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1、,部门与员工绩效管理体系培训会议翰威特咨询公司2009年3月,致：江南证券,持续沟通，知识转移与辅助实施,组织结构优化及职位管理体系已经完成，薪酬管理体系优化已经进入后期，绩效管理体系也已进入员工层面,4.1薪酬审计与薪酬策略制定,4.3.浮动薪酬体系设计,1.1.项目启动及信息收集,1.3.战略厘清,1.2.深度访谈,2.1.明晰组织优化思路,2.2.部门职责梳理,3.1.岗位评估,3.3.职级体系设计,3.4.职位管理制度设计,4.2.固定薪酬和薪酬结构体系设计,4.4. 成本测算和薪酬管理制度设计,2.3.岗位职责梳理与岗位说明书撰写,1,深度访谈与战略厘清,职级体系设计,4,3,2,薪
2、酬体系设计,组织梳理与职责明晰,5.1 设计部门绩效指标,5.3.设计绩效管理制度,5.2 设计个人绩效指标,绩效体系 设计,5,绩效体系设计,6,辅导实施,6.1组建项目推广管理小组，设计实施计划、沟通策略与实施模版,6.2 方案交付三个月内的后续跟踪、方案修正和定期回访,本次培训的目标及要求,目标,积极讨论 认真练习 踊跃参与 随时提问,要求,回顾并总结如何制作部门绩效卡OGSM法 学习并掌握如何组织员工制定个人绩效和发展计划PDP法 学习全面绩效评估法，提升领导艺术，共同促进员工成长 会后各位将组织员工完成个人绩效和发展计划PDP卡,目 录,为何建立绩效管理体系 回顾江南证券绩效管理体系
3、的设计思路 总结建立部门绩效卡的经验和教训 学习如何建立个人绩效和发展计划PDP卡 学习如何进行全面绩效评估 后续工作安排,西游记里的绩效管理，团队效率低的原因是什么？,西天取经公司,董事长:唐僧,CEO：孙悟空,中层：猪八戒,基层：沙僧,对孙悟空考核存在两个误区,唐僧,孙悟空,误区一：过分关注过程，忽略结果：根据个人价值判断进行过程干预，没有结果导向,误区二：一味以惩罚为主，没有激励：没有全方位的手段进行激励，不利于调动积极性,对猪八戒的考核存在两个误区,孙悟空,猪八戒,沙僧,误区一：职责没有厘清：对猪八戒的定位模糊，没有确定的职位说明，这样猪八戒什么事情都干过，因此在对他的评价时，就很容易
4、忽略其工作业绩，而对他的一些个人品质纠缠不清,误区二：将工作态度和工作业绩混为一谈：按照功劳来说，沙僧比不过猪八戒，可最后沙僧的绩效奖比猪八戒大。只是因为沙僧的工作态度比较好一点。混淆了个人工作态度的好坏与工作业绩的好坏,讨论,我们为什么需要进行绩效管理？ 之前，我们是如何建立的部门绩效卡？ 接下来，我们该如何建立员工的 个人绩效和发展计划PDP卡？ 日常工作中，我们该如何进行持续的绩效管理？,绩效管理对公司和员工都具有重要的意义,对公司而言： 区分员工的绩效等级，能够是企业的价值分配向真正为企业创造价值的员工倾斜，形成良好激励机制 “奖优罚劣”，能够充分调动优秀员工的积极性，并对其他员工形成
5、良好的示范作用，使得越来越多的员工愿意为企业多做贡献，企业走进良性循环 相反，如果“干好干坏一个样，干多干少一个样”，时间长了，哪有员工愿意干好和干多 区分员工的绩效等级，能够促进在岗员工队伍素质的不断提高，有力增强企业的竞争力 为确保每年淘汰一定比例的不合格员工，次年的绩效标准一定会比前一年的标准有所提高，结果企业对员工的工作要求越来越高，企业发展壮大也是必然,对员工而言： 区分员工的绩效等级，能够促进业绩不好的员工及时认识到自己的不足，改进自己的工作，或找到更适合自己的岗位，这也有利于这些员工的发展 通过寻找自己业绩不佳的原因，这些员工能够对自己重新进行认识，发现自己身上存在的问题，改进自
6、己的工作，或寻找比现岗位更适合自己的工作 相反，如果管理者只是模糊地告诉其业绩还不错，没有指出其工作中存在的问题，在一段时间内可能会安然无事。但一旦企业效益不好（对这样的企业，这是很容易发生的事），裁员的第一刀就挥向这样的员工，这对员工来说无疑是晴天霹雳,绩效意味着某个组织及组织成员对工作目标完成的情况 绩效反映了在一定时期内某个组织及组织成员是否完成工作目标，以及完成了多少等 绩效不等于个人能力、工作经验、工作态度、年龄、健康状况、思想品德、知识结构、学历,个人 能力,工作 经验,学历,工作 态度,知识 结构,健康 状况,思想 品德,绩效,年龄,绩效既有别于个人能力、工作经验、工作态度、年龄
7、、健康状况、思想品德、知识结构、学历，但又和它们有着紧密联系,绩效是指某个组织及组织成员对工作目标完成的情况,绩效管理是一种通过绩效计划、指导、评估和应用四个环节不断循环，以激励员工，并最终保障企业战略和目标实现的管理活动,绩效管理是： 一种通过绩效计划、绩效指导、绩效评估、绩效应用四个环节不断循环，来对员工进行反复地绩效评价 并将评价结果应用于企业日常经营管理活动中，以帮助企业并激励员工进行持续的绩效改进，最终保障企业的战略和目标的管理活动,绩效管理能够保证企业战略目标的实现，能成为管理者的有效管理手段，能有效的激励员工改进的依据,管理者的定义正在从“负责部署工作的人”变成“负责员工绩效的人
8、” 彼得德鲁克,组织对绩效管理的认识,高层在绩效管理中的责任：规划公司重点、确定制度规则,制定年度经营方针、目标 制定企业年度计划 主持经营研讨会，确定改进计划与部署 主持制定部门/子公司绩效计划,明确评估结果与浮动工资挂钩系数 明确评估结果与晋升的关系 明确评估结果与奖金、福利的关系 明确评估结果与职位调配关系,依靠绩效报告，关注绩效变动情况，动态协调工作关系 及时提供关键资源和重点支持,主持经营研讨会和述职会评估中高层绩效 明确评估等级比例关系 审批绩效管理制度 与下属企业或部门签订业绩合同,中层在绩效管理中的职责：是绩效管理体系的主导力量和推动者,同下属员工一起共同确定绩效计划 在必要时
9、同下属修改计划,根据公司的薪酬政策和员工绩效结果，决定员工奖励实际金额 对员工的晋升提出意见,与员工进行持续的绩效沟通 帮助员工进行绩效诊断 为员工提供绩效指导 并激励员工完成绩效计划,评估员工绩效 进行员工绩效面谈,人力资源部在绩效管理中的责任：组织者、协调者,我是绩效管理的组织者,我是绩效管理的协调者,我还是信息的传递者和理念的布道者,我提供技术上和制度上的支持,中国绩效管理的演变经历了四个阶段,平均主义下的 奖惩调剂,主观评价,德能勤绩 评价,量化评价与 目标评价,没有正式考核，实行平均主义 特殊贡献给予特别奖励，重大过失给予惩罚 管理准则：政治思想和道德 对员工及管理者进行民主评议,管
10、理者认识到必须打破平均主义，依据能力和贡献来确定报酬 缺乏理性管理基础，考核凭主观感觉，缺乏标准 考核结果和收入分配都是老板一个人说了算,管理者认识到考核除了关注结果，还要综合考虑多个方面 是目前国内多数事业单位采取的模式 考核指标庞杂、没有针对性、没有明确的标准、考核重点不突出 不能真正反映员工业绩，“老好人”得高分,用事先承诺的标准来评价员工实际完成的绩效 具体的、客观的、基本可量化的 是科学化评价的初级阶段,阶段一,阶段二,阶段三,阶段四,绩效管理在中国的发展水平还很不均衡，企业还停留在不同的发展阶段 量化评价与目标考核阶段的发展方向有两个：目标管理法（MBO）和平衡计分卡(BSC),高
11、绩效组织的绩效管理一般会经历两个阶段：“硬考核”和 “软管理”,高绩效组织他们知道要取得良好的业绩需要一系列行为的构建，如目标设定、绩效辅导、能力开发等，在执行与回报之间建立强大的链接,在最开始实行绩效管理初期，公司需要集中在“硬考核上”,一个高业绩、高度敬业的员工群体是通过以上的基础建立的,关键绩效指标/评价标准,方法,评价的工具,1,4,5,什么,如何,目标 + 工作职责,能力,战略,业务目标,个人目标,Job Profile,Job Profile,工作 职责,反馈机制 评估标准 绝对绩效和相对绩效 评估得分范围 校准 评估得分的分配 绩效奖励,表格,IT,绩效结果的应用,2,Rewar
12、ds,浮动薪酬 基本薪酬的增长 晋升 ,评价流程,3,绩效管理循环,绩效计划,年中回顾,年末回顾,绩效管理在国内企业基本都在“硬考核”阶段，遇到的典型挑战如下,绩效考核而非绩效管理，把薪酬作为目的,过分追求量化和精确,认为是某个绩效评审小组的事,高层支持，帮助管理人员提升绩效辅导的能力；管理者投入时间，成为绩效管理的主导,宁可粗略地衡量正确的目标，也不精确地衡量不正确的目标,绩效管理的目的是改进管理；在绩效管理还不完善的时候，先不与薪酬挂钩,挑战,应对策略,从“追求完美”开始到“走走形式”结束,从不完美开始，持续改进，逐步和薪酬、晋升等挂钩,职能部门的绩效管理也常常存在遇到以下挑战,考核指标的
13、平衡 公司层分解指标与部门职责得出指标的平衡 定性类指标和定量类指标的平衡 结果类指标和过程性指标的平衡 考核目标值及评分标准的平衡 部门目标值如何承接公司目标 部门之间的目标值及评分标准的平衡 部门内岗位之间目标值及评分标准如何平衡 考核评分的平衡 部门内各岗位考核评分者不同的平衡（部门负责人进行统一平衡） 考核结果运用的平衡 公司效益、部门效益和岗位员工效益的平衡 短期、中期和长期考核结果的平衡,高绩效组织绩效管理的“软”“硬”兼施“硬考核”,特征1：KPI强烈传递鼓励追求增长的信息 几乎所有高绩效公司都把精力放在增长的幅度（与历史相比、与行业相比），而不是绝对值 特征2 ：将绩效和薪酬连
14、接，差异化地对待高绩效和低绩效员工 强制分布：拉开不同业绩表现员工的薪酬差异 数据：80%的持续高速增长公司向低绩效者不发放任何绩效奖金，而其他公司这一数据是50% 数据：88%的高速增长公司高绩效员工生产率在不断提升；高速增长公司高绩效员工敬业度更高（78%vs45%），更不愿意离开公司 IBM案例：IBM与绩效连结的“差异化”奖酬：对于Top 20%的人才给予高调薪、股票期权与培训投资 GE案例：GE每年进行2次绩效评估，将员工分成最好的20%、中间的70%、最差的10%；让最好的20%员工钱包和精神都得到“充实”；最差的员工没有任何奖金 特征3：把精力放在需要重点突破的领域 重点关注突破
15、类的指标，而不是维持类的指标 P对所订下的计划表示热诚和有信心;让下属有机会补充意见 8. 在积极、友善及和谐的气氛中结束讨论,步骤二：绩效面谈时，可按照以下步骤进行,07:45 11:00,讨论：,为什么这样的反馈会引起员工的反感情绪？ 问题在哪里?,11:00 15:45,在绩效面谈时，主管可以运用多种技巧，提高自己的领导艺术,提问,提供反馈,绩效诊断箱,积极聆听,在给员工提供反馈时，可以通过描述员工行为、具体事例和最后产生的结果，来让员工接受你的意见,行为,具体事例,结果,描述你想侧重的具体行为,引用涉及一个行为并造成结果的具体事例你观察到的或别人报告给你的事例,描述行为的结果,过程,定
16、义,例一：,“我注意到你已经重新整理了归档系统。”,“昨天我给一位客户打电话时，需要马上找到他们的文件。由于你们的新归档系统，我很容易地就找到了。”,“找文件容易多了。”,例二：,“最近你的报告中有些错误。”,“在你上一次的报告中，人员构成数据有错误，小苏不得不停下自己的工作来改正那些错误。”,“这些错误影响了小组的工作进展。”,我们应使用正面的和建设性的反馈，而不要使用负面的反馈,正面的 认可优良的绩效 具体的，即时的，注重结果的 建设性的 以建设性的方式提供信息或作出评估 负面的 以毫无建设意义的方式指出可能的问题 使人感到不安，困惑，愤怒，和/或情绪低落,行为,具体事例,结果,“你的报告做得非常好。”,“上周五上午我收到的那份，是我见过的最清楚的显示月度销售额的报告格式(具体举例)。”,“听说管理层将在全部门内采用这种新的格式(结果),谢谢。”,“你好象按时完成周报有些困难。”,“比如说上周五，我直到5点才拿到报告，而这已是四周以来的第三次了。”,“结果，我直到周一才将我的报告交给管理层。”,“你怎么老
