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1、企业资源分析与财务战略,北京国家会计学院 贺颖奇,目录,各项准备金计提成本,-,支付股利,营销,主营业务收入,不良资产增量,资本结构,管理费用,不同业务利润率,留存率,资本,资本回报率,杠杆率,财务支持,客户,负债率,净资产率,支持比例,扩张因素,企业是一个复杂的动态系统,企业成功的关键,三个要素,愿景,干什么？,目标、机会、创新,战略,怎样干？,调配现在及潜在资源,团队,谁来干？,积累人力资本、团队,一个逻辑,经济价值,（价格单位成本）,数量,=,价格与数量：顾客满意、顾客忠诚 成本：具有竞争优势的资源 规模经济 范围经济 专业化与分工 流程改造,企业战略？！,企业成功的关键,在复杂动态环境
2、下如何定义战略？,什么是战略？,1. 理解定义：在不确定性环境中为企业争夺资源，并使所掌控的资源效用最大化。,2. 本质问题：企业的生存与安全、发展与平衡、创新与文化。,3. 全局意义：在不确定环境中寻找机会、确定方向、形成与保持优势。,4. 管理含义：企业资源投放的边界。,5. 配置工具：计划与预算。,6. 战略层面：企业战略、业务战略、职能战略。,战略表现,通过打造自身的核心能力，跟踪、转化、锁定、提升目标客户群，通过为客户创造价值获得自身的可持续发展,理念、方法、技术、工具,战略管理：管理不确定性的能力 （道可道、非常道）前瞻性地管理变化的能力,企业是资源的集合,企业资源的意义,企业通过
3、组织和运用其资源创造价值 企业通过其资源创生并保持竞争优势,目录,企业资源基础与竞争战略分析的关键问题,影响企业目标实现的关键行业因素是什么？ 资源如何为企业带来价值增值？ 如何提高附加价值？ 在增值和竞争优势方面那种资源是尤其重要的？ 通过资源获得竞争优势的途径是什么？ 如何增加竞争优势？,资源基础与竞争战略分析的路径,企业资源的层次,突破性资源：将使行业发生重大转移的资源,核心资源：企业独特的、保持其持续竞争优势的资源,基础资源：企业一般的、但是实用的内部资源,外部资源：非经常性的、为企业带来优势的资源,产业发展对资源的需求，对竞争战略思维提出挑战，进而影响竞争策略的选择,时间,产品稀缺,
4、效率稀缺,客户服务稀缺,多元化产品稀缺,渠道稀缺,客户稀缺,客户稳定性稀缺,稀缺性的变动,竞争战略,客户战略,系统战略,断扰战略,生产制造,服务,虚拟,核心能力战略,结构,网络,产业的商业周期对企业的影响,赢利性,萌芽期 无现场需求,上升期 需大于求,平台期 竞争激烈,重组期 供给过度,成熟期: 1)三个主流参与者(三巨头原则) 2)利基参与者 3)失败者,时间,最佳切入点,并购时机,产品型企业,分销型企业,客户型企业,从优秀走向卓越,系统锁定战略 以系统经济学为基础 取得主导品牌和市场统治地位 赢得互补者的共享,全面客户解决方案战略 以消费者经济学为基础 纵合产品和服务 赢得消费者的共享,最
5、佳产品战略 以产品经济学为基础 低成本 或 凭借差异化赢得产品市场份额,目标客户,竞争战略思维从产品到客户到系统锁定,竞争战略思维的演变与应用框架,着眼产业结构/产品的战略思维 波特竞争论和五力模型 关注内部能力海默与普哈拉的核心竞争力 以客户为中心 内部流程再造 外部资源组合 系统锁定 对战略进行测量和管理 :卡普兰和诺顿的平衡计分卡 断扰战略,着眼产品的竞争战略思维 产品经济学与波特五力模型,行业是企业经营的最直接的环境；行业结构决定了企业的竞争范围，从而决定了企业的潜在的利润水平 企业战略的核心是获取竞争优势，决定因素： 企业所处行业的盈利能力，即行业的吸引力 在行业内的相对竞争地位,用
6、于行业分析 行业的吸引力 用于个体分析 相对竞争优势,三种竞争战略,战略优势,被顾客觉察的独特性,低成本地位,全产业范围,仅特定细分市场,三种基本战略,战略目标,标歧立异,总成本领先,目标集聚,关注内部能力海默与普哈拉的核心竞争力,假定企业具有不同的资源(包括知识、技术等)，形成了独特的能力，资源不能在企业间自由流动，对于某企业独有的资源，其它企业无法得到或复制，企业利用这些资源的独特方式是企业形成竞争优势的基础 资源差异性和公司利用这些资源的独特方式是公司竞争优势的来源。因此，战略管理的主要因素是培植企业对自身拥有的战略资源的独特的运用能力，即核心能力 可以外生出许多以其为中心的技术、产品和
7、行业 可以为企业提供进入和退出多个市场的潜在途径 可以让企业在更多的市场中获得强有力的竞争地位,关注流程 流程再造（海默和钱皮）,发现客户是稀缺资源 跨部门、跨业务和企业边界来组合资源，按照客户需求的方式进行配置 矩阵结构和现场改进能力 外部资源合作或内化 延展型企业组织,关注流程 外部流程（科斯定理）,交易成本理论 根据客户需要，寻找、组织、整合经济体的外部资源 IT技术 信息 知识 专家经验,客户全面解决方案客户经济学,系统锁定系统经济学,为不同的客户群创造特殊的多元价值,对战略进行量化管理 卡普兰和诺顿的平衡计分卡,建立战略地图，运用平衡计分卡进行战略管理 让整个组织向着一致的目标前进，
8、创造协同效应 业务单元之间的协同效应 共享服务带来的协同效应 通过高层领导来推动变革 领导与推动 在改革中追求保持变动与稳定的微妙的动态平衡 将战略变为企业内每个人的工作 一致的战略认知 按照统一战略界定个人目标、团队目标 运用平衡计分卡进行管理 使战略成为一个持续循环的过程 规划与预算 反馈与学习,平衡计分卡 战略执行,自上而下的战略分解 分解到业务单元 分解到个人,财务层面的战略目标,顾客层面的策略选择,内部流程的策略目标,学 习 与 成 长 的 战 略 目 标,企 业 总 战 略,自下而上的驱动战略实施 能力驱动业务 业务驱动客户,银行卡服务的平衡计分卡,学习成长,内部运作,客户,财务表
9、现,增加和留住高价值及潜在高价值客户,增加每个客户带来的收益,减少每个客户相关的成本,吸引并延留关键人才,增强银行卡部门实力，做好连续规划,增强经理胜任能力和各级职能部门技术水平,使银行卡的组织和文化不断发展,在网上业务上运用记分卡,培养优质服务能力,开发成本效益高的营销计划并加以执行,可靠性最大化,管理客户吸附率,在优质产品和特色服务开发方面持久保持领先,新客户,转换来的客户,增加和留住高价值及潜在高价值客户,收入增加,利润最大化,减少每个客户相关的成本,增加每个客户带来的收入,跨部门销售产品和服务,通过特色产品服务增加收入,增加存贷余额和费用收入,跨区收入增加,将银行传统客户转为网上服务客
10、户,传统客户通过银行卡转向网络,增加客户对网上服务的使用,开发成本效益高的营销计划、销售工具、评估技术等，有效使用数据,确定并建立第三方关系,管理关联成本,提高网上服务效率,理顺操作流程,自动化流程,客户自我帮助系统开发,开发自助服务,断扰战略（跃迁技术）,时间,综合性能,高端产品,多数客户产品,低端产品,市场需求,物质资源,人力资源,职能服务 会计 人力资源 法律服务 信息系统 通讯,研发,设计,供应,生产,营销,分销,客服,经济 价值,竞争优势分析工具：企业价值链分析,什么是企业价值链,企业价值链的战略意义,竞争优势分析工具：企业价值链分析,以往，企业注重生产成本的控制，因为生产成本在总成
11、本中所占的比重很高。但是，随着产品生命周期的缩短，产品多元化程度的加深，顾客诉求的日益苛刻和挑剔，生产成本的比重日益降低，价值链其他环节的成本比重日益提高。,企业价值链管理意义,竞争优势分析工具：企业价值链分析,确定（识别）价值链 战略成本分析的第一步就是确定价值链并将各环节的成本、收益和资产占用状况分配到具体的价值作业中去。 分析成本驱动因素 成本驱动因素分为两类 结构性成本驱动因素 执行性成本驱动因素,企业价值链的应用,应用步骤,竞争优势分析工具：企业价值链分析,结构性成本驱动因素 规模：经营的大小，在生产、研发、市场营销方面要进行多大的投入； 范围：纵向一体化的程度；企业内部跨业务单位之
12、间的活动（如生产、研发、营销、销售、配送等）分享的程度； 技术：在企业价值链的每一环节，运用什么样的流程技术； 经验：目前企业正做的事情，过去已经做过多少次； 复杂性：向顾客提供的产品系列的数量，一个系列的产品或服务的宽度。 其他，如地理位置、制度因素等。,应用步骤,竞争优势分析工具：企业价值链分析,企业价值链的应用,执行性成本驱动因素 工量投入：通过投入更多的工量，获得不断改进； 全面质量管理：质量要求标准在企业的推行方式将影响成本结构； 业务能力的充分利用（在给定规模下对工厂建设的选择）； 根据企业的价值链有效利用与供应商客户的关系。 战略成本管理领域正在迅速地转向执行性成本驱动因素分析,
13、应用步骤,竞争优势分析工具：企业价值链分析,企业价值链的应用,形成并发展持续的竞争优势 战略成本管理的目的在于获得持续的成本优势，进而获得企业持续发展的竞争优势。 比竞争对手更好的控制成本驱动因素。 调整重新构建价值链。,应用步骤,竞争优势分析工具：企业价值链分析,企业价值链的应用,案例分析,1. 利丰集团,2. Sara Lee公司,竞争优势分析工具：企业价值链分析,企业价值链的案例,价值链的动态变化 产品生命 全球化,案例分析-1：利丰集团,竞争优势分析工具：企业价值链分析,高附加值的在香港,低附加值的在香港以外,产品的设计 标签 包装 运输管理 财务,在中国进行缝合 布料来自台湾 在东南
14、亚染色 外面的布料来自韩国 拉链日本进口,案例分析-1：利丰集团,案例分析-1：利丰集团,做自己最擅长的事情,案例分析-2：Sara Lee公司,还有哪家公司是这样做的？,竞争优势分析工具：企业价值链分析,目录,分析企业的基本管理决策 管理就是决策 企业的生存与发展是企业管理当局个人或集体连续不断的进行正确决策的过程 企业的基本管理决策包括： 投资决策 经营决策 筹资决策 通过决策管理企业的各个功能性区域,财务管理决策,财务管理决策,因此：财务管理是： 对企业资源在资金形态上的获取和在使用过程加以管理，从而履行企业的有关责任并达到企业价值目标。 财务管理首先是资金管理，但又不仅仅是资金管理。从
15、广义的概念上看，财务管理的实质是资本管理，是以价值为基础的企业资源的运用。,财务管理决策,企业系统的财务透视,权责利的平衡关系,企业系统的财务透视,这些资金提供者的共同特点是放弃资金在当前使用的权利而取得索取未来的回报的权利。,固定索取权,剩余索取权,财务管理所涉及的三种基本权责,或有索取权,1,2,3,债权,股权,期权,维持资产资本关系的正常流转的背后需要健康的现金流量（表）支持。 现金流量表是企业的血液循环系统 经营管理决策是造血系统 投资管理决策是抽血系统 融资管理决策是输血系统,资产负债表和损益表是企业作为一个利益实体的责权利三者统一的状况反映. 资产负债表的平衡关系体现为会计恒等式：
16、 A = D + E (1) 或 E = A - D (2) 从财务管理的角度看来，（1）式体现了企业权责关系的平衡；而（2）式体现了股权资本是剩余索取权的概念。,权责利的平衡关系,企业系统的财务透视,财务资源分析,新投资,撤回投资,投资基础,折旧影响,价格,数量,成本（固定与变动）,投资,经营,融资,企业系统：投资决策,主要计量指标 经济计量 净现值 内部收益率 折现回收 会计计量 投资利润率 净资产收益率 运用资产收益率 价值基础计量 经济利润 现金流量回报 现金价值增殖,财务资源分析,企业系统：投资决策（续）,主要业务战略 证券投资估价 策略选择 资本预算 优先股与配置 收回 撤回投资,财务资源分析,企业系统：经营决策,主要计量指标 营业比率 贡献分析 作业分析 有效性指标 标杆,财务资源分析,企业系统：经营决策（续）,主要业务战略 优质产品与服务 竞争地位 核心能力 资源配置 市场
