{职业发展规划}李晓光管理学原理第六章预测

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1、第六章 预 测,第一节 计划工作的前提条件和种类 第二节 决策的含义 第三节 决策的类型 第四节 预测与决策的方法,第一节 计划工作的前提条件和种类 1. 计划工作的前提条件 即计划在实施过程中预期的内外部环境。 现代管理的特点之一就是强调预见性。一个有成就的管理者不是当情况发生变化时能及时做出反应的人，而是能预见变化，提前采取行动的人。124,2. 计划工作的前提条件的类型 P125,3、预测的含义 预测是对未来环境所做出的估计 确定计划工作的前提条件需要进行预测工作。这种估计不是凭空臆测，而是根据事物的过去和现在去推测它的未来，由已知预计未知。 预测是联系过去和未来的桥梁。125,4、预测

2、的作用 有助于认识和控制未来的不确定性，将对未来的无知降低到最低程度； 使计划的预期目标同可能变化的外部环境与经济条件保持一致； 事先了解计划实施后可能产生的结果。126,3.预测的步骤 提出预测课题和任务； 调查、收集和整理资料； 建立预测模型； 评定预测结果； 将预测结果交付决策。126-127,第二节 决策的含义 1.决策的概念 为了达到目标，从两个以上可行性方案中选择一个合理方案的分析判断过程。128 决策的两方面的因素： “目标”和“代替方案”,2.决策的地位和作用 决策是管理的基础； 决策是计划工作的核心。 决策是各级各类管理者的首要工作。,3.正确决策的特征 决策要求有明确而具体

3、的决策目标； 决策要求以了解和掌握充分的信息为基础； 决策要求有两个以上备选方案；,决策要求对所有可行性方案进行综合分析和评估； 决策所追求的是最可能的优化效应。 129-130,应 用,分析组织决策的过程。,第三节 决策的类型 1.例行问题和例外问题 例行问题是指那些日常的、重复出现的管理问题。 程序化决策 例外问题是指那些偶然发生、新颖、性质不完全清楚、结构不甚分明、具有重大影响的问题。130-131 非程序化决策,2.决策的类型（了解） 按决策范围分类： 战略决策和战术决策； 按决策对象的内容： 程序化决策和非程序化决策；,按决策的依据分类： 经验决策与科学决策； 按决策中变量之间的关系

4、分类： 肯定型决策、非肯定型决策和风险型决策； 按决策的评价标准分： 有最优标准、满意标准和合理标准之分。 131 （注意P132第二段）,上层主管人员做出的决策，趋向于： 非程序化、战略的、科学的、非肯定型决策 下层管理人员做出的决策，趋向于： 程序化、战术、经验、肯定型决策,3、程序化决策与非程序化决策 程序化决策 （处理例行问题） 指决策可以程序化到呈现出重复和例行的状态，可以程序化到制定出一套处理这些决策的固定程序，以至每当它出现时不需要再进行重复处理。 即针对常规性、反复性的例行问题，可以制定出一套例行程序来处理的决策。,程序化决策又称为“结构良好的决策”。 非程序化决策 （处理例外

5、问题） 即“结构不良的决策”。132 注意：P133 图示,传统程序化决策技术中最普遍的是惯例。 与惯例相关的是标准操作规程。 组织结构也是一种有效、全面的程序化决策手段。 现代程序化决策技术几乎全部包含在运筹学和管理信息系统两种技术和手段中。进行非程序化决策的技术与人们解决问题的心理过程有关。133-134,4.决策有效性的标准 最优决策（理性决策） 134 该观点可以追溯到泰罗，并为运筹学和管理科学家们一贯坚持。 满足最优决策的条件是： A、问题清晰明确； B、目标单一明确（利润最大化）； C、所有方案已知； D、偏好清楚、意志、稳定；没有成本、 时间约束。,满意决策（有限理性决策） 13

6、5 代表人物是西蒙 以满意标准衡量决策有效性，即有限理性决策。,合理标准 代表人物是孔茨。 这一观点认为： 环境具有不确定性，决策做到完全合理是很难的，但管理者应在合理性的限度内，根据变化的性质和风险大小尽可能地做出最好的决策。136 合理性决策标准的实质： 强调决策过程各个阶段的工作质量最终决定了决策的正确性和有效性。,第四节 预测与决策的方法 一、预测方法大致分为三类： 1、外推法 2、因果法 3、直观法 136,1.外推法 利用过去的资料来预测未来状态的方法 这种方法承认事物发展的延续性，同时考虑事物发展中随机因素的影响。 用处：多用于短期与近期预测中 最大优点：简单易行 时间序列分析法

7、是外推法中常用的一种。 137-138,时间序列分析 定量预测方法之一，它的基本原理： 一是承认事物发展的延续性。应用过去数据，就能推测事物的发展趋势。 二是考虑到事物发展的随机性。 任何事物发展都可能受偶然因素影响，为此要利用统计分析中加权平均法对历史数据进行处理。 该方法方法简单易行，便于掌握，但准确性差，一般只适用于短期预测。,2.因果法 找到变量之间的因果关系，据此预测未来。 回归分析预测法是其中的一种。,3.直观法 主要靠人的经验和综合分析能力进行预测的方法。 德尔菲法是其中之一 138,4.德尔菲法 （专家预测法）： 记名投递征询意见； 统计归纳； 沟通反馈意见； 多次反复 可以取

8、得一致的意见 140,二、决策方法有两大类，即主观决策法和计量决策法。141 1.主观决策法 利用心理学成果，采取有效的组织形式，在决策过程中直接利用专家的知识和经验，根据已掌握情况和资料，提出决策目标及实现目标的方法，做出评价和选择。,2.计量决策方法 决策的“硬技术”，它建立在数学工具基础之上 边际分析法 根据这一方法，如果组织的目标是取得最大利润，那么当追加的收入与追加的支出相等时，这一目标就能达到。,费用效果分析法。 其基本思想是找出每种方案费用与效果的对比关系，据此进行方案的选择。 概率方法 效用方法 期望值方法 决策树是期望值方法的一种。 博弈论方法,线性规划方法 决策树法 适用于

9、带有不确定性的风险型决策。决策树是以树状图示来表示决策问题的各种可能性，并用符号表明各种不肯定事件可能发生的概率，在此基础上进行择优决策。,第七章 组织工作概述,第一节 组织工作的含义 第二节 影响组织结构的因素 第三节 组织工作原理,第一节 组织工作的含义 1.组织工作 (识记） 设计和维持一种有助于有效的集体活 动的组织结构的活动过程。P151,2.组织结构 组织中划分、组合和协调人们的活动和 任务的一种正式的框架。 表现为组织各部分 排列顺序 空间位置 聚集状态 联系方式 相互关系 P151,3、组织工作的内容 （领会） 职位设计； 管理宽度与组织纵向层次设计； 横向部门设计； 职权设计

10、； 组织结构的协调和整合； 组织变革。P152,3.组织工作的特点 （领会） P153 组织工作是一个过程 包括职位设计、纵向层次和横向部门设计、职权设计、组织结构协调等过程； 组织工作是动态的 组织环境是不断变化的，当环境发生变化时必须对组织结构进行必要调整。,充分考虑非正式组织的影响 使非正式组织与组织的目标保持平衡， 避免对立，并充分激励非正式组织的积极作 用。P153,第二节 影响组织结构的因素 1.技术 154 技术：是将组织的输入变为输出的过程。,乔安.伍德沃德将企业使用的技术分为三类： A、单件小批量生产技术； B、大批量生产； C、连续流程性生产。 研究发现，在单件小批量与连续

11、流程性生产中，组织结构多趋向于有机式结构，而在大批量生产中，则多趋近机械式结构。 P154-P155,2、外界环境 稳定环境 机械式结构 不稳定环境 有机式结构 不过，这种影响在同一个组织中的不同部分之间也是不同的。组织的每一个部门都以各自独特的方式适应着环境。P155,3、组织规模 一般用组织正式雇员人数来表示组织规模。 与小型组织相比，大型组织的职位专业化程度要高，并具有更多的标准程序、规则、规章制度等，同时分权化程度也更高。,4、组织生命周期 156 诞生 青年阶段 壮年阶段 成熟阶段 一般来说，随着组织向下一阶段发展，组织规模变大，同时更机械，更分权，专业化、正规化程度更高。,5.组织

12、战略 企业总体战略 事业层战略 职能层战略 三个层次的战略均在不同程度上影响着组织结构的构成与特征。157,第三节 组织工作原理 1.目标统一原理 提高组织运行效率，需要建立协调一致、相互联结的目标体系，充分发挥目标的激励作用，通过目标来统一组织各部门和个人的活动。,2、分工协作原理 提高组织运行效率，必须合理设计管理层次，合理划分部门，合理设计职务与岗位。同时，在合理的任务与工作分工基础上，加强相互之间的合作与协调。,3、管理宽度原理 提高组织运行效率，必须根据具体情况确定合理的管理宽度，即管理者监督和管辖其直接下级的数量。,4、责权一致原理 提高组织运行效率，职务的职权和职责应该对等一致。

13、 集权与分权相结合的原则 集权管理是社会化大生产保持统一性与协调性的内在需要。但是，集权又有其致命的缺陷：弹性差、适应性弱，过度集权有可能造成组织窒息。管理者应根据实际情况，认真处理集权与分权的关系。,第八章 组织结构的设计与运行,第一节 职位设计 第二节 纵向设计层次划分 第三节 横向设计部门划分 第四节 组织结构的类型,第一节 职位设计,职位设计 将若干工作任务组合起来构成一项完整的职位。 从分工和协作的意义上讲，组织实际上是一种有意识地形成的职位结构或角色结构。 161,在20世纪上半叶，职位设计与劳动分工、工作专业化意义相同。为了克服过度专业化分工所带来的弊端，目前有关职位设计的方法包

14、括： 162 职位扩大化主张把若干狭窄的活动合并为一件工作，以扩大工作的广度和范围。 职位轮换让员工定期地从一项工作更换到另一项工作上去。职位轮换有助于更好地培养和激励管理人员。,职位丰富化一种强调充实和丰富工作内容的职位设计方法。通过下放部分管理权限（在一定程度内可以自主决定工作内容、工作方法和进度等），增加员工对工作的自主性和责任心，使其体验工作的内在意义、挑战性和成就感。 工作团队围绕群体而非个人设计职位的一种方法。自主管理团队是工作团队的一种形式。这种团队享有相当大的自主权，除了安排工作进展、决定工作方法之外，团队甚至可以自己挑选成员、自主考评工作绩效以及决定对团队成员的惩戒。 163

15、,职位设计的要求 按照哈克曼和奥海姆的职位特征模型，可以用激励潜力分数衡量某一职位对人的激励程度。其中，技能的多样性、任务的统一性和任务的重要性决定了工作的意义。拥有自主权能够为任职者带来责任感，反馈能够使任职者了解自己的工作绩效。 这一模型认为，激励潜力分数还受到个人成长需要（即自尊与自我实现的需要）强度的影响。 164,第二节 纵向设计层次化分,层次的划分 管理层次应根据组织的任务量与组织规模大小而定。 管理层次可以分为上中下三层，即最高经营管理层（战略决策层）、经营管理层、执行管理层（操作层）。 安东尼结构把经营管理分成三个层次：战略规划层、战术计划层和运行管理层。 166,管理宽度与管理层次成反比。扁平结构是管理层次少而管理宽度大的结构。 优点： 有利于缩短上下级距离，密切上下级关系； 信息纵向流通快，管理费用低； 有利于培训下属人员； 被管理者容易获得满足感。 缺点： 不利于监督下级； 增加了同级间沟通联络的困难。 167,高耸结构 是管理层次多而管理宽度小的结构。 高耸结构管理严密、分工细致明确。 但上下级需要协调的工作加剧，上下级意见沟通和交流受阻，同时，随着管理层次增加，上级对下级的控制变得困难。 管理严密也影响了下级人员的积极性与创造性。 168,管理宽度 即管理幅度，指管理者能有效监督