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1、改善提案,1,改善提案知識,2,改善概論,第一章,3,甚 麼 是 改 善 ?,4,為達成工作的目的，追求更好的手段、方法， 重點在於更加簡化手段、方法。,改善: 一種企業經營理念，用以持續不斷地改進工作的做法和提高人員 的效率等。 改善: 是由於持續不斷的努力，所產生的諸多的小步伐改進，而逐次累積 而成。 改善: 能夠勝任此項工作的普通能力及常識。 改善: 就是超越目前所賦予的水平。 改善: 強調要以員工的努力,士氣，溝通,訓練，團隊,參與及自律來達成目 標。這些都是一種常識性和低成本的改進方式。改善是全員的工作。 改善: 改善不是做或不做都可以的，是當今經營戰略不可或缺的要素。,甚麼是改善?
2、,5,方法或手段,改 善,改得更好,目的,A,B,C,甚麼是改善?,改善的重點在於更加簡化手段、方法。,用最簡單的方法達到同樣目的的就是改善。,6,何謂改善,改善就是輕鬆的動手做,改善沒有必要先去想改善是件很困難的事，只要以愉悅的 心情輕鬆地展開活動即可。所以不必先訂定詳細的計劃，詳加 計算且縝密思索最佳組合方案。,改善必須持續不斷,持續不斷地進行改善值得鼓勵。 首先，先試作看看，如果效果好的話，再做一件!再做一件!這就是改善的竅門。,7,改善的定義,改善的就是“為了能夠更快速的達到業務目的，所做的手段選 擇及方法變更”。也就是根據“目的”及“手段”的關係所下的定義。 任何工作必然有其目的，每
3、位員工必須為其各自的目的全力 以赴。問題是每個人所被交付的“任務目的”，似乎只有一個達成 的方法或手段。如果手段、方法真的只有那麼一個的話，就沒有 可供改善的空間，當然也就不必說甚麼改善了。唯一的方法就只 有努力認真的工作。 但是有許多的情況是: 達成目的的方法並不限於一個，應該 可以有好幾個吧! 然而，我們卻有偏好於“一种方法”的傾向。 但是在今日這樣激烈變化的時代里，為了配合條件或狀況的 變化，“作法”就必須給予相對的變化才行。這就是“手段選擇、方 法變更。”,何謂改善,8,改善就是省力省事的方法,為了能夠更快更好的達成目的，所做的手段選擇、方法變更。 用淺顯易懂的話來講，就是“省力省事的
4、方法”。 我們的工作項目中，必然有所謂的“絕對無法省略的部分”以 及“可以省略的部分”。 改善不是要將這些“必要的部分”予以省略，我們要從“可以省略的部分”予以省略，就是改善。同時，再把從省略的部分所得到的能力或時間，投入到“絕對無法省略的重要部分”，這种態勢就 是所謂的“積極型的省略法”，或可以稱為“有價值的省略法”。 “改變作法的省略法”就是實施“改善”，就是要做到“省略不必要的項目，但是重要的項目絕對不能遺漏”。,何謂改善,9,改善就是要動動腦筋,所謂“改變作法的省略法”，若用更簡單易懂的話來說，就是 “勞心”和“勞力”這二個截然不同的項目。 在我們的工作當中，存有各种困難或問題，至於解
5、決的方法 則有二項，一是“勞苦”，另一個是“勞心”。 “勞苦”也可以順利解決問題，只是它的作法都一成不變，即 意味著這類工作一再重復，且持續不斷的拼命工作。正因為都在 同樣 (沒有進步) 水準工作，所以年年就只能維持同樣“勞苦”的工 作態勢。 工作的作法一成不變的話，要有進步，要更加辛苦才能達到 目標。 “勞心”的“動腦筋”卻代表著“作法”多多少少有所變化，相對 的，每一次的變化或多或少能看到一點小進步。,何謂改善,10,修繕不是改善,修繕是沒有對真正的原因去採取措施。改善是對真正原因而 採取措施。 修繕會使同樣的現象持續不斷地發生。 一旦找出真因來下對策，因該項原因所引起的不順或問題就 消失
6、了，或是發生的次數及時段也會減少，這就是改善。 當然，即使只做“修繕”也是必要的。因為與其將問題擱置不 管，不如正面來做“現象對策” 的處置。修繕的工作並不代表修繕 完成就結束，接下來的重要步驟就是做“原因對策”的分析和處置。,何謂改善,11,解決問題的方式有兩種,第一種是“創新” -應用最新,最高成本的科技,例如:電腦和其它工具,以及投資大筆的金錢; 第二種是“改善” -利用常識性的工具,查檢表及技巧,不須花費多少金錢!,12,改善與創新的特色,13,改善三要素及提案活動,14,構成改善的三要素,著眼: 察覺問題.發現問題.創造問題;指出問題點,應改善的重點; 著想: 要怎樣做問題才能化解,
7、解決?思考的改善案或構想;檢討其他的方法或新手段! 判斷.實施.效果: 何種改善案才能實施?如何才能實現?加以判斷,實施,並獲得成果!,15,甚麼是“問題”?,16,問題: 即是不可有的狀態，也就是現有狀態與應有狀態的差距。,問題,應有狀態,現有狀態,一個乞丐很快樂，因為他的現有狀態與應有狀態是相符合的。,17,改善意識的建立,什么是問題意識?,1.自覺應有狀態 2.掌握現實,現況 3.認知應有狀態與現實間的差距,18,會說“沒有改善的要因”,“沒有問題”的人, 應該是具有下列某一特征的人:,1.未覺察問題 2.不能預知.預測問題 3.滿足現狀,19,解決問題的三個型態,依據基準的設定方法，問
8、題點尋找方法可分為三種: 發現問題、發掘問題、創造問題。 (1)發現問題: 即覺察已經存在著的問題 (2)發掘問題: 即預知、預測未來或許會發生的問題 (3)創造問題: 即進一步設定更高水準，而創造出問題,20,提案制度,提案制度是要吸引公司員工的創意與動腦的一種經營工具!,改善.實施型提案制度特征:,1.主要是以自己的工作或職場之改善為主; 2.其目的始終都放在業務的改善,所要求的不只是構想,而更重要的是其實施! 3.改善的效果是當然的,但是更應重視的是工作場所的活性化及其員工之能力開發,21,改善提案活動的幾項指標及意義,1.件數 件數代表持續性,是用來評量是否有繼續從事改善。,2.實施率
9、: 實施率是非常重要的指標,是用來証明提案雖然小,但也是有效果的內容。,3.參與率: 參與率代表參與的推廣程度;參與率高表示活動的活性度大。,22,改善提案活動帶給公司的效益,一. 無形效益方面,1.可提升員工的工作價值觀 2.可培養員工改善思考的習慣 3.能提供員工發揮智慧的機會 4.可培養員工發掘問題與改善的能力,二.有形效益方面,1.問題的解決 2.業績的提升 3.經營更加有效率 4.有益於員工能力的開發 5.有助於商品的開發 6.業務的改善 7.工作環境的改善,使員工提高工作意愿,23,改善體制的建立,自己職場和自己工作之改善 已實施完了的提案,才是真正的改善提案 “改善報告制度”才是
10、真正的改善活動,24,實力派員工的持續系統,第一階段 要把“不知不覺的人”變成“自覺的人” 第二階段 將“只發現問題的人”要其成長為“想到問題的人” 第三階段 把“想到問題的人”使其成長為“能思考出良方的人” 第四階段 把“只有思考的人”培育成“具實現創意的實力派 人士”,25,提案 改善,改善 提案,一個建議或意見， 經相關部門審查確認 后, 決定是否可行， 可行則交由相關執行 單位執行改善。,實施完成之案 例提報出來，具有改 善成效與推廣性。,尚未實施,已實施完成,建議、意見,26,大部分的公司都在實施 “改善實施型提案制度”， 改善實施型提案制度，有以下特征: 1.主要是 以自己的工作或
11、職場之改善為主。 2.其目的始終都放在業務的改善，所要求的不只是構想， 而更重要的是其 實施。 3.改善的效果是當然的，但是更被重視的是職場的 活性化 及其員工的 能力開發。,27,改善活動的三個階段,一、參加,二、能力開發,三、效果,養成改善的習慣，培養問題意識。幫助員工學會檢討自己的工作。,改善能力的培育，教導員工學會如何運用分析問題的工具。,員工了有了興趣和能力，才考慮提案的 經濟效益，提高附加值。,28,1 對呈報到公司評委會的的提案進行評審，初步評定提案等級; 2 提出完善標準化的建議，協助標準化推委會制定成功改善之 標準化文件; 3 在規定的時間內完成評審工作，將結果匯總提報推行單
12、位; 4 在推行單位的組織下完成改善實施狀況的查核工作，及其它 相關工作; 5 及時與推行單位聯系，協助推行單位解決評審中的問題。,公司評委會職責,標準化組織職責,1 對改善提案成果的標準化文件進行審核、確認、發行及修訂， 或將改善成果納入標準化文件系統; 2 及時與推行單位聯系，協助推行單位解決成果推廣中的問題。,評委會、標準化組織職責,29,1.規劃、決策、監督、指導公司的改善提案活動; 2.指導、監督評審工作，對評委會的評審結果進行等級 和獎勵的核定; 3.指導、監督改善提案成果的推廣與實施。,改善活動中人員職責,總幹事職責,1.擬訂改善提案年度方針; 2.指導評委會的工作; 3.協助推
13、委會主任委員處理相關事務; 4.受推委會主任委托，代理推委會主任委員全面處理改善 提案活動的事務。,推委會主任委員職責,30,1 各單位內部改善提案活動辦法的制定與推行; 2 各單位提案的收集、匯總，提報推行單位; 3 協助提案人撰寫報告書及標準化文件; 4 掌握單位內部改善提案活動情況，及時與推行單位聯系， 協調解決活動中存在的問題; 5 協助推行單位完成改善成果的推廣及改善提案活動的其它 相關工作。,各單位推行幹事職責,改善活動中人員職責,31,1.管理和指導單位內部的改善提案活動; 2.評估改善提案之構想的可行性，協助提案人實施改善; 3.通過提案了解工作中存在的問題，促進工作場所的互相
14、溝通。 4.審核、確認改善過程和改善成果，在其權限內審查提案，核定 等級; 5.指導部屬進行改善，提高部屬改善能力，激發員工提出提案的 意願; 6.指導提案人提供改善成果的相關佐證材料; 7.協助提案人完成改善成果的標準化及推廣工作; 8.對單位內部的員工進行專業知識與技能的教育訓練，推廣改善 成果。,各單位主管的職責,改善活動中人員職責,32,如何解決 “提案寫完了” 之問題,無意識 的 提案活動,有意識 的 提案活動,問題來找我,我去找問題,被動,主動,培養員工的問題意識,主管的職責,33,對改善進行評價和指導, 亞特機臺鍵盤保護案 改善前: 機臺鍵盤容易流油進去，造成鍵盤損壞。 改善後:
15、 用透明塑膠薄膜將電腦鍵盤蓋住，防止油進入鍵盤。 評價: 改善後不易散熱，且無創意，沒有從根本上解決問題。需對流油的原因進行分析，進行改善。方法欠佳，不屬改善，需進一步改善。,主管的職責,34,第一階段要把“不知不覺的人”變成“自覺的人”。,第二階段是將“只發現問題的人”要其成長為“想到問題的人”。,第三階段把“想到問題的人”使其成長為“能思考出良方的人”。,第四階段要把“只有思考的人”培育成“具實現創意的人”。,使員工有不斷改善能力的培育系統,重新檢視怠惰成性的工作態度或已習慣的工作環境， 要其明白確認正常與異常間的差異，第一步即是 把握現狀。,確認問題何在? 確認要求工作的水準或目標，才得
16、以 形成 問題意識。,由工作的旁觀者變成主體者，期待其由抱怨的人 成長成改 善的人、創意的人。,與單單思考的階段相比較，必須具備實務上的知識與技術， 也需要具有判斷力、說服力與談判力。能 使改善成為現實。,35,建立工作現場改善的氣氛,世上有所謂 “262的法則”。這是集團的統計法則。譬如 說，有一組10人的集團，其中有2人做事非常地積極而熱心。另 外有2人是反抗而無法協調之人。剩下的中間的6人，即是一般 的大眾型之人，不是特別積極，也不是無法協調的人。他們是 受到組織的氣氛影響，而會傾向其中一方的群體之人。 當然這是相對來說的，當集團的性格改變時或到另外一個 集團時，就會有所變化。那二成的積極派，是不管有沒有提案
