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1、,人才标准建立与盘点工作规划,I. II. III. IV. V.,素质模型基本概念,素质模型建立方法,素质模型案例分析,素质模型在人才管理上的应用,基于素质模型的人才盘点,目 录,人力资源管理定位： 确保企业有优秀的个人、组织和文化。,做大,人员管理,文化管理,组织管理,做长,做强,素质模型为招聘、培训和职业发展等人力资源体系的建立提供了平台,素质构成,在水面以上的冰山部分分别是知识和技能，这是人们从事一项工作所需要具备的信息和进行一项活动所需要的能力。比如编程的技巧，或者电脑语言的知识等等。这些很容易通过培训来培养。,在水面以下的冰山部分由几个层面组成，它们从高到低分别是：,社会角色和价值
2、观 (Social Role and Value)：社会角色是人们在公开的场合所表现出来的形象，反映了他们的价值观，即他们认为什么是重要的什么是不重要的。一个维修工程师可能觉得帮客人把机器维修好是最重要的；而另一个维修工程师则认为除了维修机器之外，能够将客户服务好以便得到一个终身的客户是很重要的。这两个维修工程师也许在维修技术上不分上下，但工作表现上就可能大相径庭。而研究发现，关于工作的价值观是可以得到改变和培养的。,自我概念 (Self-Image):自我概念表现了人们是如何看待自己的。一个医药公司的销售代表可能认为她是药品的专家；而另一个医药代表可能认为自己是推销的专家。这两种不同的自我形
3、象也影响了他们在工作中的绩效。前者可能下更大的功夫使自己成为一个更好的药品专家；而后者则可能更关注与客户的关系。研究也发现，自我形象是可以得到改变和培养的。,个性特点 (Trait): 个性特点又可称为特质，是人们持久的生理、认知和心理的特点。有人可能是内向的或外向的；又有人是具有自控能力的或是容易发火的；还有一些人是持之以恒而在困难面前不轻易放弃。研究发现，个性特点需要相当的努力和时间才能发生改变，但人们还是能够在内外条件的相互作用下，通过自我修炼得到改变。,动机 (Motive)：动机是人们在内心深处反复出现的一种牵挂，这种牵挂驱动、指导并选择着行为。动机就象天然的兴奋剂，驱动着人们不断地
4、去做某些事，甚至不需要报酬，因为这些行为已经给了他们足够的内在的满足。麦克 里兰教授提出，人类具有三种社会动机，它们分别是成就动机、亲和力动机和影响力动机。研究发现，虽然动机是最难改变的素质层次，因为它们在人生的早期已经基本形成，但在一定内外力的作用下，动机还是可以发生改变的。,冰山模型代表“能力”的不同层次,14,核心能力,领导能力,专业性能力,行为能力 (BC),素质模型 核心素质 领导素质 专业性素质 技术能力 (TC),企业人员管理中的素质能力定义,定义 全体员工都适用，这能力反映出企业文化、愿景、和价值观 - 须保持一个长期的观点，但当组织有新的企业文化或战略方向时，就可以修改 所有
5、领导者与经理人都该具备的能力 用来评核领导者藉以确认发展领域的高层次能力 - 被使用及应用在测评中心中 - 专业功能别所需要的能力，用来发展现 在与未来的功能性技能。当有新的专业功能组织时，可修改或新设计 - 包含有技术能力与行为能力,素质能力被定义为“能够创造组织竞争优势的可观察并能应用的技能、知识、和行为”,质,三,次,完整的素质模型中的单项素质能力包括： 三层次结构,第一层次：能力素质 名称 定义,第二层次：关键行为 是可以观察的, 并,能刻划特定能力素,质的示范性行为指 标 包括高效行为表现 和低效行为表现,第三层次：评分标准, 对关键行为指标的 不同水平进行界 定： 优秀表现（高）
6、良好表现（中） 较差表现（低）,能,力,素,模,型,的,个,层,素质模型的重点表现形式是行为描述,知识,技能,容易判断，可以培训改进， 但难以预测高绩效（尤其是对管理及中高层人员）,可以观察，通过有效方法可以评估判断，可以引导发展，与高绩效高度正相关,有很隐蔽的权变性，通过行为习惯反映，与高绩效有一定的联系,素质模型的 重点表现形 式,素质模型表现形式,行为习惯,个人特质/性格特征,动力/动机/价值观,变革推动,（人力资源专业人员素质之一）, ,倡导变革，用积极的理由 提醒他人 采取行动，对他人领导的 组织变革作出贡献 描绘一个在组织变革中的 普遍需求 鼓励他人的行动与变革相 一致 当持续的变
7、革发生时，保 持一种积极自信的态度, ,指明变革的前景，创造一 种对成长道路的普遍理解 对任何形势的不满进行质 疑，扫除变革的障碍 不断传递一种合适的、明 确的成长信息， 使员工 从中了解与自己相关的部 分 激励他人，创造一种动 力，确保在企业里，信息 被持续传达, ,创建一个活跃的平台 公开挑战现状，创造一种 共同的变革驱动力 建立一种紧迫感，加快变 革步伐 为了驱动变革，开除表现 不好的人或采取其他激烈 的举动 改变绩效衡量标准和薪酬 制度，使之与成长目标相 一致, ,乐意使自己的行动与变革 活动相一致，并寻求对变 革理论基础的理解 接受这种观点：变革是联 合利华成长并取得更大成 功的唯一
8、途径 为了更好地理解做事的原 因，提出建设性的挑战 优先并迅速回应变革 勇于说明实际情况,基础阶段：乐于接受变革并积极面对，把变革看作一次挑战，一个自我及企业发展的机会,发展阶段：通过自己的言行和优先权，认可和促进组织变革,成长阶段：为自己及他人定一个明确的成长方向，并确保大家都能理解,领先阶段：创造行动的必要性，采取激烈的行动，包括为了加强成长前景，公开挑战现状,他是否在变革中激励自己与他人以获得成长？,负面表现：, ,认为变革会牺牲部分人的利益 当错误地假设他们已决心停止时，变革行动没有继续进行, ,没有考虑对他人的潜在影响，就沟通变革信息 把变革行动简单地看作一种时尚 - 忽略了变革的目
9、的,优秀的HR管理专业人员作为变革的催化剂，激励自己和他人采用更好的新方法获得成长。 他们确保每位员工都听说并理解企业组织的成长战略，扫除达成组织目标的内部障碍。,举例,建立素质模型的价值,建立素质模型 的价值,明确、统一、全面化人才标 准语言 将少数人拥有的智慧转化为 大多数人可操作的管理工具,提高员工自我认知,提高人员管理及绩效管理的 有效性 提高招聘的有效性、和培训的针对性,在企业文化与个人绩效之间 建立具体的联系,I. II. III. IV. V.,素质模型基本概念,素质模型建立方法,素质模型案例分析,素质模型在人才管理上的应用,基于素质模型的人才盘点,目 录,发展领导力模型 所应用
10、的原则,反映组织文化 用词须反映现在组织常用的词汇，避免专有名词，并呈现组织常用的表达方式，如此能反映出组织文化。,可观察到 所列的行为需要能被观察，否则将降低可运用价值在培训与发展上。,前瞻性 素质能力需要着眼于组织未来的需求，反映出现在与未来所需要的行为，不应该只适用现在。,相互排除 要避免维度间互相交迭，若行为出现在一个以上的能力中，会造成混淆。,素质模型构建原则,行为为本 能力须反映出行为，如一个人在角色上做了什么，需要明确与期望产出区分。,建构素质能力应以五原则为基础，将“做什么”转换为“如何做” 。将依据严格遵守下列原则，确保素质模型的有效性与可应用性。,背景资料收集，组织评估,3
11、,4,建立素质模型的步骤,目标层级、职能、职位序列、岗位的素质模型,关键人员 采访,1,2,标竿企业 比较,建立初步 模型,5 讨论与修改,6 确认、应用 与完善,素质模型建立的关键环节是素质的选择，选择依据企业战略和文化需求，优秀员工素质特征等,现有/未来优秀员工素质,战略与文化需求,素质模型形成,标杆基准比较,企业组织的期望,素质模型建立框架,1,2,3,4,业务要素,企业生命周期, ,风险 利润率 市场份额 创新,市场进入 高 低 低 高,成长阶段 中 高 高 中,提升阶段 高 中 中 高,稳定成熟阶段 低 低 低 低,贵族阶段 低 中 低 低,退出阶段 高 低 无 无, 管理人员风格,
12、 素质,企业家,独立性, 敢于冒风险 想象力,创造性,企业家和职业 经理人,敬业, 团队合作 管理技能,专业技能,职业经理人,创新, 管理技能, 学习分析能力,专业技能,管理和监督者,行政管理能力 管理技能, 专业技能,组织技能,监督者,财务管理能力 领导才能 想象力,企业家,财务管理能力 谈判能力 专业技能,人力资源要素,管理人员风格和所需要的能力素质,企业发展阶段和战略是 素质选择的最重要的基础,企业发展阶段与人员素质要求,行为选择的常用方法,为了获得充分的数据，我们可以采用一系列获取精确数据的方法，下表列出了不同方法的选择。, “关键事件”这个单词的“关键”一词指的是“重要的”或是“特殊
13、的”，而“事件”在这里可以理解成“个案”或是“特定的事例”。因此，关键事件 实际指的是工作表现中的一个特定个案。我们可以用“工作表现个案”这个词来替代“关键事件”，两者的含义基本相同。 这种方法是最早由美国工业心理学家John Flanagan于1954年在对空军研究的基础上提出的。哈佛大学心理学家McClelland于1972年将该方法应用于对管理者综合能力的评价，要求在某个工作上优秀的人员描述几种他们处理得“特别好”和“特别差”的事件，通过对这些“关键事件”的定性分析来确定某一具体特定工作所要求的能力素质。 一个“关键事件”或个案，由3个部分组成，即所谓的STAR，情景（Situation
14、 /Task）、行动(Action)和结果(Result)。,关键事件法技术是素质模型建立过程中的常用技术,关键行为事件的实例(1),A告诉对方自己目前不清楚，但过一会打电话给客户介绍具体情况，并让客户留下电话，事后回电告诉实际情况。 这位顾客当时表示感谢A认真负责的服务态度，并表扬A的专业行为。 客户来电询问有关公司某个产品的情况，B当时不了解该产品的具体情况。 B告诉对方自己不了解情况，让客户直接打电话给公司有关部门。 这位顾客后来投诉说公司员工对客户态度冷谈。,案 例 行为(B)： 1 结果(R)： 情景(S/T)： 案 例 行为(B)： 2 结果(R)：,上述关键事件体现出的有效行为包
15、括： 能以认真负责的态度对客户提出的问题予以及时的回复和解答 有很强的服务意识，以亲切、和蔼的态度对待客户,情景(S/T)： 客户来电询问有关公司某个产品的情况，A当时不了解该产品的具体情况。,关键行为事件的实例(2),I. II. III. IV. V.,素质模型基本概念,素质模型建立方法,素质模型案例分析,素质模型在人才管理上的应用,基于素质模型的人才盘点,目 录,客户服务,人力资源,信息管理,销售,市场,财务,法律,采购,素质模型的分类,企业素质辞典,公司文化与业务运作原则,I管理人员个人应具备的素质和能力,招聘,人力资源战略,薪酬,发展,执行,企业基于公司文化和业务运作原则及企业核心能
16、力提出其对管理人员个人素质的要求,愿景,HR战略,美国运通卡 波音 花旗银行 通用 惠普 宝洁 3M集团 沃尔玛 迪斯尼, 客户导向1) 专业知识与技能1) 结果导向1) 沟通能力1) 团队合作能力1) 适应力 领导能力 灵活性 学习能力 变革管理能力 市场知识 创新能力,客户服务, 稳定可靠, 主动 市场领先, 先锋, 勇于接受挑战和冒风险, 产品质量, 诚信道德, 技术领先 扩张, 创新, 独立和企业家精神, 成就感, 热情, 自信 技术和创新, 利益集团和业务单位之间的平衡, 责任感, 诚实守信用 技术, 认同员工并为其创造机会, 奉献与责任, 质量, 利润与成长, 市场导向 优质产品, 持续的改善与提高, 诚实公正, 认同个人 创新, 诚信, 主动性与个人成长进步,产品质量和稳
