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1、2008/04/22,績效管理,1,绩效管理执行实务,周昌湘老师讲授,2008/04/22,績效管理,2,庄周企业管理顾问公司 总经理 中华人力资源管理协会 会务发展顾问 学 历: 政治大学法律学系 台湾科技大学EMBA 工作经历: 统一企业 法务专员 联强国际 征信处副理人事经理 普华永道会计师事务所 人事经理 普华永道企管顾问公司 人力资源顾问 (PriceWaterHouse Coopers),讲师简介,2008/04/22,績效管理,3,一、非人力资源经理的人力资源管理(北京时代光华教育中心VCD、北京大学出版社同名专书) 二、劳动基准法解释令汇编 三、人力资源法律时代来临 四、人力资
2、源轻松上手 五、子公司人力资源培植管理 六、西进大陆不冒险大陆人资管理手册 七、派外人员管理生活手册,著作,2008/04/22,績效管理,5,绩效管理如何为企业带来竞争优势,一、绩效管理与企业经营 企业竞争优势 市场占有率 不断提升各种绩效个人贡献度 为企业带来实质竞争优势行业经营绩效排名,2008/04/22,績效管理,6,绩效管理如何为企业带来竞争优势,目前国内企业在绩效管理上的困难: 管理者对绩效考核与管理本质间 关系缺乏准确理解和有效实践,2008/04/22,績效管理,7,讨论案例,这些是考核项目? 一、下班後爱喝酒 二、协助警方破案受表扬,2008/04/22,績效管理,8,绩效
3、管理如何为企业带来竞争优势,贯彻执行管理 战略阶段往往做得相当好 执行阶段却做得相当差 问题- 绩效目标不能有效支持战略的执行,2008/04/22,績效管理,9,最新的观念: 绩效管理的目的可以是强化自主管理能力 员工知道自己要努力的地方 有明确的绩效目标可以努力,绩效管理如何为企业带来竞争优势,2008/04/22,績效管理,10,管理者正确心态 绩效管理者的变化过程划分为三个大的阶段: “接触时的崇拜” “应用时的迷茫” “反思时的成熟”,绩效管理如何为企业带来竞争优势,2008/04/22,績效管理,11,管理者正确心态 企业应用绩效管理体系时 根据企业性质、发展阶段、规模、主要工作特
4、点、员工构成、管理人员管理水平、管理风格及文化特点和其它管理体系基础等 定制适合企业自身发展、真正起到激励作用的绩效管理体系,绩效管理如何为企业带来竞争优势,2008/04/22,績效管理,12,管理者正确心态 绩效管理的实施需要 “总体规划”和“分步实施”,不能从无一跃完美。 绩效管理运用是否成功,关键要看员工对待绩效管理体系的态度,绩效管理如何为企业带来竞争优势,2008/04/22,績效管理,13,绩效管理如何为企业带来竞争优势,二、绩效管理的体系 企业发展战略人力资源管理战略组织架构 岗位工作说明书 关键绩效指标 衡量指 标标准绩效考核表制作 实施绩效考核作业 绩效考核面谈 绩效辅导与
5、培训,2008/04/22,績效管理,14,绩效管理如何为企业带来竞争优势,科学的绩效管理掌握 1.员工工作业绩、 2.员工工作态度 3.员工学习能力 从而判断该员工发展潜质 对其职业生涯进行设计,2008/04/22,績效管理,15,绩效管理如何为企业带来竞争优势,三、绩效管理绩效考核 将目标及行为运营战略连接,员工一开始就知道该做什么才能对企业有贡献,有可衡量的指标,使行为与表现有所依据 绩效管理是一套管理模式 重点在整合,2008/04/22,績效管理,16,绩效制度设计实务方法,一、设计制度的注意事项 企业成员的角色与责任 总经理、经营者: 认知重要性、表达支持 人力资源部门: 确定程
6、序流程、工具、表格、培训、咨询,2008/04/22,績效管理,17,绩效制度设计实务方法,主管四个角色: 1.合作伙伴 2.辅导员 3.记录员 4.公证员,2008/04/22,績效管理,18,合作伙伴 管理者与员工的绩效合作伙伴的关系 与员工真正站到同一条船上 风险共担,利益共享,共同进步,共同发展,2008/04/22,績效管理,19,辅导员绩效目标制定以后,管理者要做的工作就是如何帮助员工实现目标的问题 辅导员,与员工保持及时、真诚的沟通,持续不断地辅导员工业绩的提升,2008/04/22,績效管理,20,记录员 为了使绩效管理自然和谐 记录下员工绩效表现的细节 形成绩效管理的文档 作
7、为考核依据,确保有理有据、公平公正,2008/04/22,績效管理,21,公证员总结绩效管理中员工的表现 好的方面 需要改进的地方 管理者需要综合各个方面 给员工的绩效表现做出评价,2008/04/22,績效管理,22,绩效制度设计实务方法,部门岗位定位 个人岗位在组织中情形 上、下、左右 确认权利与义务,2008/04/22,績效管理,23,绩效制度设计实务方法,部门岗位定位 通过分析企业战略,结合企业现实情况 明确岗位的价值定位 工作按照标准流程开展,2008/04/22,績效管理,24,绩效制度设计实务方法,岗位说明书的运用 岗位说明书是根据工作分析所得到的资料,而对工作的内容、所负的责
8、任、以及应具备的条件所做成的书面文件 招聘面谈时就要提出岗位说明书 到职工作时就要给绩效考核表,2008/04/22,績效管理,25,绩效制度设计实务方法,考核结构围绕 “静态的职责+动态的目标” 目标与职责协调一致的岗位责任考核体系 框架包括四个部分:职责分解、目标分解、 目标与职责结合、考核实施,2008/04/22,績效管理,26,绩效制度设计实务方法,制作工作说明书的原则 系针对“岗位”,而非针对“个人” 主管仍有权指定其他相关的职责或工作 工作说明书的长度并不能表示该职位的重要程度,2008/04/22,績效管理,27,绩效制度设计实务方法,二、绩效制度建立步骤 以部门主管为出发点,
9、完整的绩效评估流程包含: (一)、设定并公开所属人员考核内容与标准: 1.一般基层同仁的考核得以工作纪录(如检错率、工作量或故障排除等)为参考,以量化数据评估,并考量其职务绩效分析的项目内容,2008/04/22,績效管理,28,绩效制度设计实务方法,2.专业及主管职位人员之考核得以工作执行成果(品质、数量、时效、成本等)及其职务绩效分析的项目内容为评核重点 3.所设定之考核内容与标准应事先告知所属人员,让同仁得有所依循,2008/04/22,績效管理,29,绩效制度设计实务方法,4.各层级人员的年度工作重点及目标必须与公司及部门之方针、目标结合,由上而下展开,2008/04/22,績效管理,
10、30,绩效制度设计实务方法,(二)、搜集整理并记录所属人员平时之工作成果资料: 观察所属人员日常工作表现,并以事先所设定之考核内容与标准为评核重点,2008/04/22,績效管理,31,绩效制度设计实务方法,(三)、评估成效: 1.依据所纪录之工作成果资料,检讨部属在各重点职责项目上之具体成效,并衡量其整体绩效 2.评估时应就员工个人实际表现,给与适当之评等,2008/04/22,績效管理,32,绩效制度设计实务方法,(四)、与所属人员共同讨论考评结果与下一考评期间之工作项目,并安排相关的职务历练或课程训练:1. 将工作达成情形、优点、改善建议和未来工作发展的展望,明确告知 2.主管对如何改进
11、或提升工作表现,提供具体建议或协助(含派训或工作历练与指导等),2008/04/22,績效管理,33,绩效制度设计实务方法,案例:凡新进人员,公司设有一名专属辅导 员,引领进入最佳状况 满试用期后 经由主管依 “学习及工作适应能 力 、工作知能与技能 、工作成果产出量 、工 作成果的正确与时效 、自动自发负责尽职的精 神 、出勤状况 、健康状况 、与同事外界沟通 协调互动情形 ”等项目做绩效评估,依个别考 评成绩,薪资将做差异化调整,2008/04/22,績效管理,34,绩效制度设计实务方法,三、岗位说明书与绩效目标连接 高层经理工作目标 (强调成长、附加价值、结果) 中层干部、专技人员工作能
12、力 (强调特性与竞争能力) 管理、幕僚工作任务 (强调工作标准) 作业人员工作产出 (产出标准或时间耗用),2008/04/22,績效管理,35,绩效制度设计实务方法,三、岗位说明书与绩效目标连接 岗位说明书中的工作内容(职掌)最重要 找出与绩效目标需求的重点工作 成为关键绩效指标(KPI),2008/04/22,績效管理,36,绩效制度设计实务方法,实例:量化人力资源绩效指标 整体效能 营业利润/全职员工数 用人费用/营业额 每人收益/每人成本的比例 人力规划 员工人数成长率/营业额成长率比值 非全日制/全日制员工的比例 管理人员/非管理人员的比例,2008/04/22,績效管理,37,绩效
13、制度设计实务方法,招聘任用 招聘足额需求人数的平均天数 聘用每位新人的平均成本 新人报到率/离职率 培训发展 各级别员工的平均训练总时数 训练费用/营业收入比例 培训执行达成率 员工培训平均满意度,2008/04/22,績效管理,38,绩效制度设计实务方法,人力异动 员工升迁至管理者的比例 核心人才的留任率 内部员工转调率 薪资福利 每人平均考绩调薪幅度 薪资水平在同业中的维持率 福利成本占薪资成本的比例 员工整体薪资福利满意度,2008/04/22,績效管理,39,绩效制度设计实务方法,四、绩效指标的确定及分解 指标类型 工作指标工作成果或贡献 发展指标个人所应做或所应学习用以改善绩效或其本
14、身特性与竞争能力方向,2008/04/22,績效管理,40,绩效制度设计实务方法,总目标及目标种类 总指标 产量、销售、成本、投资、研发、及利润等指标 单位指标、相关部门指标、及个别指标,2008/04/22,績效管理,41,绩效制度设计实务方法,个人的工作指标 方案指标量化产出或改善指标(如开发 多少新客户、降低多少%的单位成本)或完 成期限 既定标准如接单后三日内完成交货,2008/04/22,績效管理,42,绩效制度设计实务方法,例如: 1.每一员工销货额(平均每位员工为公司做 了多少生意) 2.每一员工纯益额(平均每一员工为公司赚 了多少利润,又称生产力指标) 根据两项客观的财务指标,
15、可以用来评估员工对公司的贡献程度,2008/04/22,績效管理,43,绩效制度设计实务方法,五、建立绩效指标的衡量标准 绩效考核目标绩效指标衡量标准改进点 绩效标准:衡量绩效指标实现结果的定量尺 目标值:达到绩效指标在一定时期内的具体的定量要求,2008/04/22,績效管理,44,绩效制度设计实务方法,五、建立绩效指标的衡量标准 指标衡量方式 必须对关键绩效指标进行审核 比如: 多个评价者对同一个绩效指标进行评价,结果是否能取得一致? 这些指标的总和是否可以解释被评估者80%以上的工作目标? 跟踪和监控这些关键绩效指标可操作性?,2008/04/22,績效管理,45,绩效制度设计实务方法,
16、五、建立绩效指标的衡量标准 指标衡量方式 在订立目标及进行绩效考核时,应考虑职位的任职者是否能控制该指标的结果,如果任职者不能控制,则该项指标就不能作为任职者的绩效衡量指标 比如,跨部门的指标就不能作为基层员工的考核指标,而应作为部门主管或更高层主管的考核指标,2008/04/22,績效管理,46,绩效制度设计实务方法,五、建立绩效指标的衡量标准 实践中,企业往往采取硬性分派的方法: 先判定整个企业各个业务的业绩目标,然后将这一目标分解到各个业务单位 但是如果目标值设定的依据仅仅是企业领导的主观判断,难免会引起业务单位与公司总部之间的矛盾,2008/04/22,績效管理,47,绩效制度设计实务方法,五、建立绩效指标的衡量标准 较为合理的方法是统计各个业务单位的市场历 史数据,通过考察市场成长趋势来确定考核指 标的目标值 如果业务单位承受较高的考核目标值,可以将其奖励比例适当提高,以激励业务单位不仅注重培育市场,且向更高的绩效目标努力,2008/04/22,績效管理,48,绩效制度设计实务方法,五、建立绩效