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1、主讲：STEVEN CHAN 制造业管理专家/工商管理硕士,国内制造管理专家 168培训网资深讲师 中国培训网（China-train）金牌讲师 MMC（制造管理中心）资深顾问,历任世界五百强日资企业设备主管、工艺开发经理、制造部经理等职。在国际知名企业任职时间长达十三年之久，拥有丰富的现场管理实战经验。,精通电子、机械、制药等行业的高技术领域制造管理，曾师从小川一也（日本能率协会管理中心专家,日本WF 领导的重要标志? （有下属随从、有组织授权、有个人魅力） 班长究竟是不是名付其实的企业领导?（是）,一、几个基层管理员不可不知的概念,1.2: 人手和人才的概念; 班长到底是人手还是人才?（是
2、人才）,领导工作恰到好处 1、放权，放任与放纵。 2、事情，人情与感情。 3、原则，规则与制度。 4、判断，果断与武断。,二、全能型车间主任的自画像,放权、放任与放纵。如果说放权是允许，放任是默许，放纵就是绝对不许。所以上司在工作中，对下属应该懂得如何科学放权，知道怎样合理放任，做到不让下属放纵。无论是放权、放任、还是放纵，主动权都把握在上司手上。把握的艺术是正常情况下放权，特殊情况下可以放任，但任何情况下都不能让下属放纵。,二、全能型车间主任的自画像,事情，人情与感情。说事情可以作为依据，人情可以作为参考，感情则可以改变事情和人情。所以这三者上司必须明确区分，理智对待。中国人办事情讲人情，重
3、感情是一种文化，既然是文化就需要去迎合和尊重。所以在我们国家办事情时，毫不给面子和从不讲感情是不行的，否则别人会说你傻。必要时还必须带有一点这种色彩。但这种色彩又不能太浓，太浓的话别人会说你更傻。,二、全能型车间主任的自画像,原则，规则与制度。如果说原则是一条底线，规则是一条“三八”线，制度就是一条导火线。原则既可以在你的心中，也可以告诉别人。规则最少是两个人之间的约定，可以不形成文字。制度需要大家都知道，不但要形成文字，而且还必须具有约束力，还要做到公平、公正、公开。所以做人做管理都要有底线、懂规则、讲制度。,二、杰出班长/主任的自画像,判断，果断与武断。如果说判断是一种辨别力，果断是一种行
4、动力，武断就是一种强制力。会判断的人在工作中知道审时度势，不会轻举妄动。能果断的人在工作中懂得把握时机，不会优柔寡断。用武断的人在工作中只会一意孤行，不会深得人心。所以做人做管理要学会遇事懂得判断，办事英明果断，不要优柔寡断。,二、全能型车间主任的自画像,领导做到“四不要” 1、不要无事空忙。 2、不要言无节制。 3、不要装模作样。 4、不要独揽功劳。,你还是啦啦队长,二、全能型车间主任的自画像,车间主任的双重领导地位,战略领导,运营领导,团队领导,全球知名的战略领导研究专家: 约翰阿戴尔对领导层级分类,建设团队,发展个人,完成任务,二、全能型车间主任的自画像,按照你过往的工作经验和观点:你能
5、否说出车间主任的四种真实身份? 1.是设计师； 2.是导师； 3.是教练； 4.是家长；,二、全能型车间主任的自画像,1.车间主任设计什么?,整个生产部门的运营体系就是 一台机器， 车间主任就是 设计师 ；,二、全能型车间主任的自画像,1.车间主行设计什么?,设计车间的经营蓝图；,设计车间的组织结构；,设计车间的运作流程；,二、全能型车间主任的自画像,2.车间主任怎样充当导师的角色？,所有下属是问题的 发现者 者，也是问题的 解决 者， 更是问题的 制造者系统 者，但他们最大的缺限是就 是缺少 系统化 的思维。因此你要做导师。,二、全能型车间主任的自画像,2.车间主任怎样充当导师的角色？,引导
6、车间业务发展的方向； 引导下属人员的思维方式和思想认识； 指导业务的技能（发表你的看法）； 指点工作中的不足和缺陷；,二、全能型车间主任的自画像,3.为什么车间主任不是完全型教练?,教练是冠军们的指导者和老师，虽然他们能够训练出为国争光的健儿。但是他们绝对不可能去代替选手参加比赛。车间主任是不害怕任何一位下属的离开的。所以车间主任不是完全的教练。,二、全能型车间主任的自画像,3.为什么车间主任不是完全型教练?,下属会的东西你不一定要事事会： 下属精的东西你不一定比他精； 下属去做事你不必都要去做。,二、全能型车间主任的自画像,4.为什么要是家长?,团队本来就是一个大家庭，你就是家长； 下属以你
7、为尊，重大事件向你请示； 如果你不是家长，下属就会缺少人性的关爱和亲情； 也就没有归属感； 你是他们工作中的灵魂。,二、全能型车间主任的自画像,态 度,行 为,方 法,人 生,习 惯,高度决定： 角度改变： 尺度把握： 最后是： 态度 决定一切。,二、全能型车间主任心态认知,对待报酬的两种心态:,提供超出你所得酬劳的服务，很快，酬劳将超出你所提供的服务。 直接报酬不是你个人价值的全部表现,一名领导者的个人总价值还应包括很多无形的财富; (例如:领导的信任、下属的尊敬、自我提升与未来),二、全能型车间主任心态认知,对待下属的三种心态:,1).下属的成功就是你的成功; (永远不要说的一句话: 还是
8、我英明吧!) 2).优秀的领 导者从不担心下属替代自己的位置; (永远不要有的一种想法:千万别让下属超过我) 3).什么是海阔鱼跃,天高任鸟飞; (永远不要做的一件事: 故意为难要离开的下属),二、全能型车间主任心态认知,三、实战训练：如何管理好你的班长？,3、1、班长有哪四种不称职表现？ 1、找不到工作的重心； 2、思想顽固； 3、好的东西不能习惯性坚持； 4、悟性不强。,三、实战训练：如何管理好你的班长？,3、2、 班长为什么总是忙而乱？ 1、找不到工作的重心； 2、承担了不应该承担的工作。,三、实战训练：如何管理好你的班长？,3、3、 班长有哪些事情做了等于不做？,三、实战训练：如何管理
9、好你的班长？,3、4、怎样才能发挥出班长的能力和优势？ 明确岗位职责，并将工作简单化 看、排、跟、盯,三、实战训练：如何管理好你的班长？,3、4、怎样才能发挥出班长的能力和优势？ 1、放下思想包袱，轻装上阵 2、脱产管理，保障健全 3、“三现主义”式教育,现场管理的定义(广义与狭义) 现场管理的六大项目与三大核心 现场管理的五大对象 现场管理工作的三大基石 现场管理的三大败笔 现场管理水平的三个层次 现场管理水平提升的三个步骤 思考:各部门的工作重心是什么,第三讲：系统认识现场、认准职责,现场管理的六大项目与三大核心:,六大项目: 效率 、品质、成本 、交期、士气、 安全。,三大核心: 品质、
10、 成本、 交期。,第三讲：系统认识现场、认准职责,什么是现场管理的五大对象: 1） 人 ； 2） 机 ； 3） 物 ； 4） 法 ； 5） 环 ；,第三讲：系统认识现场、认准职责,第三讲：系统认识现场、认准职责,什么是现场管理的四大基石: 1） 5S管理活动 ； 2） 可视化管理 ； 3） 班组团队建设 ； 4） 员工合理化建议 ；,第三讲：系统认识现场、认准职责,什么是现场管理的三大败笔: 1）不合理 ； 2）不统一 ； 3）不规范 ；,第三讲：系统认识现场、认准职责,什么是现场管理水平的三个层次: 1） 问题看得见 ； 2） 问题能发现 ； 3） 问题挑不出 ；,第三讲：系统认识现场、认准
11、职责,什么是现场管理提升的三个步骤: 1） 完善 ； 2） 改善 ； 3） 改进 ；,第三讲：系统认识现场、认准职责,思考:各部门的工作重心是什么？ 1）生产 协调 ； 2）设备 维护 ； 3）品质 控制 ； 4）物料 保障 ； 5）技术 发现 ；,第四讲：把握N种管理系统/体系构筑的精髓 观念：ISO9000的效用是提升企业的体质 问题：为什么只求证书不求正本？ 观念：精益就是把复杂问题简单化（TPS） 问题：到底是什么创造了TOYOTA神话？ “看板生产方式”是一种误导 观念：“5S”不治百病，但能防百病 问题：“5S”管理为什么不是一种模式？ “5S”的精髓所在并不是真正的5个“S” 为
12、什么只能是“5S”而不是“6S、7S”,讨论：ISO9000对中国企业来说到底是体系还光环？ 观念：ISO9000的最基本效用是什么？问题：为什么只求证书不求正本？,第四讲：把握N种管理系统/体系构筑的精髓,讨论：ISO9000对中国企业来说是光环 观念：ISO9000的最基本效用是提升企业体质问题：因为我们是在为做体系而做体系，根本没有达到强化企 业体质的目的,第四讲：把握N种管理系统/体系构筑的精髓,问题：“精益”最核心的解释是什么？就是（TPS）吗？问题： 到底是什么创造了TOYOTA神话？ “看板生产方式”是一种误导,第四讲：把握N种管理系统/体系构筑的精髓,1、“精益”最核心的解释就
13、是把复杂问题简单化 2、 是丰田人创造了TOYOTA神话，而不是JIT 3、“看板生产方式”是一种信息传票化生产方式,第四讲：把握N种管理系统/体系构筑的精髓,观念：“5S”不治百病，但能防百病 问题：“5S”管理为什么不是一种模式？ “5S”的精髓所在并不是真正的5个“S” 为什么只能是“5S”而不是“6S、7S”,第四讲：把握N种管理系统/体系构筑的精髓,观念：品质是意识决定成败 问题：怎样才能强化员工的品质意识 如何从更高层次理解品质“三不政策” 如何从更宽的层面理解“品质是制造出来的” 为什么说品质和缺陷是完全不同的两回事 只要构筑TQM和6就能解决质量问题？ 观念：多批少量不是“多”
14、和“少”而是“小”而“快” 问题：什么是多批少量运行的“六化原则” 构建标准换型程序的“四大要点” 观念：TPM的主要目的是构筑更可靠的现场管理基础。 问题：TPM就是全员生产保全？,第四讲：把握N种管理系统/体系构筑的精髓,观念：品质是什么决定成败？ 问题：怎样才能强化员工的品质意识？ 什么是品质的“三不政策”？ 如何从更高层次理解品质“三不政策”,第四讲：把握N种管理系统/体系构筑的精髓,观念：产品即人品 问题：为什么说品质和缺陷是完全不同的两回事 只要构筑TQM和6就能解决质量问题？,第四讲：把握N种管理系统/体系构筑的精髓,观念：多批少量不是“多”和“少”而是“小”而“快” 问题：什么
15、是多批少量运行的“六化原则” 构建标准换型程序的“五大要点” 观念：TPM的主要目的是构筑更可靠的现场管理基础。 问题：TPM就是全员生产保全？,第四讲：把握N种管理系统/体系构筑的精髓,问题：什么是多批少量运行的“六化原则” 1） 生产线U形化或者可变化； 2） 设备小型化（即在满足生产需要的前提下尽量轻便化）； 3） “5S管理”与“目视管理”彻底化； 4） 品种换型程序化； 5） 员工利益直接化，清析化； 6） 员工多技能化。,第四讲：把握N种管理系统/体系构筑的精髓,构建标准换型程序的“四大要点” 1）生产线换型的一般步骤； 2）设定各设备转换的目标时间； 3）制定各设备转换的标准步骤； 4）健全转换过程的拉动系统。,第四讲：把握N种管理系统/体系构筑的精髓,第五讲： 把握内涵 吸收精髓 生产效率与生产能力识别 生产方式与生产原理识别 标准化作业的三大内涵 生产效率的三大内涵 经济动作的三不原则 练习: 生产线平衡处理综合练习,生产能力与生产效率识别: 能力：单位时间里标准产量 效率：单位时间里产出与投入的比,生产原理与生产方式识别: 生产原理：支持生产过程的科学理论 生产方式：使支持生产过程的科学原理得以实现的手段,标准化作业的三大内涵 1、 ； 2、 ； 3
