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1、ERP系統導入後的績效評估,企業導入ERP系統，真的可以提升企業的整體價值，進而達到企業的最終目的利潤最大化嗎？企業勢必要有良好的績效評估機制，才能知道這問題的真正答案。 本章會介紹一些可以用來衡量企業整體績效的方法，透過ERP的績效評估，可讓企業了解導入ERP 所帶來的預期效益。,本章摘要,第1節 建構ERP系統之關鍵成功因素 第2節 ERP系統之績效評估 第3節 結語 個案探討,第1節 建構ERP系統之關鍵成功因素,企業資源規劃關鍵成功因素的定義 Ferguson & Dickinson(1982)解釋所謂成功關鍵因素是： 企業內部和外部必須加以確認而慎重處的因素，因為這些因素會影響企業目
2、標的達成甚至威脅企業的生存。,必須特別注意的事件或況，而這些事件或況，對企業而言是有顯著影響的。 他們可能是企業內在或外在的因素，而他們的影響可能是正面或反面的。 他們必須加以特別的注意和熟悉，以避免愉快的突發況或錯失機會。 他們可由評估企業的策、環境、資源、營運及其他似域而加以確認。,Leidecker & Bruno(1984)則以為關鍵成功因素係某些特徵條件與變，被適當地支持、維護與管，可以對公司之成功有重大的影響。 Aaker(1984)認為關鍵因素是一組資產及技能，能夠提供競爭的基礎。,Aaker(1992)亦指出關鍵成功因素有二種型態：,策略的必要性,策略的強勢性,即擁有此種關鍵成
3、功因素，不一定能夠提供競爭優勢，因為其他競爭者也同時擁有，但是，企業若缺少這種關鍵因素將導致嚴重的結果。,即企業所擅長的能力，而且這些資產或技能優於競爭者。,由導入ERP系統觀點看關鍵成功因素 Holland and Light(1999)提出ERP導入關鍵成功因素模型，如表13-1。,表13-1：ERP 導入流程之關鍵成功因素模型,Holland and Light(1999)進一步說明新增的舊有系統、ERP策略及企業程序變革及軟體設定等三個因素。,舊有系統 (Legacy systems),ERP策略 (ERP strategy),從評估舊有系統可以瞭解目前問題的狀況，也影響選擇ERP的策
4、略。,對於組織變革，企業特性將影響ERP策略的選取。,企業流程變革 與軟體設定 (BPC and software configuration),組織必須瞭解目前企業結構與企業流程，及其與現有IT 系統的關連度，以便新的ERP系統能符合企業流程的運作。,蔡坤佑(民89年)彙整多位研究者提出的ERP導入成功關鍵因素後，進一步將這些因素劃分為三個構面，分別是： 其如表13-2 所示：,表13-2：導入ERP的關鍵成功因素,續下頁,表13-2：導入ERP的關鍵成功因素,續上頁,第2節 ERP系統之績效評估,績效衡量之方法及實行 目標管理法 目標管理法(Management By Objective，
5、MBO)的理論，係由美國的管理大師彼得杜拉克所創建，是一種以提高績效為目的，並以設立目標為手段的制度。它同時也是目標管理行為科學之運用，由一組各級人員共同合作完成。 以目標管理又可稱為整合管理(Management by Integration)。 可以分為以下四個步驟，如圖13-1所示。,圖13-1：目標管理法執行步驟,財務報表分析法 財務報表分析方法是針對企業的財務報表加以整理研究，獲得可以供決策使用的資訊，透過比率的計算和分析，揭示各報表數據之間的關係，用以反映企業的財務狀況和經營成果，為使用者提供有價值的財務訊息。 常見的財務報表分析工具(Bernstein, 1993),比較分析,趨
6、勢分析,共同比分析,比率分析,平衡計分卡 平衡計分卡起源於1990KPMG的研究機構，目標在尋求適當的績效評估模式，以取代傳統上過於依賴單一會計財務面的衡指標。 平衡計分卡顧名思義，指績效衡量的各個層面皆不能有所偏廢，平衡計分卡觀念主要在於尋求企業短期與長期目標間、財務與非財務量度間、落後與領先指標間、企業內部與外部績效構面間之平衡狀態，並將績效衡量結果計分數字化，提供給組織內被衡量者及管理者參考。,圖13-2：平衡計分卡各層面之因果關係圖,平衡計分卡的四個構面分別為：,財務構面,顧客構面,內部流程構面,學習與成長構面,管理大師Kaplan & Norton指出今日許多組織的經營理念都是以顧客
7、為中心，為顧客提供最高的價值是常見的使命宣言。,財務目標是一切計分卡構面目標與量度的交集。,表13-3：顧客構面的五大核心衡量,內部流程構面 Kaplan & Norton建議應先界定一個完整的內部流程價值鏈。透過價值鏈的三個流程：,學習與成長構面 組織的學習與成長基本上可分為三個主要範疇：,核心衡指標及特定情勢動因構成學習成長構面衡的架構圖，如圖133所示。,員工留職率,員工生產力,結果,員工滿意度,圖13-3：學習與成長構面衡量架構圖,圖13-4：將平衡計分卡願景付諸行動的管理程序,澄清與詮釋願景與策略 澄清願景 取得共識,策略回饋與學習 修正共有的願景 提供策略性的回饋 促進策略檢討與學
8、 習,溝通與銜接 溝通與教育 設定目標(goal) 將報酬與績效衡 量相結合,規劃與設定指標 設定目標(targets) 校準策略行動方案 分配資源 建立里程碑,平衡計分卡,績效儀表板 績效儀表板(Performance Dashboard)反映出企業的健全度，是由五類評估指標所組成：,我們就來探討該如何執行績效儀表板，有下列五個步驟：,圖13-5：執行績效儀表板之步驟,圖13-6 提供指標發展流程的藍圖。,圖13-6：績效 儀表板的藍圖,ERP之績效評估 麥肯錫顧問公司於1998年提出一個直接評估ERP系統效能的量化方法，提供企業主管一個依據營運成本(Cost-Based Business)
9、所建立的評估模型。包括五個步驟： 建立一個基礎比較的模型，顯示導入ERP 前自身所創造的效益。 建立一個導入ERP的系統模型，以呈現導入ERP後所帶來的總效益。 將ERP系統所創造的價值減去原有價值，所得淨現值若為正，表示導入ERP的確帶來正面的效益，值得導入。 若淨值為負，則進行敏感度分析，指標包括預期的額外成本、營運結餘減少、專案管理延遲等，瞭解企業所能忍受的最大誤差範圍。 重新分配各營運部門導入ERP的成本，確定各部門仍舊能夠按照預定時間，在預定預算內達成目標。,郭瑞祥(民89)則認為可利用下面的幾個方式，以達成ERP目標績效之評定： 設定可評量的指標或數據來訂定可量化的關鍵指標，以判定
10、整體效能是否提升。 制訂ERP對企業整體營收的預期目標，以預期導入ERP後對企業帶來的整體影響與經濟層面利益的目標。 制訂檢核清單，評斷投資報酬，設計一份包括軟體、硬體、導入流程、人員訓練，維修諮詢與相關費用的檢核清單，以評斷投資是否值得。 評估導入效益，檢視導入歷程評量導入ERP 的整體效益與投資報酬率，同時建立一套架構呈現整個專案的導入歷程。,我們根據一些組織建立平衡計分卡的經驗，將推動平衡計分卡分為五個步驟，並藉以瞭解如何以平衡計分卡評估ERP績效。 建立方案之目標與策略 透過澄清策略目標可以建立彼此的共識和團隊意識，使每個方案均致力於達到具有策略重要性的目標。 如何建立策略呢？,理解,
11、不同的行動,取捨,搭配性,連續性,多元化的思考流程,建立對策略目標的共識 為了使員工瞭解其組織策略的構想，並讓他們能夠達到共識，可以利用訪談及會議的方式，分為下列三個步驟：,與管理人進行第一輪訪談,會議,研討會,發展策略目標的衡量指標 此企業在這個階段必須針對每一個目標，確立最能掌握和傳達其旨意的一個或數個量度。 為平衡計分卡設計量度的目的，是辨別哪些量度最能夠闡述策略的真正意義，常見的核心量度如表13-4 所示：,表13-4：平衡計分卡四構面常用的衡量指標,制定實施計畫 企業資源規劃的實施，必須注重每個細節，而平衡計分卡更可以當作實施的監督表，讓企業藉由衡量指標的達成程度來評判其導入是否正確，是否確實替公司帶來效益。 回饋與學習 現行回饋及檢討流程的重點，集中在公司、部門或員工個人是否能達成財務預算目標，藉由平衡計分卡作為管理制度的中心，公司可以由其他三種觀點 來監督短期的結果，同時以最近的績效來評估策略，讓公司能修正此策略，即時反映學習的成果。,顧客,內部業務流程,學習及成長,第3節 結語,績效評估要做得好，並非紙上談兵，而是需要結合企業的目標策略來設計衡量機制，才能真正為企業診斷所導入系統是否有仍改進的方向，提升企業的競爭力！,
