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1、人力资源管理准备工作,2,部分参考文献,（美）加里德斯勒人力资源管理（第六版）M北京：中国人民大学出版社，1999。 张德人力资源开发与管理（第二版）M北京：清华大学出版社，2003。 彭剑锋人力资源管理概论M上海：复旦大学出版社，2003。 顾英伟.人力资源规划.电子工业出版社2006年6月第1版 刘崇林.人力资源管理基础. 电子工业出版社. 2006年6月第1版 孙宗虎 李艳.招聘与录用管理实务手册.人民邮电出版社.2007年7月第1版 李贵强.员工薪酬福利管理.电子工业出版社2008年1月第1版 廖泉文人力资源管理经典案例高等教育出版社,3,人力资源管理工作的分类,人力资源管理工作通常分
2、为四个层面： （1）基础性工作 （2）例行性工作 （3）战略性工作 （4）开拓性工作,4,人力资源管理工作的分类,（1）基础性工作 是指建立起人力资源运作的基础设施平台。 首先要包括一套完善的人力资源管理规章制度，这是企业内部的“法律依据”； 然后建立一套有效地人力资源操作流程解决操作层面的问题。 然而，要保证人力资源管理走向实务操作就必须建立和完善人力资源信息系统。,5,人力资源管理工作的分类,（2）例行性工作 在规章制度与标准操作流程这一基础设施平台之上进行操作的。 主要包括人力资源规划、员工招聘、员工档案、合同、考勤、考核、培训、薪资、福利和离职等管理内容。 由于本部分工作几乎无法从本质
3、上对企业的核心价值产生影响，很多企业一般会选择外包给社会上的专业服务企业或专业顾问人员。,6,人力资源管理工作的分类,（3）战略性工作 人力资源管理者要能站在企业发展战略的高度 主动分析、诊断人力资源现状，为企业决策者准确、及时地提供各种有价值的信息； 支持企业战略目标的形成，并为目标的实现制定具体人力资源行动计划。,7,人力资源管理工作的分类,（4）开拓性工作 对人才的吸引、使用、保持以及培养等工作的成败关键并不在于日常管理工作是否到位。 强调人力资源管理要为企业提供增值服务，为直接创造价值的部门提供达成目标的条件。 需要人力资源管理工作者要结合企业战略和人力资源战略，营造一个适于人才工作和
4、发展的环境； 重点思考如何建立良好的企业文化、个性化的员工职业生涯规划、符合企业实际的薪酬体系和激励制度，并同时关注对企业人力资源的深度开发。,8,人力资源管理工作的分类,人力资源管理工作包括6部分工作： 人力资源管理的准备（含人力资源规划） 人员招聘与配置 薪酬与福利管理 绩效管理 人力资源培训与开发（含职业管理） 员工关系管理等，,9,人力资源管理工作的分类,人力资源管理工作按其性质分为定性和定量两类： 定性工作主要指制度的制定、业务流程的设计、面试、员工沟通和人力资源分析报告等具有很强的创造性，需要经过深入的主观思考和判断才能完成； 定量工作主要是指根据既定制度和流程完成对客观事物的处理
5、，这类工作一般缺乏创造性，但又是需要日常处理的重复性工作，通常占据人力资源管理工作的大部分的时间，降低了人力资源部门的整体工作效率，如根据薪资制度计算员工薪酬等。,10,人力资源信息管理系统 ,人力资源管理信息系统 是通过利用信息技术为工具对人力资源信息进行收集和加工； 并利用信息进行人力资源规划和预测； 辅助公司领导进行人力资源开发管理与人事决策的信息系统。,11,人力资源信息管理系统,信息技术在人力资源管理中主要作为工具来处理定量问题，如考勤、薪资计算等； 与手工处理相比，信息技术的应用大大降低了例行性工作占用人力资源管理人员时间的比例； 可以极大提高人力资源部门工作效率； 可以有时间思考
6、战略层次的问题。,12,人力资源信息管理系统,一、人力资源管理信息系统的作用： （1）提高收集与处理信息的效率； （2）降低访问与查询信息库的难度； （3）提高内部招聘的效率； （4）提高管理与决策的水平。,13,人力资源信息管理系统,二、人力资源管理信息系统内容 从战略核心点向外辐射出人力资源总体评价、人力资源标准及潜力、人力资源规划及决策支持等三大模块； 从管理核心点向外辐射出人事业务支持、人事改革反馈两大模块；,战略核心点与三大模块之间的关系是可逆的。 管理核心点与两大模块之间的关系是可逆的。 两个核心点之间的关系也是可逆的。,14,人力资源信息管理系统,三、人力资源管理信息系统的构成（
7、图2-2 ）,人力资源管理信息系统,工作分析与评价系统,薪酬管理子系统,招聘与配置子系统,培训与开发子系统,人事档案管理子系统,绩效管理子系统,15,（1）人事档案管理信息系统主要完成对员工基础档案的管理，是人力资源管理信息系统最基础的工作。档案的建立原则上以部门科室为基本单位，正式员工和临时雇用制员工分别建立档案。 基本状况：姓名、性别、年龄、民族、籍贯、身高、健康等。 知识状况：文化程度、专业、学位、学历、所取得的各种证书、职称等。 胜任能力状况：表达能力、操作能力、管理能力、人际协调能力及其他特长的种类与等级. 阅历及经验：做过何种工作、担任过何种职务、以及任职时间、调动原因、总体评价等
8、。 心理状况：兴趣、偏好、积极性水平、心理承受力等。 工作状况：目前所属部门、岗位、职级、绩效及适应性等。 收入情况：工资、奖金、津贴、及职务外收入等。 家庭背景及生活状况：爱人情况及偏好、家庭职业取向及个人对未来职业生涯的设计等。 所在部门使用意图：提、留、调、降等,16,人力资源信息管理系统,（2）工作分析与评价子系统 此子系统完成工作分析信息的诸如工作分析问卷调查、工作分析描述和岗位说明书等分类与储存，并根据工作分析信息与组织的人力资源战略目标的要求进行岗位评价要素筛选与确定、员工胜任力指标的筛选与确定等，可以方便查询与修改工作分析信息。同时可完成对工作分析的输入、修改、删除、查询、分类
9、统计和报表打印等功能。 （3）招聘与配置子系统 此子系统完成对员工的录用和配置功能，员工录用包括新员工的录用和急需人才招聘；员工的配置包括员工的平级调动和职务的升降，本子系统能够处理由于员工配置而引起的个子系统数据的变化。,17,人力资源信息管理系统,（4）绩效管理子系统 此子系统包括员工考勤与员工绩效考核二个部分; 员工考勤用于记录员工达标情况，可以通过员工上下班打卡的方式实现，旷工、病事假也要及时记录。 员工绩效考核用于定量考察员工的工资绩效，包括完成工作的数量、质量、经济效益和社会效益。 子系统可以打印报表，为确定劳动报酬和决定人员配置与职务升降提供依据。,18,人力资源信息管理系统,（
10、5）薪酬管理子系统 此子系统完成薪酬的核发和薪酬的调整; 包括输入薪酬数据、查询个人薪酬、修改薪酬数据、统计部门薪酬以及打印薪酬单据。 使用子系统前应该查询考勤和绩效管理子系统的数据，以便确定薪酬金额。 （6）人力资源培训与开发 此子系统完成员工培训与开发的管理，可以进行员工素质的统计评估、培训过程的控制、培训结果的评价以及开发过程的评价。,19,岗位分析,一、岗位分析的定义及其常用术语 1、岗位分析的定义 2、岗位分析在人力资源管理过程中的作用 3、岗位分析的内容 4、岗位分析常用术语 二、岗位分析的步骤 三、岗位分析的实施方法 四、岗位说明书的编写,20,岗位分析,1、岗位分析的定义 岗位
11、分析又称职务分析、工作分析、岗位研究等，是指对某特定的职务做出明确规定，从而使其他人了解该种职位的工作性质、责任、任务及从事该工作的工作人员所应具备的条件，是一项重要的人力资源管理技术。 通常在出现以下3种情况时，需要做岗位分析： 新组织建立时，岗位分析被正式应用； 岗位由于新技术、新方法、新系统的产生而发生重要变化，尤其是工作性质发生变化，需要做岗位分析时； 新的职位产生时，岗位分析可帮助新职位的员工了解该岗位的一系列内容。,21,岗位分析,2、岗位分析在人力资源管理过程中的作用 （1）促进组织结构合理和业务流程优化 （2）为人力资源规划提供主要依据 （3）为人员的招聘与配置提供明确的标准
12、（4）为人员的培训开发提供了依据 （5）是薪酬体系的设计基础 （6）为科学的绩效考核和管理提供依据 （7）对企业的管理具有一定的帮助 对于员工本人 对于人力资源管理人员 对于最高经营管理层,22,岗位分析,3、工作分析的内容 （1）工作描述需要对职位的工作内容、特点及工作环境等基本信息进行确定与描述。 主要包括岗位的名称、工作任务与内容、工作权限、工作流程、工作的时间要求、工作环境条件及工作关系等内容。也可以概括为6 W1H （2）工作要求根据工作描述的内容，指出从事该工作的人员必须具备的各项资格和条件。 一般要求 生理要求 心理要求 能力要求 环境要求,23,岗位分析,4、岗位分析常用术语
13、（1）工作要素 （2）任务 （3）职责 （4）职位,（5）职务 （6）职系 （7）职业 （8）职级 （9）职等,24,岗位分析,二、岗位分析的步骤 岗位分析是一项技术性很强的工作，也是一个全面的评价过程，需要具有与组织人事管理活动相匹配的科学的、合理的操作程序。 该过程可分为相互联系、相互影响几个阶段 准备与调查阶段 分析与描述阶段 运用、控制与评估阶段,25,岗位分析,1.准备阶段 这是岗位分析的第一阶段，主要任务如下： （1）确定岗位分析的目的。 （2）确定岗位分析的信息收集类型和范围。 （3）建立岗位分析计划。 （4）成立岗位分析小组。 （5）对岗位分析人员进行培训。 （6）做好其他准备
14、工作。,26,岗位分析,2.调查阶段 主要任务是对整个工作过程、工作环节、工作内容和工作人员等方面做一个全面调查，具体工作如下： （1）编制调查问卷和访谈提纲。 （2）到工作场地进行现场调查，观察工作流程，记录关键时间，调查工作必须的工具与设备，考察工作的物理环境和社会环境。 （3）对主管人员、在职人员广泛进行问卷调查，并与主管人员、员工代表进行面谈，收集有关工作的特征和需要的各种信息，征求改进意见，同时注意做好面谈记录。 （4）岗位分析人员还可直接参与调查工作，或通过实验的方法分析各因素对工作的影响。,27,岗位分析,3分析阶段 （1）整理资料 （2）审查资料 （3）分析资料。,28,岗位分
15、析,4描述阶段 仅研究和分析工作，并未完成岗位分析，分析人员必须将获得的信息予以整理并写出报告。通常对岗位分析所获得的信息以下列方式整理： （1）文字说明 （2）工作列表及问卷 （3）活动分析 （4）决定因素法,29,岗位分析,5运用与控制阶段 该阶段是对岗位分析的验证，只有通过实践的检验，岗位分析才具有可行性和有效性，才能不断适应外部环境的变化，从而不断完善岗位分析的运行程序。该阶段的工作主要有两部分： （1）培训岗位分析结果的运用人员，并制定各种具体的应用文件。 （2）控制、评估阶段,30,岗位分析,三、岗位分析的具体实施步骤与方法 （1）工作信息的初步调查； （2）现场观察； （3）拟定
16、工作调查表单； （4）工作调查： 现场调查 面谈 （5）整理资料； （6）审核及定稿。,31,岗位分析,1访谈法 通过分析者与任职者之间按照事先拟定好的访谈提纲进行面对面地交谈，从而获得工作信息，达到岗位分析目的的方法。 访谈对象包括该职位的任职者，对工作较为熟悉的直接主管人员、与该职位联系比较密切的工作人员和任职者的下属等。 访谈提纲经典问法例如2-1,32,岗位分析,2、问卷法 问卷法是岗位分析中最常用的一种方法，采用问卷或调查表的形式获取岗位分析中的信息，实现岗位分析的目的。 岗位分析调查表22问示例,33,岗位分析,3、观察法 观察法指岗位分析人员观察所需要分析的工作过程，以文字或图表形式详细记录各个环节的内容、原因、方法、程序、设备以及工作环境状况等，可以系统收集一种工作的任务、责任和工作环境等方面的信息（如表2-2），最后将取得的信息归纳整理为适合使用的结果的过程。,34,岗位分析,4、工作日志法 工作日志法也称工作写实法是指由任职人员将每天的工作情况以日记的形式记录下来，并记录相关的责任、权利、人际关系、工作
