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1、,品质管理培训,课程目录,质量管理的概念 质量管理的演进史 品管大师的质量理念 品质改善手法,第一章 质量管理的概念,质量如何定义 质量就是符合要求程度，包括有形和无形质量，用户满意是评判的标准 采用怎样的方法提高质量 从评估转到预防：评估告诉我们已经发生的事情，应通过预防提高和保证质量，从根本消除问题 质量如何测量 用钱来测量质量，注重效益管理。所有为质量付出的代价都必须用财务表现，质量不是目的，质量是提高企业竞争力的最有力手段,如何定义,以流程为基础的质量管理系统模式,输入,活动,输出,资源,管理,质量政策,第一次就把事情做好! DO IT RIGHT THE FIRST TIME!,别让
2、冰山淹没了你,再次检验; 报废; 过剩的库存; 可视成本 停工; 声誉受损 重复生产过程 隐含成本 员工的流失 顾客不满意 失去机会 危机性管理,质量-就是适用。 质量-就是满足客户期望的特性。 质量-就是符合需要的条件。 质量- 一项产品或服务整体的特征或特性具有满足顾客规定或潜在需求的能力。 因为,企业要生存,必须要有客户不断购买我们的产品;而我们的产品必须符合他们的需要,让他们满意,才能不断地获取客人的订单,相互获利 .,何谓品质,应有的质量态度,任何缺点都可以预防. 操作员具有相当的能力 3. 工作者是值得信赖的. 4. 零缺点.100%Defect-free parts .,第二章
3、质量管理的演进史,第一阶段 质量检验阶段,1、操作者的质量管理：二十世纪以前，产品的质量检验，主要依靠手工操作者的手艺和经验，对产品的质量进行鉴别、把关。 2、工长质量管理：1918年，美国出现了以泰勒为代表的“科学管理运动”，强调工长在保证质量方面的作用。于是执行质量管理的责任就由操作者转移到工长。 3、检验员的质量管理：1940年，由于企业生产规模的不断扩大，这一职能由工长转移到专职检验员。大多数企业都设置了专职的检验部门，配备有专职的检验人员。用一定的检测手段负责全厂的产品检验工作。,第一阶段 质量检验阶段,专职检验的特点：就是“三权分立”，即有人专职制定标准；有人负责制造；有人专职检验
4、产品质量。这种做法的实质是在产品中挑废品、划等级。这虽然对保证出厂产品质量方面有一定的成效。 不可克服的缺点： 1、出现质量问题容易扯皮推诿，缺乏系统观念； 2、只能事后把关，而不能在生产过程中起到预防、控制作用，待发现废品时已经成为事实，无法补救； 3、对产品的全数检验，有时在技术上是不可能做到的（如破坏性检验），有时在经济上是不合理、不合算的（如检验工时太长、检验费用太高等）。随着生产规模的不断扩大和生产效率不断提高，这些缺点也就越来越显得突出。,第二阶段 统计质量控制阶段,由于第二次世界大战对军需品的特殊需要，单纯的质量检验不能适应战争的需要。因此，美国就组织了数理统计专家在国防工业中去
5、解决实际问题。这些数理统计专家就在军工生产中广泛应用数理统计方法进行生产过程的工序控制产生了非常显著的效果，保证和改善了军工产品的质量。后来又把它推广到民用产品之中，这给各个公司带来了巨额利润。 这一阶段的特点：是利用数理统计原理在生产工序间进行质量控制，预防产生不合格品并检验产品的质量。在方式上，责任者也由专职的检验员转移到由专业的质量控制工程师和技术人员。这标志者事后检验的观念改变为预测质量事故的发生并事先加以预防的观念。 缺点：由于这个阶段过于强调质量控制的统计方法，使人们误认为“质量管理就是统计方法，是统计学家的事情”，因而在一定程度上限制了质量管理统计方法的普及推广。,第三阶段 全面
6、质量控制阶段,最先起源于美国，后来一些工业发达国家开始推行。六十年代后期，日本又有了新的发展。 所谓全面质量管理，就是企业全体人员及有关部门同心协力，把专业技术、经营管理、数理统计和思想教育结合起来，建立起产品的研究设计、生产制造、售后服务等活动全过程的质量保证体系，从而用最经济的手段，生产出用户满意的产品。 基本核心：强调提高人的工作质量，保证和提高产品的质量，达到全面提高企业和社会经济效益的目的。 基本特点：从过去的事后检验和把关为主转变为预防和改进为主；从管结果变为管因素，把影响质量的诸因素查出来，抓住主要矛盾，发动动员、全部门参加，依靠科学管理的理论、程序和方法，使生产的全过程都处于受
7、控状态。,基本要求：要求全员参加的质量管理；范围是产品质量产生、形成和实现的全过程；是全企业的质量管理；所采用的管理方法应是多种多样。 它是在统计质量控制的基础上进一步发展起来的。它重视人的因素，强调企业全员参加，全过程的各项工作都要进行质量管理。它运用系统的观点，综合而全面地分析研究质量问题。它的方法、手段更加丰富、完善，从而能把产品质量真正地管起来，产生更高的经济效益。 当前世界各国的大部分企业都在结合各自的特点运用着全面质量管理，各有所长、各有特点。,第三阶段 全面质量控制阶段,第三章 品管大师的质量理念,戴明：(日本人尊称为质量之父),质量是制造出来的，不是检验出来的。 质量是一种以最
8、经济的方式，生产出最有效用且有买主的制品 最终检验是无法获得具有竞争力的质量，改善质量应从最根本做起。 不断的对员工实施教育训练，促其做对的事情。 持续改善是追求质量的不二法门，亦称戴明循环。,以不断的滚轮前进代表持续改善，或以螺旋向上的方式来表示持续改善永不停止,PDCA管理循环,返回,P,D,A,C,分析 现状,找出 原因,找主要原因,制定措施,实施计划与 措施,实施结果与 目标对比,未决问题转 入下一循环,对实施结 总结分析,裘兰,产品质量所要表现的特性，应该是满足客户使用上的需求，而追求质量的改进应是长期并持续进行的。 80%的问题，是由于管理不当所造成。 虽说作业者是质量改善中的主要
9、角色；但是作业者所引起的问题，不过只是20%，而且其中大部份，还是得透过管理者协助才能解决。 需建立教育训练制度，使员工具备改善能力。 质量需靠高阶管理者的领导，才能获得成效。 质量不会偶然发生；它必须要经过妥善的规划，而规划必须从高阶主管做起。主要的质量问题，都源自于不当的管理，而非差劲的技术。,质量不是那个阶层或那个部门的事，而是以系统的程序扩充到公司各个层面。 制程优劣关系到竞争力甚巨，制程的领导者占有5%-10%的竞争优势，要以世界最佳者为竞争基准，从事改进。 全面的质量改进只有全体工作人员共同参与，共同努力，才能成功。而不能仅靠几个专家努力。,裘兰,石川馨,制造好质量的产品，人们总误
10、解为制造尽可能最好质量的产品，其实好质量代表的意思是：一家企业以他现有的生产技术及制程能力，所能够生产出来最好质量的产品；而这产品可以满足顾客的需求。就像一份采用高级纸张印刷的十元报纸，和一般的五毛钱报纸，请问你会买哪一种?,以下一制程(流程)即顾客，应设法让其满意。 为人员工作安排，组织计划等提供适当的教育训练，强调质量始于教育，终于教育。 落实员工的计划与执行能力，以质量管理循环(P-D-C-A)推动质量改进。,克劳斯比,质量就是符合要求标准，而不能只是好 质量系统是一种预防措施。而非检验。 第一次就把事情做好(Do It Right The First Time) 质量是可以用金钱来衡量
11、的，无论是事前预防成本或是事后的失败成本。 质量是企业内各部门所创造出来的，品管部门只是扮演协助、教育、训练及鼓励大家追求质量。,造成缺点或错误发生的因素： 知识不足 可透过训练和教育的改善，以及测试的衡量来解决。 注意力不够集中 注意力不集中是一种态度上的问题。如果他可以自我要求对每一个细节都仔细留意，如此就能避免犯错。并且大步迈向零缺点的目标。 质量是免费的，但它绝对不会是个赠品。,克劳斯比,不良的来源变异： 1.变异的来源： 机器 材料 方法 操作员 环境因素 2.变异的归类： 机遇性原因（经常性问题）- 环境，管理因素 非机遇性原因（偶发性问题）- 模具突发故障,克劳斯比,问题处理程序
12、 1.把握问题点 2.探讨影响问题的原因 3.调查影响较大的要因 4.提出改善对策 5.效果确认 6.效果维持,克劳斯比,第四章 品质改善手法,柏拉图 查检 特性要因图 层别法 散布图 直方图 管制图,一、Q C 七 大 手 法,QC七大手法口决,鱼骨追原因 查检集数据 柏拉抓重点 直方显分布 散布看相关 管制找异常 层别作解析,层别法,检查表,特性要因图,柏拉图,散点图,直方图,控制图,品管老七大手法的路线图,QC Tools 质量工具,柏拉图 Pareto 作为决定降低不良的依据 作为分析问题决定改善目标依据 运用柏拉图从事管理 作为QCC 活动成果比较用,用Pareto 分析并确定优先次
13、序,焦点在少数的重要的点 避免多数的不重要的点 Juran 不合格质量成本频率积累 报废5050 再次检验2070 返工1585 供方拒收15100,柏拉图 Pareto 柏拉图的使用法 掌握问题点 经由不同衡量标准，来确认最重要的问题 如：次数、成本等 分析不同类别的数据 如：产品别、机械别等 若分项原因范围太广，应再分成较细的类别 发现原因 效果确认,特性要因图 是用来表示某项问题(或特性) ，和导致这项题所有可能原因之间的关系的图形 由于形状就像鱼的骨头，又称鱼骨图由品管大师石川馨先生所创，又称石川图法,为 何 交 货 延 迟,制造,人,金额,物品,交货,没有生产计划配合,没有式样生产条
14、件不好,订货情报掌握不确实,没有交货意识,利润低,运送成本高,库存安全量低,方法不明确,存放位置不足,单方面的决定,交货期短,数量少,没有交货计划,找 原 因,特性要因图,特性要因图的用途 改善解析用： 改善质量、提高效率、降低成本为 目标，进行现状解析改善时用。 管理用： 发生很多抱怨、不良品或异常时为 寻找原因采取除去措施时用。,特性要因图,二、八大管理原则,基于ISO9001:2000八大原则-8 quality principles 以顾客为关注焦点-Customer - focused organization 领导作用-Leadership 全员参与-Involvement of
15、people 过程方法-Process approach 管理的系统方法-System approach to management 持续改进-Continual improvement 基于事实的决策方法-Factual approach to decision making 与供方互利的关系-Mutually beneficial,不 制 造 不 良 品.(No Manufacturing) 2.不 接 受 不 良 品.(No Accepting) 3.不 流 出 不 良 品.(No Transferring),三、质量保证的三不政策( 3N 原则),四、5W2H方法,what：工作的内容
16、和达成的目标? why：做这项工作的原因 who：参加这项工作的具体人员，以及负责人? when：在什么时间、什么时间段进行工作 ?where：工作发生的地点 ?how：用什么方法进行 How much：需要多少成本? 意义：做任何工作都应该从5w2h来思考，这有助于我们的思路的条理化，杜绝盲目性。我们的汇报也应该用5w2h，能节约写报告及看报告的时间?,五、二八定律,?巴列特定律：总结果的80%是由总消耗时间中的20%所形成的。? 按事情的“重要程度”编排事务优先次序的准则是建立在“重要的少数与琐碎的多数”的原理的基础上。 举例说明：? ?80%的销售额是源自20%的顾客；? ?80%的电话是来自20%的朋友；? ?80%的总产量来自20%的产品；? ?80%的财富集中在20%的人手中；? ?这启示我们在工作中要善于抓主要矛盾，善于从纷繁复杂的工作中理出头绪，把资源用在最重要、最紧迫的事情上。,六、4M1E方
