{企业通用培训}国际贸易计划培训

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1、第五讲 计划,开篇案例,1990年秋，伊拉克入侵科威特。美国及其众多的盟国作出反应，实施了“沙漠风暴”(Deaert Storm)计划运送军队解放科威特的军事行动。在这次海湾战争中，几位美国军人，尤其是科林鲍威尔(Colin Powell)将军和H诺曼施瓦茨科普夫(H. Norman Schwarzkopf)将军成为民族英难。在战争期间，还有一位军官陆军中将威廉帕格尼斯(William Pagonis)，却没有引起媒体的更多注意，但他毫无疑问是主要的贡献者。作为后勤司令，在实施“沙漠风暴”计划期间，他肩负着向海湾地区的35万美国士兵提供充足的弹药、食品、燃料和其他关键补给品的任务。,无论用任何

2、标准来衡量，帕格尼斯和他的僚属们所面临的任务都是极其艰难的。1990年8月，他们从无到有，在5个月内建立起了包括5万名工人、10万辆卡和大量临时仓库的分配网络。他们建立的系统能够每天提供150万份套餐，向每个师供应5 000吨弹药和50万加仑燃料。如果需要的话，这个系统可以连续向战斗中心的作战部队提供60天的后勤支援。 在实施“沙漠风暴”计划期间，帕格尼斯不得不经常作出一些重要的调整。例如，有几个国家的船员拒绝将船驶入战争地区，伯格尼斯被迫下令撤换这些船员，或是改用卡车将作战物资从红海的吉大港，运入沙特阿拉伯的腹地。许多美国船只早已封存，这次因为战争需要又被调到海湾，这些船太旧了，帕格尼斯不得

3、不设法找到能开这些老式蒸汽机船的水手。,有一次，帕格尼斯甚至把一位早已退役的80岁的水手招回来帮忙。向士兵们提供巧克力也遇到了麻烦，炎热使巧克力不是溶化在士兵的嘴里而是溶化在他们手中，帕格尼斯不得不安排为军队专门采购了1 200万块耐热的巧克力。 帕格尼斯和他的僚属们制定的是何种计划?虽然其中有一些是战略性的，但绝大多数海湾战争期间的计划，处理的是日复一日的计划问题，如资源预算、物资流的日程计划、预测所需的卡车和弹药数量等。,第一节 计划的概念及其性质,一、计划的概念 名词：用文字和指标等形式所表述的，组织以及组织内不同部门和不同成员，在未来一定时期内关于行动方向、内容和方式安排的管理文件。

4、动词：计划工作，为了实现决策所确定的目标，预先进行的行动安排。 计划内容：预先决定做什么（What），讨论为什么要做（Why），确定何时做（When）、何地做（Where）、何人做（Who），以及如何做（How）5W1H,二、计划与决策,1.决策是计划的前提，计划是决策的逻辑延续 2.计划与决策相互渗透,三、计划的性质,1、为实现组织目标服务 2、是管理活动的基础 3、具有普遍性和秩序性 4、要追求工作效率,第二节 计划的类型,孔茨等的分类：,1、目的或使命 2、目标 3、战略 4、政策 5、程序 6、规则 7、方案 8、预算,第三节 计划编制过程,确定目标 认清现在 研究过去 预测并有效地确

5、定计划的重要前提条件 拟订和选择可行性行动计划 制订主要计划 制订派生计划 制订预算，用预算使计划数字化,第四节 计划的实施,一、目标管理法 二、滚动计划法 三、网络计划技术,一、目标管理法,目标是指企业在一定时期内要达到的目的。 目标管理是指企业根据决策确定的目标，从上至下，再从下至上，上下结合反复协商，确定一定时期各个部门或组织成员的分目标，并为各分目标的实施而进行的组织管理和控制的一种计划制定与实施方法。 目标管理是一种参与管理，也是一种授权管理 彼得.德鲁克1954年提出的,（一）目标管理法的基本思想：,任务转化为目标 程序性：目标与责任的确定 个人目标对总目标的贡献 自我管理 以目标

6、的实现程度作为考核一句,（二）目标的性质,层次性 目标网络 多样性 可考核性 可接受性 挑战性 信息反馈性,（三）目标管理的过程,制定目标 明确组织的作用 执行目标 成果评价 奖惩 新一轮目标管理,管理小知识 标杆管理（）,标杆管理法由美国施乐公司于1979年首创，标杆管理法是现代西方发达国家企业管理活动中支持企业不断改进和获得竞争优势的最重要的管理方式之一，西方管理学界将其与企业再造、战略联盟一起并称为20世纪90年代三大管理方法。,标杆管理法的产生背景,美国施乐公司当时面临的市场环境，它一直保持着世界复印机市场的实际垄断地位，但是1976年以后它遭到了来自国内外尤其是日本竞争者的全方位挑战

7、。佳能、NEC等公司以施乐公司的成本价销售产品并且能够获利，同时产品开发周期缩短50%、开发人员减少50%，这样使得施乐公司的市场份额从82%锐减至35%。面对竞争者的威胁，施乐公司开始向日本企业学习，开展广泛而深入的标杆管理。施乐公司通过对比分析寻找差距，调整战略和经营策略并重组流程，通过一系列的努力施乐公司取得了非常优秀的业绩，把失去的市场份额重新夺了回来。,其后施乐公司开始大范围地推广标杆管理法，并选择了14个经营同类产品的公司进行逐一考察，找出了问题的症结并采取相应措施。随后，摩托罗拉、IBM、杜邦、通用等公司纷纷仿效施乐公司采用标杆管理法，在全球范围内寻找行业内外管理实践最好的公司进

8、行标杆比较并努力超越标杆企业，它们也成功地获取了竞争优势。 此后，西方企业开始把标杆管理法作为获得竞争优势的重要思想和管理工具，通过标杆管理来优化企业实践，提高企业经营管理水平和核心竞争力。,标杆管理法后经美国生产力与质量中心对其进行系统化和规范化，定义为：标杆管理法是一个系统的、持续性的评估过程，通过不断地将企业流程与世界上居于领先地位的企业相比较，以获得帮助企业改善经营绩效的信息。 具体来说，标杆管理法是企业将自己的产品、服务、生产流程与管理模式等同行业内或行业外的领袖型企业作比较，借鉴与学习他人的先进经验，改善自身不足，从而提高竞争力，追赶或超越标杆企业的一种良性循环的管理方法。通过学习

9、企业重新思考和改进经营管理实践，创造自己的最佳实践模式，这实际上是模仿、学习和创新的过程。,标杆管理法的基本原理就是将自身的关键业绩行为与最强竞争对手或那些在行业中领先的、最有名望的企业的关键业绩行为进行比较与评价，分析这些基准企业绩效的形成原因，在此基础上建立企业可持续发展的关键业绩标准及绩效改进的最优策略。 标杆管理法蕴含着科学管理规律的深刻内涵，较好地体现了知识经济时代现代管理中追求竞争优势的本质特性，因此具有巨大的实用性和广泛的适用性。如今标杆管理法已经在战略制定、库存控制、质量管理、市场营销、成本控制、人力资源管理和新产品开发等方面得到了广泛的应用，并不断拓宽新的应用领域。据美国19

10、97年的一项研究表明，1996年世界500强企业中有近90的企业在日常管理活动中应用了标杆管理法，其中包括ATT，Kodak，Ford，IBM，Xerox等。,标杆管理法的本质是一种面向实践与过程的管理方式，它与TQC流程再造的思路类似，基本思想就是系统优化、不断完善和持续改进。 标杆管理法可以突破企业的职能分工界限和企业性质与行业局限，它重视实际经验，强调具体的环节、界面和流程，因而更具有特色。同时标杆管理法也是一种直接的、中断式的渐进管理方法，其思想就是企业的业务、流程、环节都可以解剖、分解和细化。企业可以根据需要去寻找整体最佳实践或者优秀部分来进行标杆比较，或者先学习部分再学习整体，或者

11、先从整体把握方向再从部分具体分步实施。,标杆管理法是一种有目标的学习过程，通过学习企业重新思考和设计经营模式，借鉴先进的模式和理念，再进行本土化改造，创造出适合自己的全新最佳经营模式，这实际上就是一个模仿和创新的过程。通过标杆管理企业能够明确产品、服务或流程方面的最高标准，然后进行必要的改进来达到这些标准。因此标杆管理法是一种摆脱传统封闭式管理方法的有效工具。,标杆管理法的类型,1、内部标杆管理法。这是以企业内部操作为基准的标杆管理法，它是最简单且易操作的标杆管理法之一。 2、竞争标杆管理法。这是以竞争对象为基准的标杆管理法，也被称为外部标杆管理法。 竞争标杆管理法的目标是与有着相同市场的企业

12、在产品、服务和工作流程等方面的绩效与实践进行比较，直接面对竞争者。,3、职能标杆管理法。这是以行业领先者或某些企业的优秀职能操作为基准进行的标杆管理法。 4、流程标杆管理法。这是以最佳工作流程为基准进行的标杆管理法，标杆管理是类似的工作流程，而不是某项业务与操作职能或实践，因此流程标杆管理法可以跨不同类型组织进行。 每个企业应仔细评价自己的资源条件和竞争环境，开展标杆管理的唯一有效方法就是首先确定是为财务需要还是为满足顾客的需要。任何类型的标杆管理法，如果能正确地应用都将使企业受益。,中国海洋石油公司2001年开始实施标杆管理，中海油的各项经济技术指标被详细分解，并一一对应5家海外石油公司进行

13、了比较。这是中国大型企业第一次与海外企业进行大规模的标杆管理。,二、滚动计划法,滚动计划法的基本思想,是一种将短期计划、中期计划和长期计划有机地结合起来，根据计划的执行情况和环境的变化情况，定期修订未来计划并逐期向前推移的计划制定方法。,具体做法,在制定计划时，同时制定未来若干期的计划，计划内容近细远粗；在计划期的第一阶段完成以后，根据实际情况与计划进行比较并分析原因，然后修订计划使之向前滚动一个阶段；以后根据同样的原则逐期滚动。,滚动计划法的评价,计划符合实际情况 使短期计划、中期计划和长期计划相互衔接，可根据变化及时调整，使各期计划基本一致 大大增强了计划的弹性，提高了组织对环境的应变能力

14、,（三）网络计划技术 网络计划技术的基本思路 运用网络图的形式表达一个计划项目中各种活动（作业、工序）之间的先后次序和相互关系，在此基础上进行网络分析，计算网络时间，确定关键活动和关键路线；然后利用时差，对网络进行工期、资源和成本的优化；在实施过程中，通过信息反馈进行监督和控制，以确定计划目标的实现。,确定目标进行计划准备工作,工程分析列出作业明细表,确定各项作业间相互关系,估算各项作业所需作业时间,绘制网络画草图,计算各作业最早开始时间和最迟结束时间,综合平衡,绘制正式网络图,重新考虑各作业 之间关系,根据平衡结果 修改作业时间,二、网络图 例：某飞机发动机维修项目，包括以下作业 A. 拆卸

15、，5天； B. 电子器件检查，8天； C. 机械零件检查，10天；D. 机械零件更换，6天； E. 机械零件维修，15天；F. 电子器件更换，9天； G. 组装，6天； H. 试车，3天。,1.网络图的构成 a.活动（或作业或工序） 活动是一项需要消耗资源，经过一定时间才能完成的具体工作，网络图上用箭线“”表示。箭线前后的结点进行编号，分别表示活动开始和结束。活动名称或代号一般写在箭线上方，而活动所消耗的时间或其他资源一般置于箭线下方。相邻排列的活动，前活动是后活动的近前（紧前）活动。,b.事项（或事件或结点） 表示两项活动的连接点，既不消耗资源，也不占用时间，只表示前一活动的开始、后一活动的

16、结束的瞬间。 c.路线 路线是网络图中由始点活动出发，沿箭线方向前进，连续不断地到达终点活动的一条通道，表示一个独立的工作流程。网络图中一般有多条路线，其中消耗时间最长的一条称为关键路线（用双箭线表示），它决定总工期。,2.网络图绘制的规则 a. 箭线一般均指向右边，不允许出现反向箭头 b. 任一箭线的箭尾结点编号必须小于箭头结点 编号；整个网络图中的编号不能重复；编号 可以不连续。 c. 两个结点之间只能有一条箭线，如果有两项 平行活动，则应用 虚箭线保证此规则 不被破坏。,d. 箭线不可交叉。 e.一个网络图只应有一个起点和一个终点。,3.网络图的绘制步骤 a. 任务分解与分析：确定完成项目必须进行的 每一项活动，并确定活动之间的逻辑关系。 b.根据活动之间的关系绘制网络图（草图、美 化图、结点编号）。 c.估计和计算每项活动的完成时间。 计算法 估计法