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1、如何造就高绩效员工,人事行政部培训系列教材(二),如何造就高绩效员工,一、什么是绩效？ 二、辅导下属的方向及重点 三、领导作风的分类与适用性 四、掌握部属的特性及辅导方式 五、工作辅导（OJT）,2004/9/15 vision1,1,你将在本课程中学到：,建立辅导下属成长的正确认知 了解不同的下属分类 了解辅导下属的要点 掌握辅导下属的技法,2004/9/15 vision1,2,认识辅导,获取知识 应用技能 改变行为或技能 与他人分享,2004/9/15 vision1,3,贏家用人之道,2004/9/15 vision1,4,情景领导主张,參與式督導式,授權式,指揮式,S3,S1,S4,
2、S2,低任務導向高,人高 為 導 向低,2004/9/15 vision1,5,我的領導作風知多少？,2004/9/15 vision1,6,各式領導風格適用性比較,2004/9/15 vision1,7,员工辅导KASK图,技能训练,态度训练,知识素质教育,目标、方向,自我情景管理,2004/9/15 vision1,8,辅导员工的重点,公司要求,应该要掌握,岗位要求,最好要掌握,个人要求,必须要掌握,基本技能通用技能卓越技能,2004/9/15 vision1,9,辅导部属的六个阶段,2004/9/15 vision1,10,掌握部屬特性的培育方式,2004/9/15 vision1,11
3、,：大概不会按你所期待的做； ：不够（有问题）； ：充分（没问题）； ：毫不差错的按你所期待的做,2004/9/15 vision1,12,1、知识（knowledge）=知道的事情 业务知识、解决问题必不可少的知识 理论和体系必不可少的知识 与工作相关的其他知识 （视野开阔、经常学习、具有专业知识、能产生新创意、有调查、分析能力）,分析下属的能力（一）,2004/9/15 vision1,13,分析下属的能力（二）,2、技能（skill）=会做的事情 实务技能、解决问题的秘诀、技巧 实践中所运用的思考模式 以工作手册为标准，完成工作的能力 （善于用人、能有效利用时间、明白工作先后顺序、善于安
4、排工作、能令人满意地完成工作）,2004/9/15 vision1,14,分析下属的能力（三）,3、态度（attitude）=保持热情的方法 积极性、想法、心情 把握方法、思考方法、价值观 工作和独立性 （虚心听取别人的意见、对什么事情都能适应、多思而高效、有责任感、常有问题意识）,2004/9/15 vision1,15,分析下属的能力（四）,4、习惯（habits）=已养成并被付诸行动的东西 修养和待人接物的礼仪 人生观、工作观 工作在生活中的定位 （有原则、有号召力、有进取心、有成本意识、敢于冒险）,2004/9/15 vision1,16,下属的不同类型（能力）,M1,M2,M3,M4
5、,态度,知识,技能,习惯,0,25,0,0,10,15,10,20,20,15,2004/9/15 vision1,17,各类下属提升水平的着眼点,M1 M0：增强领导艺术（已经是明锐、出色的带头人。正因如此，才要改进缺点，争取成为人人称道的带头人） M2 M1：力争提高规划、提案能力（属于希望在工作上留有余地的一类，重点是如何提高目前的工作水平） M3 M2：强化效率意识（有效的运用成本、时间、人力） M4 M3：力争提高业务水平（独立工作）,2004/9/15 vision1,18,案例研讨：徐科长的烦恼,徐科长在公司服务业已五年了，由于工作表现一向不错，因此在一年前被升调到物料科担任科长
6、一职。在他担任科长后，有一个困扰一直就无法解决。他知道管理者是要“透过别人来完成事情”，他也很希望能够将事情尽量交给部属来完成。不过经过一段时间后，他发现，部属的能力似乎都有限，对他交办的任务，不论效率或品质都难以达到要求的标准。非常感叹，他觉得人才实在难找。因此，一方面事必躬亲的负责许多工作，另一方面也为此事情向经理抱怨，认为单位内应该补强人才；也常向人事部门要求多办培训，以协助他提升人力素质。但问题却始终没法有效地解决。,2004/9/15 vision1,19,问题：,1.徐科长的烦恼是什么？2.徐科长为何要向经理及人事部门求援？ 他的想法可能是什么？3.如果你是经理或人事部门，该如何协
7、助徐科长？,2004/9/15 vision1,20,训练的基本架构,SD(10%) OJT(70%),在职训练、自我启发、集中训练,Off J.T. (20%),2004/9/15 vision1,21,因材施教,OJTSD,工作改善,OFF-JT,高 才 能 低,少經 驗 多,2004/9/15 vision1,22,OJT的六大步骤（一）,1、理清必要的能力（整理什么？如何整理？） 理清开展业务必不可少的能力（知识、 技能、态度、习惯） 2、把握能力（现有能力） 从综合能力的评价和业绩评价、任职经历入手）,2004/9/15 vision1,23,OJT的六大步骤（二）,3、制定培养计划
8、（从培养设定到计划书完成） 分析现有能力和目标之间的差距，探讨提升能力的具体方案，制定出培养下属的计划书 4、和上司商量（面向上司的OJT） 培养方针的磨合得到上司支持、建议,2004/9/15 vision1,24,OJT的六大步骤（三）,5、实施OJT（OJT的实践） 在计划书基础上展开活动，抓住成功要点 6、对OJT加于评价（检查进展情况、成果） 把握成功点和要反省之处，制定下一步目标,2004/9/15 vision1,25,积极指导的场合（一）,1、必须管理者果断出手的情况 新业务刚开展时 在成员必须保持相关大的努力和耐力时 工作明显滞后时 成员表现出松懈时 对成果不满足时,2004/9/15 vision1,26,积极指导的场合（二）,2、成员期待管理者出手的情况 成员追求新的工作观念时 成员技巧不足时 虽经努力却没取得相应成果时 团队全体成员不融洽时 对某件事感到不安时,2004/9/15 vision1,27,养成习惯是OJT的最高境界,OJT初期,教导,引导,让下属尝试,OJT中期,建议,指导,激励,OJT后期,并用表扬批评,奖惩严明,养成习惯（使之成为身体的自觉行为）,2004/9/15 vision1,28,
