{决策管理}管理学2决策

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1、旅游管理专业课程 管理学,授课教师： 王晓华,第二章 决策,【学习目的和要求】 本章主要对决策这一管理职能进行系统学习，包括:决策的概念与特性、影响决策的基本因素、问题与决策一种权变方式、现代决策方法。通过学习，对决策的有关理论有较为深入地了解，并掌握现代决策理论和方法。,【教学内容】,决策的概念与特性 影响决策的基本因素 问题与决策一种权变方式 现代决策方法,【考核要求】,（一）决策的概念与特性 1、识记：决策的含义； 2、领会：决策与其他管理职能的关系； （二）影响决策的基本因素 1、识记：决策的制定过程、决策的类型； 2、运用：掌握决策制定的步骤； （三）问题与决策一种权变方式 领会：决

2、策与问题的权变关系； （四）现代决策方法 运用：掌握和运用现代的决策方法。,决策的概念,决策就是人们在行动之前在行动目标与手段的探索、判断和选择。 决策是管理者识别并解决问题以及利用机会的过程。（Lewis，Goodman and Fandt 1998） 决策的主体是管理者； 决策的本质是一个过程； 决策的目的是解决问题和利用机会。,决策就是选择 要还是不要！,决策的概念,决策的原则是满意原则，而不是最优原则。 决策普遍存在，渗透于所有的管理职能中。,决策就是选择 要还是不要！,案例,美国国际商用机器公司为了从规模上占领市场，大胆决策购买股权。1982年用2.5亿美元从美国英特尔公司手中买下了

3、12%的股权，从而足以对付国内外电脑界的挑战；另一次是1983年，又以2.28亿美元收购了美国一家专门生产电讯设备的企业罗姆公司15%的股权，从而维持了办公室自动化设备方面的“霸王”地位。又如，早在1965年，美国的一家公司发明了盒式电视录相装置。可是美国公司只用它来生产一种非常昂贵的广播电台专用设备。而日本索尼的经营者通过分析论证，看到了电视录相装置一旦形成大批量生产，其价格势必降低，许多家庭可以购买得起此种录相装置。这样一来，家用电子产品这个市场就会扩大，如果马上开发研究家用电视录相装置，肯定会获得很好的经济效益和社会效益。由于这一决策的成功，家用电视录相装置的市场一度被日本占去了90%多

4、，而美国则长期处于劣势。,案例,1960年，爱奥库卡升为美国福特公司副总裁兼总经理，他观察到60年代一股以青年人为代表的社会革新力量正式形成，它将对美国社会、经济产生难以估量的影响，爱奥库卡认为，设计新车型时，应该把青年人的需求放在第一位。在他精心组织下，经过多次改进，1962年底这种新车最后定型。它看起来象一部运动车，鼻子长、尾部短，满足了青年人喜欢运动和刺激的心理。更重要的是，这种车的售价相当便宜，只有2500美元左右，一般青年人都能买得起。最后这种车还取了一个令青年人遐想的名字“野马”。1964年4月纽约世界博览会期间，“野马”正式在市场上露面，在此之前，福特公司为此大造了一番舆论，掀起

5、了一股“野马”热。在头一年的销售活动中，顾客买走了41.9万辆“野马”，创下全美汽车制造业的最高纪录。“野马”的问世和巨大成功显示了爱奥库卡杰出的经营决策才能。从此，他便扬名美国企业界，并荣任福特汽车公司总裁。,案例,日本尼西奇公司在战后初期，仅有三十余名职工，生产雨衣、游泳帽、尿布等橡胶制品，订货不足，经营不稳，企业有朝不保夕之感。公司董事长多川博从人口普查中得知，日本每年大约出生250万婴儿，如果每个婴儿用两条尿布，一年就需要500万条，这是一个相当可观的尿布市场。多川博决心放弃尿布以外的产品，把尼西奇公司变成尿布专业公司，集中力量，创立名牌，成了“尿布大王”。资本仅1亿日元，年销售额却高

6、达70亿日元。,决策与管理,决策与管理,管理就是决策。,决策的制定过程,识别问题和确定目标。 决策的过程是与一个存在的问题，或者是现实与期望状态之间的差异。 要识别问题，必须将现状与标准进行比较。 问题的识别是主观的。 确定决策标准。 标准可以是：过去的绩效、预先设置的目标、其他组织的绩效等。 拟定方案。 分析方案。 选择方案。 实施方案。 评价决策效果。,案例,1985年，由马来西亚国营重工业公司和日本“三菱”汽车公司合资2.8亿美元生产的新款汽车“沙格型”隆重推出市场。马来西亚政府视之为马来西亚工业的“光荣产品”，产品在推出后，销售量很快跌至低潮。经济学家们经过研究，认为“沙格型”汽车的一

7、切配件都从日本运来，由于日元升值，使它的生产成本急涨，再加上马来西亚本身的经济不景气，所以汽车的销售量很少。此外，最重要的因素是政府在决定引进这种车型时，主要考虑到满足国内的需要。因此，技术上未达到先进国家的标准，无法出口。由于在目标市场决策中出现失误，“沙格型”汽车为马来西亚工业带来的好梦，只是昙花一现而已。 此例说明，科学经营决策的前提是确定决策目标。它作为评价和监测整个决策行动的准则，不断地影响、调整和控制着决策活动的过程，一旦目标错了，就会导致决策失败。,决策的类型,集体决策与个人决策 确定型决策、风险型决策与不确定型决策 长期决策与短期决策 战略决策、战术决策和业务决策 初始决策与追

8、踪决策 程序化决策与非程序化决策,群体决策与个人决策,群体决策的优点 提供更完整的信息 产生更多的方案 增加对某个解决方案的接受性 提高合法性 群体决策的缺点 消耗时间 少数人统治 群体思维产生从众心理 责任不清,理性的决策,条件：问题清楚、目标导向、已知的选择、明确而且一贯的偏好、没有时间和成本的约束、最大报偿。 局限性：个人信息处理能力有限、感性偏见、信息不易获得、受先前决策的制约。 有限的理性”满意的”决策 直觉决策的流行,理性假设的局限,个人处理信息的能力有限； 决策者趋向于将解决方法和问题混合在一起； 感性偏见可以歪曲问题本质； 决策者选择信息是出于其易获得性，而不是出于其质量； 决

9、策者倾向于过早的在决策过程中偏向某个具体的方案； 决策者会增加对先期行动的资源投入，试图证明起初的决策并没有错； 从前的决策先例制约着现在的决策； 组织是由不同的利益集体组成的； 组织对决策者施加着时间和成本的压力；大多数组织的文化中都存在着强烈的保守偏见。,案例,理性决策方法的缺陷是显而易见的。桂格麦片公司（Quaker Oats）应用先进的理性决策模型试图去的宠物食品市场上的领先地位。然而桂格公司的模型，对于竞争对手投资侵占低利润市场的野蛮的、近乎不理性的做法是不起作用的。结果，在20世纪90年代初，桂格麦片公司的利润大幅度下降。 理性模型的本质在于用系统性的逻辑代替知觉，但由于有了桂格麦

10、片的经历，直觉决策正在或的青睐。,管理者何时最有可能使用直觉决策的方法呢？,存在高不确定性时候； 极少存在先例； 变化难以科学的预测时； “事实”有限时； 事实不足以明确指明前进道路时； 分析性数据用途不大时； 当需要从存在的几个可行方案中选择一个，而每一个都评价良好时； 时间有限，并且存在提出正确决策的压力时。,直觉决策的两种形式,在决策开始时使用直觉 努力避免系统分析问题，让直觉自由发挥。 在决策过程结尾使用直觉 有赖于确定决策标准以及权重的理性分析，以及制定和评价方案的理性分析。但这一切作完后，便停止这一过程，目的是为了筛选和消化信息，即“睡眠决策”，一两天后再作出最后的选择。,影响决策

11、的基本因素,人的因素：人的思维特点、个性特点、群体影响、决策者的知识和经验。 程序的科学性 对决策原则与标准的掌握 事件的特性,问题与决策一种权变方式,问题的类型： 结构良好的问题 结构不良的问题 决策的类型 决策可以分为程序化决策与非程序化决策。 决策可以程序化到重复和例行的程度。 程序：管理者能用于解决结构良好的问题的一系列步骤。 规则：清晰的陈述应该与不应该。 政策：使管理者沿着特定方向考虑问题，不具体。,案例,一位采购经理收到会计的一份需求单，需要5台计算机。采购经理知道处理这一决定的规定程序。请领单已经填好并且得到批准了吗？如果没有办好，就把请领单退回去并且注明还缺什么。如果已经齐全

12、，就可以估计出大概的开支。如果总额超过10000元，就必须获取三种价格投标，如果在10000元以下，则只需要确定一家供货商和发出订货单。 以上就是一个程序。 10000元以下的规定，就是规则。 政策通常包括一些模糊的术语，需要理解和解释。 “应当始终使顾客感到满意”,案例,一家销售额达几十亿美元的公司，在遍布美国的40多家工厂中都设有一个主计员（总会计师），每位主计员有36个监督员向他汇报，并管理2550个职员。你估计那些主计员能挣多少钱？如果你知道在1994年，大多数主计员的年薪仅为38000美元时，你会惊讶吗？这对那种责任的报偿似乎太低了，但公司已成功地把主计员的几乎全部决策高度程序化了。

13、大多数的主计员仅受过高中教育，他们并非聪明过人。然而，他们能遵从指导。公司已制定了一份4000页的会计手册，并且不断更新。它告诉每一位主计员他遇到的绝大多数问题应如何处理。如果问题和处理问题的程序在手册里找不到的话，主计员就向总部请示。然后总部就会指导他该怎么做。总部在收到有关新问题的请示一个月后，原有手册就被增补， 以指导其他工厂可能会遇到同样问题的主计员，这是不足为奇的。,案例,在这家公司中，高代价的人才集中在总部制定所有的非程序化会计决策。 当这些问题变为重复性问题时，他们就制定标准作业程序并发给所有工厂的主计员。这样，该公司在无须雇佣取得过大学文凭、硕士文凭或注册会计师证书的有经验人员

14、的情况下，就能够获得一致的、胜任的决策。否则那些人的年薪要付65000美元或更多。,问题与决策综合分析,程序化决策与非程序化决策,程序化决策有利于提高组织效率。 两种决策不是绝对的非此即彼。,决策方法,硬技术 确定型决策方法 线性规划 盈亏平衡分析法 风险性决策方法决策树法 不确定型决策方法 小中取大法 大中取大法 最小最大后悔值法,决策方法,软技术 头脑风暴法（Brain Storming） 获取独特的创意的方法 不要对他人的观点提出反对 回头再评估 名义小组法（Nominal group technique） 以小组的名义进行 背靠背，独立思考 循环进行 德尔菲法(Delphi Techn

15、ique） 小组成员可能从未见过面 需要多次循环 以达成基本一致的结果,讨论题,科学决策为什么不主张追求最佳方案？ 科学决策与经验决策的做法有何区别？ 按程序作出的决策是否就是正确的决策？ 是否只有当大家意见都一致时才能决策？为什么？,案例一：科研项目管理,在高校中，导师和研究生主要从事科技项目的研究和开发。一般情况是：导师申请到课题后，由导师统一制定方案，确定研究人员、经费的使用，学生具体执行，一切运行中出现的问题由导师决定如何解决。在导师项目较少的情况下，由于学生技术水平低，经验也不足，这种模式保证了科研任务的有效完成。但随着项目数量的增加，导师开始顾此失彼，学生在研究过程中碰到一些问题时

16、常常不能及时得到导师的指点，从而使研究效率大大降低，项目延期现象增多。 问题：怎样才能改变这种状况？,案例点评,案例二：该由谁骑这头驴,一位农民和他的孙子到离村12里地的城镇去赶集。开始时老农骑着驴，孙子跟在驴后面走。没走多远，就碰到一位年青的母亲，她指责农夫虐待他的孙子。农夫不好意思地下了驴，让给孙子骑。走了一公里，他们遇到一位老和尚，老和尚见年青人骑着驴，而让老者走路，就骂年青人不孝顺。孙子马上跳下驴，看着他爷爷。两人决定谁也不骑。,案例二：该由谁骑这头驴,两人又走了四里地，碰到一学者，学者见两人放着驴不骑，走得气喘吁吁的，就笑话他们放着驴不骑，自找苦吃。农夫听学者这么说，就把孙子托上驴，自己也翻身上驴。两一起骑着驴又走了三里地，碰到了一位外国人，这位外国人见他们两人合骑一头驴，就指责他们虐待牲口！ 问题：你若是那位老农，你会怎么做？,案例点评,案例三 机场建设引发的思考,“要想富，先修路”。J市民航局A局长回忆，开发旅游资源便成为修建J市机场最大理由，当时没有到J市的高速公路，铁路和水路是主要交通路途。当然，修机场、通航可以提升J市城市形象、功能，招商引资，机场被寄