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1、张晓彤 2010年12月,绩效考核与绩效管理-回报率最高的投资,教育背景： 英语 心理学 工作背景： 2年中学班主任 10年外企 1年民企,现在： 培训师 咨询顾问 “客串”心理咨询师 琢磨新话题： 1，80后90后员工的“管”“理” 2，压力管理中的“压”和“力”,张晓彤,关于绩效考核三个具体方法 如何设定量化指标并分解给部门 如何评估员工绩效并做绩效面谈 考评结果的综合应用,关于绩效考核三个层次管理 如何不茫然-企业战略先行 如何不盲目-找出影响绩效的障碍 如何不瞎忙-抓住考核容易出错的重点,关于绩效考核的三个思考 绩效考核可以解决企业什么问题 您因为什么而考核？给员工鼓劲？还是熄火？ 绩
2、效考核是谁的责任？怎么分工,我们将涉及的9点：,水道曲折操舟者迷立岸者清,关于绩效考核的三个思考 绩效考核可以解决企业什么问题 您因为什么而考核？给员工鼓劲？还是熄火？ 绩效考核是谁的责任？怎么分工,思考一：绩效考核可以解决企业的什么问题？,有人没事干，有事没人干 有人不能干 有人能干也不干 有人能干愿干却不让他干,工作分析 培训与招聘 激励与考核 管理方式,团体规范 从众压力,思考二：您因为什么而考核？给员工鼓劲？还是熄火？,两熊赛蜜：考核方式不同，结果大不同,黑熊和棕熊都爱吃蜂蜜 它们各有一个蜂箱，养着同样多的蜜蜂 一天，它们决定以一年为期限来比赛， 看谁的蜜蜂产的蜂蜜更多,黑熊想: 蜂蜜
3、的产量取决于蜜蜂每天对花的“访问量” 它买来一套昂贵的测量蜜蜂访问量的绩效管理系统，表格设计非常细致 在它看来，蜜蜂所接触的花的数量就是其工作量。每过完一个季度，黑熊就公布每只蜜蜂的工作量 同时黑熊还设立奖项，每季度奖励访问量最高的前三只蜜蜂 它从不告诉蜜蜂们它是在与棕熊比赛，只是让蜜蜂们之间展开竞赛，比赛访问量,棕熊想: 蜜蜂能产多少蜂蜜，关键在于它们每天采回来多少花粉-花粉越多，酿的蜂蜜也越多 它直截了当告诉众蜜蜂：咱们在和黑熊比赛看谁产的蜜多。 它自己做了一套简单的考核表格，测量每只蜜蜂每天采回花粉的数量和整个蜂箱每天酿出蜂蜜的数量，并每天把测量结果张榜公布 它也设立了一套奖励制度，重奖
4、当月采花蜜最多的前三只蜜蜂。如果一个月的蜂蜜总产量高于上个月，那么所有蜜蜂都受到不同程度的奖励,请您来“对号入座”,黑熊 1 2 3 4 5,棕熊 1 2 3 4 5,绩效大不同,看重过程 采用最贵的考核系统 即时反馈不足 鼓励的是内部竞争 奖励面过窄，并且过于单一,看重结果 采用最合适的考核系统 每天都有业绩看板 鼓励的是团队合作 同时奖励优秀员工，和团队的总业绩,人力资源部门最多只能担当“最佳男/女配角”“幕后英雄” 它做的一切体系都是公司战略高度的，而不是自己部门的 公司老大和中层经理就是首席的人力资源管理者,思考三：绩效考核是谁的责任？怎么分工？,啤酒是怎么偷到手的?,职责分清 资源共
5、享 团队合作 达到共赢,高效的管理者,评估能力素质,员工进入,放到合 适的位置,员工的投入和敬业,忠诚的客户,持续成长,真正利润 的增加,市值的增加,盖洛普公司“S”路径,员工怎样出绩效？,“路线确定以后，干部是决定因素。” -毛泽东,绩效考核中的职责分工样本参考,HR 开发绩效考核系统 为经理和员工提供培训和跟踪辅导 监督考核系统的实施 评价考核系统有效性 考评结果的综合运用,各业务部门管理者 定本部门员工绩效目标 为员工提供绩效反馈 填写评分 做绩效面谈 参与规划在岗员工发展 针对绩效考核系统向HR提供反馈,请确定以下关键点：,关键点1： 对绩效考核 设置正确的 期望值,关键点2： 两条腿
6、走路- 考核和管理并行,关键点3： 公司的老大，中层，人力资源部门 三方合作，各司其职， 才能达到共赢,茫,盲,忙,关于绩效考核三个层次管理 如何不茫然-企业战略先行 如何不盲目-找出影响绩效的障碍 如何不瞎忙-抓住考核容易出错的重点,资源需求,部门的目标,分公司的目标,小组与个人的目标,企业的目标,自上而下层层落实,如何不茫然 -战略先行,做正确的事 Do the right things,正确地做事 Do the things right,问题,绩效标准方面 绩效标准不量化 没跟员工沟通而直接派活 绩效标准太高,绩效后果方面 考完后没有重奖重罚 绩效后果不刺激员工行为,员工本身的技能方面
7、员工不知道怎样做,平时的阻碍 身体生病 精神压力大 感情受挫 被要求在同一时间完成 相矛盾的工作 缺乏足够的资源来做事,绩效反馈反面 无反馈或无效反馈,如何不盲目-找出障碍：员工为什么绩效不高？,人的行为取决于: 行为发生时出现在他们身上的情况 做+ 好 = 做+ 坏 = 不做+ 好 = 不做+坏 = 做+无反应 = 不做+无反应 =,人的行为，除生理行为之外，取决于: 行为发生时，给与他们的反馈， 而且这个反馈最好来自？ 做+ 好 =继续做（正强化，被鼓励） 做+ 不好 =只好不做（逃避不想要的结果） 不做+好 =不做了（坐享其成） 不做+不好 =只好做（负强化，被威胁） 做+ 无反应 =可
8、做可不做 （消解）dissolve 不做+无反应 =可做可不做 （消解）,问题,绩效标准方面 绩效标准不量化 没跟员工沟通而直接派活 绩效标准太高,绩效后果方面 考完后没有重奖重罚 绩效后果不刺激员工行为,员工本身的技能方面 员工不知道怎样做,平时的阻碍 身体生病 精神压力大 感情受挫 被要求在同一时间完成 相矛盾的工作 缺乏足够的资源来做事,绩效反馈方面 无反馈或无效反馈,如何不盲目-找出障碍：员工为什么绩效不高？,书籍 奔跑的蜈蚣 平衡记分卡在中国的实践 卓有成效的管理者 管理百年,网站 中人网 “HR知识库”“工具” 中国总经理网 中国管理传播网 开门见山网,张晓彤邮件：,一个中心：绩效
9、考核对谁好处最大？,第一个基本点： “人”对系统的支持,第二个基本点： 评估系统的公平性,如何不瞎忙-抓住重点 一个中心，两个基本点,员工！,圈里的两个圆一样大吗？,茫,盲,忙,不茫然 战略先行,不盲目 找出绩效不高 的障碍逐个击破,不瞎忙 一个中心 两个基本点,回顾一下：,关于绩效考核三个具体方法 如何设定量化指标并分解给部门 如何评估员工绩效并做绩效面谈 考评结果的综合应用,问题,绩效标准方面 绩效标准不量化 没跟员工沟通而直接派活 绩效标准太高,绩效后果方面 考完后没有重奖重罚 绩效后果不刺激员工行为,员工本身的技能方面 员工不知道怎样做,平时的阻碍 身体生病 精神压力大 感情受挫 被要
10、求在同一时间完成 相矛盾的工作 缺乏足够的资源来做事,绩效反馈方面 无反馈或无效反馈,黑人的愿望,有个黑人男人到沙漠做冒险之旅，由于迷路而且准备的水己用完，口干舌燥已多日，行将渴死之际，他幸运的捡到一个神灯，怀着一丝希望，他有气无力地搓揉着神灯，果然出现了一位灯神。 灯神就告诉他：“主人，你把我从灯中救出，为了回报你的恩德，你可以提出三个愿望，我一定让你如愿以偿。” 黑人喜出望外，迫不及待地提出他的三个愿望： 一、希望每天都有水喝。 二、希望皮肤变白，不再黝黑。 三、希望能够每天都看的到女人的臀部。,“轰”！,方法一：如何设定量化指标，并分解给部门,目标设定的要求：SMART （高明),Spe
11、cific 特定的 Measurable 可衡量的 Agreed 双方同意的 Realistic 现实的 Time-bond 有时间限制的,练习,1 某餐厅：厨房的破损度应保持在最小 2 某软件公司：在10月1日前以不超过40工时的时间消除现存电脑程序中的编码错误 3 在1/1前减少当前经营所需的费用 4 接电话要迅速，必要时要记录电话信息 5 在15/1前把锅炉的保养费用减少15%，一次性修理费用不超过10000美元 6 在不增加费用的前提下，在1月6日前手表的销量增加10% 7 尽量争取在年前减少由于故障事故而损耗的工时 8 记录班级注册的错误不得超过总注册额的2% 9 来电应马上应答，不
12、能超过两声。回电时要遵照公司手册中的电话礼仪 10 在销售费用的增加少于5%的前提下，年底前把西部地区的销售量增加200000美元,绩效目标： 对要达成的结果的一个表述 更适于经理们和专业员工等涉及个人项目的工作,绩效标准： 是一种延续的，须一次又一次遵守的准则 更适用于从事日常需要及重复性作业的工作,如何将目标分解下去,确定目标完成的日期 第七步,列出为达成目标所必需的 合作对象和外部资源 第六步,列出实现目标需要的技能和授权 第五步,为可能遇到的问题和阻碍, 找出相应解决方法 第四步,检验目标是否与上司的目标一致 第三步,制订符合SMART原则的目标 第二步,正确理解公司整体的目标，并向下
13、属传达 第一步,沟通,服从,执行,尽量避免绩效打分中的误区,像我 晕轮效应 从众心理 盲点 个人偏见/定式 近因效应 （近期行为偏见）,趋中趋势 心太软（宽厚性） 心太硬（严厉性） 指标理解误差 对比误差 政治压力,方法二：如何评估员工的绩效并做绩效面谈,员工小王正忙着准备半小时后开客户会的资料，他的部门张经理出现在他的办公桌前说：“小王啊，麻烦你停一下手里的活” 小王赶紧停下，急忙问：“张经理，您有什么事儿呀？” 经理说：“很抱歉，我必须占用你20分钟的时间，就上半年的表现给你打个分数。” 小王觉得很奇怪：“不能等开完客户会议之后吗？” 经理又很抱歉说：“实在对不起，我把这事儿给忘了，下午人
14、力资源部就得统计所有的表格，我必须要把这个分数报上去，咱还是聊一聊吧。”,在接下来的20分钟考评过程中小王几乎一言不发，很沮丧的样子。经理说什么，小王就听什么，经理说他哪儿表现不好，他回答：“我是，我是这儿表现不好，您说的是。” “我给你打的分的是75分？” “好吧，75就75吧！随便您了” 张经理就觉得非常奇怪：“这小王像是要跟我对着干，我明明要总结他上半年的表现，而且事实上我心里对他非常满意，结果你看这25分钟下来，怎么结构成了这个样子？,一共有多少个正方形？,准备,开始,进行反馈,结束,如 何 做 绩 效 面 谈,准备工作失败了， 就是准备着失败！,方式一：“小刘，你接电话的方式真是太唐
15、突了，你需要从现在开始接受职业化的训练。” 方式二：“小刘，我正在关注你在电话中与顾客的交谈方式，我想和你讨论一下。我注意到你讲话的速度相当快，因而，我担心对一些顾客来说，可能很难理解你所表达的，毕竟你比顾客更了解、更熟悉情况。”,哪种沟通让人觉得舒服？,如何表扬员工,保持纯粹的正面反馈 描述特定的行为 肯定行为价值,真心的 及时的 经常的 逐渐减少,如何批评员工,“汉堡”原则 Hamburger Approach 先表扬特定的成就，给予真心的肯定 然后提出需要改进的“特定”的行为表现 最后以肯定和支持结束,不太好的消息,好消息,仔细倾听，试图以别人的观点来看问题 做一下深呼吸，保持冷静 弄清
16、所有的问题以确定你以理解 承认你听到的和懂得的而不去争论 整理你听到的，然后决定你同意什么,如何接受员工反馈,积 极 聆 听-你会写“听”字吗？,“The key to listening is with the ears , the eyes and the heart.”,倾听的层次,同理心的听 专注的听 选择的听 敷衍了事 听而不闻,如何赏识绩效优异者 如何激励绩效平庸者 如何管理绩效不佳者,方法三：考评结果的综合应用,Maslow 马斯洛，需求层次理论，1943,自我实现需求,尊重需求,归属需求,安全需求,生理需求,如何赏识绩效优异者,经济的,非经济的,直接薪酬,间接薪酬,基础工资,绩效工资,激励性薪酬 奖金 佣金 利润分享 股票期权 加班补贴 倒班补贴,延期支付 股票购买 年底分红,保险/福利 保险计划 员工服务 教育储蓄 退休计划 免费咨询 休假 缺勤支付 休闲设施 托
