{人力资源开发}人力资源开发与管理绩效管理

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1、人力资源开发与管理 之 绩 效 管理,1,管 理 箴 言,没有考核就等于没有管理,人力资 源规划,岗位 分析,招聘 与培训,绩效 管理,薪酬 管理,2,到底什么决定了员工的积极性与忠诚？,1.我知道公司对我的工作要求。 2.我有做好我的工作所需要的资料与设备。 3.在工作中，我每天都有机会做我最擅长做的事。 4.在过去的7天里，我因工作出色而受到表扬。 5.我觉得我的主管或同事关心我的个人情况。 6.工作单位有人鼓励我的发展。 7.在工作中，我觉得我的意见受到尊重。 8.公司的使命/目标使我觉得我的工作很重要。 9.我的同事们致力于高质量的工作。 10.在过去的6个月内，工作单位有人和我谈及我

2、的进步。过去一年里，我在工作中有机会学习和成长。,3,使员工的努力与组织的目标保持一致,提升/保持员工的工作意愿,发展员工的胜任力,绩效管理就是,4,HR系统与“回路管理”,道家的理论： 有阴就有阳； 有黑就有白； 有上就有下； 有来就有往。 关键词： 管理不能违反自然规律！,5,HR系统与“均衡管理”,权、责、利的均衡。 关键词： 管理不能违反原则！,自己的目标,公司的目标,团队的目标,关键词： 管理不能违反人性！,6,以往企业管理的重心,领导服从命令； 理解坚决执行； 经验模仿照搬； 公平绝对平均； 资格论资排辈。 表现形式：自上而下。,7,现代企业管理的重心,教导（领导）学习、人力资源；

3、 团队（理解）均衡、共同的愿景； 创新（经验）应变、危机管理； 绩效（公平）测评、考核； 能力（资格）1、2、3、4档 表现形式：360度全方位。,8,以往管理者工作侧重,1、部门建设； 2、平衡协调； 3、充当“法官”； 4、规章制度。,9,现代管理者工作侧重,1、设定目标； 2、绩效考核； 3、指挥教导； 4、企业文化。,10,以往管理者必须具备的素质,服从命令、听从指挥； 立场坚定、爱憎分明； 吃苦在前、享受在后； 三大纪律、八项注意； 鞠躬尽瘁、死而后已！,11,“前瞻性”的判断能力; 领导“团队”的能力； 推动“项目”的能力； 有效“授权”的能力； 360度“沟通”的能力； 解决“问

4、题”的能力。,21世纪管理者必须具备的素质,12,绩效管理是什么,绩效管理是一个持续的交流过程； 该过程由员工和主管达成协议来保证完成； 协议中对下面有关问题有明确的要求和规定： 1、期望员工完成的实质性的工作职责； 2、员工的工作对公司实现目标的影响； 3、以明确条款说明“工作完成得好”的含义； 4、员工和主管间如何共同完善和提高绩效； 5、以什么标准来衡量工作绩效； 6、指明影响绩效的障碍并排除之。,13,绩效管理不是什么,经理要求员工做的各项工作或事； 迫使员工更好或更努力工作的棍棒； 只在绩效低下时使用的工具； 一月或一年一次的填表工作。 关键词： 绩效管理是团队间持续沟通的过程！,1

5、4,经理最烦恼的事情是什么,需要深入到每一个具体事务中去； 白天的时间总是不够； 员工太胆小，以致该决策时不决策； 员工不明白为什么要做这些工作； 员工对谁该做什么和谁该负责有异议； 员工给经理提供的重要信息太少； 问题发现太晚以致无法阻止它扩大； 员工工作质量低下； 员工们重复犯相同的错误。,15,员工最烦恼的问题是什么,不了解他们的工作好还是不好； 不知道他们有什么样的权力； 工作完成很好时没有得到认可； 没有机会学习新技能； 发现上司对自己不满但不知怎么办； 自己不能做任何简单的决策； 管得过细，喘不过气； 缺乏完成工作所需要的资源。,16,目标绩效管理的效益,哈佛商业研究杂志“研究表明

6、，凡采用目标绩效管理的公司，比起没有采取目标绩效管理的公司，具有较高的盈利，更好的资金流动，更强的股票绩效和市值。,17,绩效管理的主要内容,第一节、绩效考评的目的 第二节、绩效考评的内容和方法 第三节、绩效评价、沟通与反馈 第四节、绩效改进指导与激励,18,第一节 绩效考评的目的,19,一、绩效考评的严格定义,绩效考评是一种正式的员工评估制度，它是通过系统的方法、原理来评定和测量员工在职务上的工作行为和工作效果。 绩效考评是企业管理者与员工之间的一项管理沟通活动。绩效考评的结果可以直接影响到薪酬调整、奖金发放及职务升降等诸多员工的切身利益。,20,二、绩效考评的现状,只使用一个评估人。 无投

7、诉系统。 无评估人培训。 不能把评估工具建立在工作分析的基础上。 上下级间沟通不良 评估人缺少反馈技能 评估人缺少观察技能 经理们不愿在评估上投入足够的时间 经理们奖励资历和忠诚而不是绩效,21,过分地把员工绩效改善和能力的不断提高依赖于奖惩制度，因此带来的消极影响表现在： A、员工改善绩效的动力来自于利益的驱使和对惩罚的惧怕； B、过分依赖制度而削弱了组织各级管理者对改善绩效方面的责任；,22,C、单纯依赖定期的绩效的评估而忽略了对各种过程的控制和督导； D、由于管理者的角色是警察，考核就是要挑员工的毛病，因此造成管理者与被管理者之间的对立与冲突； E、这种只问结果不问过程的管理方式，不利于

8、培养缺乏工作能力和经验的资浅员工；,23,F、当员工发现无法达到工作标准的时候，自暴自弃，放弃努力，或归因于外界和其他人； G、在工作标准不能确切衡量时，导致员工规避责任； H、产生对业绩优秀者的抵制情绪，使得成绩优秀者成为被攻击的对象等。,24,人们为什么不喜欢绩效考评？,被评估者的焦虑 由于蒙在鼓里而带来的担心 标准的模糊/没机会了解自己的工作结果 对批评和惩罚的焦虑 害怕自己的弱点暴露出来 主管人员的焦虑与回避 认为这件事情没有意义 担心会与下属产生冲突,25,-发奖金？ -辞退人？ -奖勤罚懒？ -选拔干部？,三、绩效考核有什么目的？,26,美国组织行为学家约翰伊凡斯维其认为，绩效考评

9、可以达到以下八个方面的目的： 1、为员工的晋升、降职、调职和离职提供依据 2、组织对员工的绩效考评的反馈 3、对员工和团队对组织的贡献进行评估； 4、为员工的薪酬决策提供依据 5、对招聘选择和工作分配的决策进行评估 6、了解员工和团队的培训和教育的需要 7、对培训和员工职业生涯规划效果的评估 8、对工作计划、预算评估和人力资源规划提供信息,27,现代绩效考核的目的,A、考核的目的不仅仅是为了奖惩，奖惩只不过是强化考核功能的手段； B、考核的目的不仅仅是为了调整员工的待遇，调整待遇是对员工价值的不断开发的再确认；,28,C、考核的根本目的是为了不断提高员工的职业能力和改进工作绩效，提高员工在工作

10、执行中的主动性和有效性； 因此考核要： *确认员工以往的工作为什么是有效的或无效的； *确认应如何对以往的各种方法加以改善以提高绩效；,29,*确认员工工作执行的能力和行为存在哪些不足以便改善； *确认如何改善员工的能力和行为； *确认管理者和管理方法的有效性； *确认和选择更为有效的管理方式和方法；,30,D、考核不仅仅是针对员工的，而更重要是针对管理者的，因为： *考核是直线管理者不可推卸的责任，因为员工的绩效就是他自己的绩效； *认真组织考核不仅体现了管理者对员工、自身和组织的负责精神，而且反映了管理者自己工作态度。,31,因此： 各级管理者要作为业绩改善和提高的有效推动者，而不仅仅是员

11、工业绩和能力的评定者！,32,考核的目的总结,1、通过正确的指导，强化下属已有的正确行为和克服在考核中发现的低效率行为，不断提高员工的工作执行能力和工作绩效； 2、为晋升、工资、奖金分配、人事调整等人力资源管理活动提供可靠的决策依据；,33,3、强化管理者的责任意识，不断提高他们的管理艺术和管理技巧，提高组织的管理绩效； 4、通过对考核结果的合理运用，营造一个激励员工奋发向上的积极心理环境； 5、为雇员的职业生涯发展提供切实的基础和公平的机会，使他们始终保持不断受雇的能力。,34,第二节 绩效考评的内容方法,35,月度考核流程图,1、上个月考核评分 2. 2、直接上级和下级讨论本月 工作计划、

12、考核指标和权重,每周，上级和下级讨论任务完成情况，调整指标及权重,本月考核结束,月度初启动考核,人力资源部组织汇总统计相关评分,人力资源部报考核统计结果给考核人,1、月度结束，上级和下级讨论计划完成情况，上级给下级评分 2、月度结束，同级评自我评分,绩效沟通、绩效改进与指导，考核人考核结果反馈给各被考核人,N,考核申 诉流程,Y,被考核 人接受,考核结果送交人力资源部 对每位员工的考核资料归档管理,36,绩 效 考核 的 基 本 原 则,员 工 懂 得 应 该 做 什 么 ， 会 被 如 何 考 核 员 工 知 道 他 们 究 竟 做 得 如 何 ， 因 为 直 接 主 管 在 不 断 向 他

13、 们 提 供 反 馈 与 指 导 员 工 有 机 会 不 断 开 发 和 加 强 在 现 有 及 今 后 岗 位 上 所 需 的 技 能 直 接 主 管 有 责 任 传 输 并 培 养 员 工 有 效 的 管 理 和 领 导 能 力， 其 结 果 并 将 被 考 核 员 工 的 业 绩 将 与 奖 惩 直 接 挂 钩,37,一、绩效考评的内容,态度考核,能力考核,业绩考核,绩效考评,目标考核,38,工作目标,财务目标 市场目标 关键能力目标,工作质量 成果数量 教育培训后的表现 创造、改造（革新）,业绩测评,考核要素,39,纪律性 协调性 积极主动性 责任感 自我开发热情,工作态度,考核要素,

14、40,考核要素,41,考核的标准,1、目标完成 50分 2、工作业绩 70分 客户满意度 40分 计划推进 30分 3、工作能力 4、工作态度,团队建设 30分,42,业绩、能力、态度在考核中的应用,三者的主要价值 由于工作业绩、工作能力、工作态度具有不同的属性，因此在实际工作中可以作如下的决定（不是绝对）,不同的岗位对于三项考核的权重也可不同。 对于管理岗位，业绩可能是最重要的。 对于技术性岗位，需要将业绩和能力结合考核。 对于底层办事人员，工作态度可能就是评价工作的比较便利的方式。,工作业绩 主要决定 薪酬 工作能力 主要决定 晋升 工作态度 主要决定 去留,43,建立工作期望,*建立工作

15、期望，就是组织要求工作执行人员应该达成和如何达成工作绩效标准，主要包括： 1）应该做什么：工作执行人员应该完成什么工作和履行什么职责；应该达成的目标。 2）应该遵循哪些规章制度、工作程序和操作规程；,44,3）应该达成什么工作结果，如： A、工作的质量，包括： *工作过程的正确性 *工作结果的有效性 *工作结果的时限性 *工作方法选择的正确性 B、工作的数量，包括： *工作效率 *工作总量,45,4）完成预定绩效应具备哪些知识、经验和技能，例如： A、工作执行人员应具备的专业知识、管理知识和经验的程度； B、工作执行人员应具备的技能或能力，如： *组织协调：包括工作分配、内外关系协调等；,46

16、,*计划决策：目标分解与资源分配、计划的周密性与可行性等； *执行有效：执行效率、执行监督、意外事件处理等； *人际交往：有效沟通、合作友善、冲突处理等；,47,*问题解决：问题发现及时、判断准确、采取解决问题的方法得当等； *培训指导：培训开发、工作指导、帮助下属解决问题等； *下属激励：公平公正、有效授权、团队意识建立、士气激发技巧等。,48,5）工作执行中的行为和态度，包括： *敬业精神、主动工作精神； *敢于负责、忠于职守； *刻苦勤奋、勇于革新； *率先垂范、以身作则； *实事求是、扎实稳健等。,49,例：店面销售员,1、上架品种数（报表）* 2、产品展示、宣传品张贴、发送（巡查）* 3、信息反馈（竞争对手、库存、作物、虫害）（报表、巡查）* 4、客户拜访次数（电话记录、拜访记录、巡查）* 5、客户开发（报表） 8、零售回款率（统计）*,9、费用控制（统计）* 10、协助销售（进货指导、销售指导、销售商培训）* 1