《{人力资源绩效考核}绩效管理之绩效绩效考核与绩效管理1》由会员分享，可在线阅读，更多相关《{人力资源绩效考核}绩效管理之绩效绩效考核与绩效管理1（41页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。
1、绩效管理Performance Management,重庆工商大学管理学院,专 业： 人力资源管理 教 师： 王昌林,思考几个问题： 为什么要进行绩效考评？,1）组织角度组织需要了解员工的工作状况及结果，奖优罚劣，以使员工努力的方向和组织发展的方向保持一致。 2）个人的角度从内心来说，员工希望组织对其工作表现和结果作出客观评价，以使自己的努力得到承认。,南郭先生,为什么说绩效管理是人力资源管理的重点和难点,绩效本身的多因性和多维性 现代管理在某种程度上说是基于绩效的管理 绩效考评方法复杂性 绩效管理的复杂性,管理实践一日千里管理理论层出不穷管理方法日新月异而专业教学大部分停留在导论式的管理知识
2、ABC宣教中,因此，同学们应该广开视野，主动去了解或融入企业实践中。,学习中需要注意的问题：,课程参考书目,1绩效管理何以见绩效，杨序国，何稳根著，湖南科学技术出版社，2006 2绩效管理魔力：世界知名企业如何创造可持续价值，安德烈A. 德瓦尔著，上海交通大学出版社，2002 3绩效管理实务手册:第2版，武欣编著，机械工业出版社，2005 4绩效测量反思:超越平衡计分卡，(美)迈耶著，机械工业出版社，2005 5企业薪酬与绩效管理体系设计，奚玉芹，金永红，机械工业出版社，2004,中 文 刊 物,1、人力资源开发与管理 2、海外劳动经济与人力资源管理 3、中国人力资源开发 4、人力资源管理 5
3、、管理工程学报 6、企业管理 7、管理者 8、管理现代化,学习本门课程的方法,教学计划,课程及考试安排,共16次课，48学时，其中安排2-3次案例讨论，一次模拟实践 讨论及实践分成小组进行 考试：平时成绩3，含考勤，课堂纪律及讨论和实践 期末考试成绩7 闭卷,课程内容,该课程的主要内容有：绩效、绩效考核与管理的基本理论，系统的绩效管理体系，绩效管理的基本流程，非系统的绩效考核技术，系统的绩效考核技术、团队绩效考核技术，基于素质的绩效考核，组织实施绩效管理体系的问题与对策等。,学习目的,绩效管理是系统研究绩效管理过程及规律、管理架构、管理方式及方法的一门科学。 其目的是从系统的视角展现绩效管理的
4、全过程，帮助学生从绩效管理的角度理解绩效评估。 通过对该课程的学习应使学生比较全面地理解绩效管理在企业管理中的作用，为后续管理实践奠定基础，培养学生将来从事绩效管理的能力。,第一章 绩效、绩效考核与绩效管理,教学目的 认识绩效的概念；系统地认识绩效考核的概念，明确绩效考核的目的和原则，如何选择绩效考核的方法、信度效度以及影响因素；了解绩效管理思想的演变；绩效管理与绩效考核的差异；绩效管理在企业管理中的作用。 教学时数6学时教学方法与手段讲授与课堂讨论。,第一节 绩效,一绩效的基本概念,绩效是什么（performance）,牛津现代高级英汉词典： Performance-”执行、履行、表现、成绩
5、”，这种界定本身含糊不清 绩效：是一个多维建构，观察和测量的角度不同，其结果也会不同。 -Bates 和 Holton (1995) “所有的组织都必须思考绩效为何物？这在以前简单明了，现在却不复如是。策略的拟订越来越需要对绩效的新定义”。 -彼得F德鲁克（PeterfDrucker）,绩效：雇员经过考评并被企业认可的工作行为、表现及结果。,绩效是什么（performance）,从管理学的角度看，绩效是组织期望的结果，是组织为实现其目标而展现在不同层面上的有效输出，她包括个人绩效和组织绩效两个方面。 从经济学角度看，绩效与薪酬是员工和组织之间的对等承诺关系，绩效是员工对组织的承诺，而薪酬是组织
6、对员工作出的承诺。 从社会学的角度看，绩效意味着每一个社会成员按照社会分工所确定的角色承担他的那一份职责,目前对绩效界定的三种基本认识,绩效是结果。 绩效是行为。 绩效不是对历史的反应，而强调员工潜能与绩效的关系，关注员工素质，关注未来发展,“绩效是结果”观点的依据,“因为工作结果与组织的战略目标、顾客满意度及所投资金的关系最为密切。”- Bernadin(1995) 一个人留下的东西，这些东西与目的相对独立存在。-Kane(1996) 绩效结果有不同的界定：职责、关键结果领域、结果、责任、任务及事务、目的、目标、生产量、关键成功因素,“绩效是行为”观点的依据,许多工作结果并不一定是个体行为所
7、致，可能会受到与工作无关的其他因素的影响。（Czrdy and Dobbons,1994;Murphy and Clebeland,1995） 员工没有平等地完成工作的机会，并且在工作中的表现不一定都与工作任务有关(Murphy,1989） 过分关注结果会导致忽视重要的行为过程，而对过程控制的缺乏会导致工作结果的不可靠性，不适当地强调结果可能会在工作要求上误导员工。,关于绩效行为定义的其他观点：“任务绩效与关系（周边）绩效” p6,鲍曼和莫托维德罗 Borman & Motoidlo(1993) 关于绩效的二维模型：行为绩效包括任务绩效和关系（周边）绩效 任务绩效：所规定的行为或与特定的工作熟
8、练有关的行为；（正式定义的工作） 关系绩效：自发的行为或与非特定的工作熟练有关的行为（超职责行为）；,第三种绩效观点的依据,知识经济的到来带来了对知识型员工的考核和评价要求（以素质为基础的考核）,绩效的五种定义及适用情况对比,绩效就是完成工作任务 绩效就是工作结果或产出 绩效就是行为 绩效是结果与过程的统一体 绩效=做了什么(实际收益)+能做什么(预期收益),实际上，绩效的含义是非常广泛的，不同的时期、不同发展阶段、不同的对象，绩效有它不同的含义。下表对几种绩效的主要定义适用情况进行了说明。,绩效的三个特点：,绩效,机会：“运气”,环境：企业内部的客观条件（氛围）、外部组织。,外因,能力：员工
9、的工作技巧和能力水平。,激励：员工的工作状态，即工作的积极性,内因,1）多因性受许多主客观因素影响：能力、激励、机会、环境 P=f(A, M, O,E),2）多维性员工的工作绩效要从多方面考察，不能只看一个方面,例：员工-不仅考察工作数量，还要考察其工作质量、原材料消耗、出勤状况等等。 部门经理部门的经营指标，对部下的监控、指导、创新。,3）动态性员工的绩效是发展的。,优秀学生的标准？,二绩效指标与绩效标准,“绩效指标与绩效标准”,请举例说明“指标”与“标准”的区别？,“指标与标准”,指标： 从哪些方面对工作产出进行衡量或评估；解决我们需要“评估什么”的问题 标准： 在各个指标上分别应达到什么
10、样的水平；解决要求被评估者做得“怎样”或完成“多少”的问题,请举一些绩效指标与绩效标准的例子,“基本标准与卓越标准”,“基本标准与卓越标准”,基本标准： 对某个被评估对象而言期望达到的水平；对一定的职位来说，可以有限度的描述出来；是每个被评估对象经过努力可以达到的。 其作用主要是用于判断被评估者的绩效是否能够满足基本的要求 评估结果主要用于决定非激励性的人事待遇，如基本的绩效工资等。 卓越标准： 对某个被评估对象未做要求和期望但是可以达到的绩效水平；不可以有限度的描述出来，通常是没有天花板的 其作用主要是用于识别角色榜样。 评估结果可以决定激励性的待遇，如额外的奖金、分红、职位的晋升等等。,请
11、举一些基本标准与卓越标准的例子,“设计绩效标准应注意的问题”,考核标准的压力要适度 考核标准要有一定的稳定性,三绩效标准的衡量,“什么是绩效标准的衡量”,是指对绩效指标达成程度的状态的描述。一般采取量化和非量化的两种方式。 有描述性指标标准和量化指标标准,举例,“描述性指标标准”p18,整体性判断的分级描述。 区分要素等级，不描述等级标准 分要素的描述性评估,优点：定义简单，判断成本低。 缺点：判断困难，缺乏客观性，因为他把不同的绩效方面如知识、经验、行为、态度、结果等，交叉在一起，因果关系不分，重要程度不分，而且可能存在重复评估的问题。,缺点：各个要素的分级标准是无法统一的，它只能依赖管理者
12、对各级标准的自我理解，当管理者不能承担考核责任时，很容易使考核流于形式,“量化指标标准”p22,基准点的位置 指标标准等级差距,四绩效的控制与改进,“绩效的控制与改进”,确认绩效指标 和绩效标准,通过绩效考核 与管理实现控制 与改进,同时关注绩效 的形成过程 和最终结果,关注绩效形成过程及绩效结果的持续改进，关注绩效水平的不断提升，正是绩效管理的思想所在,五建立高绩效的组织文化,“良好的组织文化对企业绩效有强大的推动作用”p25,能够带动员工树立与组织一致的目标，并在个人奋斗的过程中与组织目标保持一致 能为员工营造出一种积极的工作氛围，通过共享的价值观念和相应的管理机制，从而产生一个合适的鼓励
13、积极创造的工作环境。,“高绩效企业文化的特点”p25-26,奖惩分明，创造一种公平考核的环境，制造一种主动沟通的氛围 鼓励员工积极学习的文化，为员工提供必要的学习、培训的机会，使员工不断提高素质。 创造一种良性竞争的工作氛围（如考核中适当采用相对考核方式，把属于同一工作水平的同仁放在一起评比，以为比较的立基点一致，所以能看出每个人在该工作领域的表现） 使工作丰富化的文化 提倡多变，鼓励承担责任的文化 为高素质人才提供发展机会和有吸引力的工作环境的文化 通过满足客户需求来保障股东利益的文化,“建设高绩效企业文化的配套措施”,经常宣传高绩效企业文化的好处，说明企业实施某种政策、塑造某种文化的原因 提供各式各样的训练，帮助员工适应企业的变革 员工考核制度紧扣高绩效企业文化 考核制度与员工个人技能发展相结合，员工自我培训计划书与考核系统相结合。 当宣传与训练都无法使某些员工与高绩效文化兼容时，不必勉为其难，应将其辞退。,
