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1、,企业管理=人力资源管理 人力资源管理=绩效考评管理,第六章 绩效考评管理,1. 绩效考评概述 概念.特点.步骤.内容类型 绩效考核方法: 排序法 量表考绩法.关键事件法.评语法.民意测验法.行为锚定法 . 360度考核法 .目标考核法. 绩效考评管理,本章主要内容,第一节 绩效考评概述,一、关于绩效与绩效考评 (一)绩效观 结果观：绩效工作结果 行为观：绩效工作行为 结果和行为观：绩效工作行为工作结果 (二)绩效的类型 组织绩效 部门绩效 员工绩效,(三)绩效的特点,1.多因性,3.动态性,2.多维性,环境,机会,机会,激励,技能,行为、结果 过程、胜任力,(四)绩效考评的概念,又称为绩效考
2、评,绩效评价是指 企业组织以既定标准为依据,对其 人员在工作岗位上的工作行为表 现和工作结果方面的情况,进行收 集、分析、评价和反馈的过程.,(五)绩效考评的类型 1、以员工个人特征为基础的考评 2、以员工的工作行为为基础的考评 3、以员工的工作结果为基础的考评,态度、品质、个性等,工作行动、动作、步骤等,产量、销售量、出勤等,三类绩效考核的方法着重考核的内容,二、绩效考评的意义 作为人事决策的指标 （人员任用、人员调配和职务升降、人员培训、确定劳动报酬、激励员工的手段）如图 有助于更好地管理员工 员工管理的两个方面： 一是正确评价员工业绩， 二是帮助员工更好地发展,绩效考评,为招聘人员的效率
3、提供参考,应聘者的质量决定业绩水平的可行性,对择业的有效提供参考,择员应该和工作要求相适应,决定是否需要培训,培训和发展目标是否提高业绩水平,决定工薪水平的重要因素,工薪水平也影响着业绩,招聘,筛选,培训,薪酬管理,三、绩效考核的一般程序 1.制定标准 制定指标，方法，培训相关的 人员等 2.实施考绩 自下而上同级上级下级本人外部专家或客户 考绩结果的分析与评定 汇总，等级的评定，分析，总结 .结果反馈与实施纠正 绩效考核面谈制定改善 计划跟踪计划的实施,制定标准,实施考绩,分析与评定,结果的反馈,客观公正,严格考核,多维考核,分类分职,注重实效,及时反馈,四.绩效考核的原则,五、绩效考核的内
4、容 1. 常用“德”、 “能”、“勤”、“绩”来考核。,员工的工作行为:指是否按规定的工作程序.步骤.工作活动,员工的工作效果：即工作业绩，如产量， 废品率，原材料消耗率，出勤率，销售量，,员工的工作品质：态度，信念，负责任程度等,六.与绩效考核相关概念,(一)效度: 1.定义:指考核的有效性和正确性,指考核所 获得信息与待评的真正工作绩效之间 的相关程度. 2.如何保证考评的高效度? (1)与工作职责高度相关 (2)各职责在考评中所占的比重不同(权重),(二)信度 1.定义:指绩效考评结果的一致性和稳定性 一致性或相近性. 2.如何提高信度 (1)指标尽可能量化 (2)尽量选择同一层次的评委
5、,(不因考评方法.主体而引起结果的不同) 稳定性:指不同时间内多次结果的相同性,第二节 绩效考评的主要方法,一.方法的归类: 绩效评价方法,相对评价法,绝对评价,比较法(人与人相比较),量表法(与客观标准相对较,评语法 (描述法),目标管理法 (与目标相比较),(一)相对评价法,1、排序法(排队法.排名法.排列法) 定义:将员工按工作绩效从好到坏的顺序进行排列,从而得出评价结论的方法。 类型:直接排序和交替排序。 优点:成本低,简单易行。 不足:易造成主观性操作,也可能造成员工的 恶性竞争。,2.配对比较法(成对比较法) 定义:将员工逐一配对比较,按照逐对比较中被评 为较优的总次数来确定员工的
6、考评名次. 优点:避免居中趋势;易于评出最佳员工;设计 和使用容易 不足:无明确的评价指标体系,主观性强;当评价的对象较多时不好比较 适用:10人以内的小组考核,配对比较法举例,考查者,3.标准人物比较法(标杆法),4.强制比较法,方法:将评价对象分成几类,每一类强制规定 一个百分比,按员工的绩效情况将员工归 入某一类中。如图：,强制分布法之正态分布图,优秀(10%)良好(20%)中等(40%)一般(20%)差(10%),(二)绝对比较法,1.图尺度法（要素评定法图表考评法） 定义：列出考评的维度或者考评的要素,并给出 评价尺度，或者给出相关的评价标准对员 工进行考评 优点：评价内容较全面，既
7、可以量化，也可以行 为化 不足：没有明确规定每个评价等级分数适合何种 具体情况,图尺度考核法举例,要素评定法举例,2关键事件法 方法：员工的上级平时记录被考评人的优秀表现和不良表现，在考评时综合整理分析书面记录，形成考评结果。 优点：考评以平时记录作为依据，较客观全面. 不足：考评者平时必须做好具体的记录.,关键事件法的例子(对工厂生产助理的绩效考核部分),3行为锚定法(行为锚定等级评价法行为 观察量表法) 定义：将图尺度评价法与关键事件法相结合，兼 具两者的优点 方法：先列出考评维度，每个维度都有相应的等 级，每一个级别都有一些关键事件的描 述，根据描述来确定员工在哪个级别上 优点：能对员工
8、进行准确的评价，为改进提高 绩效提供了依据，应用范围广 不足：设计维度大，费时费力,行为锚定法举例,行为观察量表法（行为锚定法）,行为锚定等级评价表,目标考核法（） 定义：根据被考评人完成工作目标的情 况来进行考核。 步骤：第一，目标的设定 第二，目标的执行，追踪与修改 第三，目标成果的考评和奖励 特点：通过目标的考评，便于提高员工工作的积极性和创造性,360度考核法 上级考评:占60% 本人考评占10% 同级考评占10%,60%,10%,10%,10%,10%,下级考评占10% 客户考评占10%,（或专家考评）,(1).指主体的360 (2)指内容的360 (3).反馈的360,被考评者自我
9、考评,客户考评,上级考评,同级考评,下级考评,被考评者自我考评,（三）平衡计分卡法,、主要指标：财务、学习 内部运作、客 户 、适 用： 一般来说有自己的客户，销售渠道生产设施和财务绩效测评指标的经营单位适于建立综合平衡计分卡,、实施流程： 第一,建立愿景 第二,沟通 第三,业务规划 第四,反馈与学习,建立愿景,沟通,业务规划,反馈与学习,(1)财务维度,(2)客户维度,营业额.毛利率.净利润 资产和负债情况.各种财务比率,市场份额.客户保留率.新客户开发率.客户满意度. 赢得关键客户.目标市场的价值定位,质量导向的考评.基于时间的考评. 柔性导向考评和成本指标的考评,新产品开发循环期.新产品
10、销售比率. 流程改进效率等.,(4)学习/成长维度,(3)内部流程维度,第三节绩效考评管理,一.关于绩效考评(考核)与绩效管理 绩效管理是一个完整的系统,包括:,绩效计划,绩效沟通,绩效指导,绩效考评,绩效反馈,二绩效指标的确定 绩效指标与绩效标准的区别: （一）(关键绩效指标) （二）KPI的特征:必须是量化的,不能量化的 要行为化,与组织目标高度 相关. 举例: 销售员 文员 招聘专员 工作分析员,三绩效考评的实施需要注意的问题,（一）考评主体的确定(要求:全方位,重点突出) （二）考评前的培训(内容和程序) （三）考评结果的反馈: 1.反馈的形式:正式和非正式的 定期的报告召开会议一对一
11、的面谈 非正式的会议、闲聊、走动式交谈、吃饭时进行的交谈,2.绩效面谈的内容,（1）阶段工作目标、任务完成情况 （2）完成工作过程中的优良表现 （3）指出需要改进的地方 （4）描述公司领导或他人对下属工作的看法和意见。 （5）协助下属制定改进工作的计划 （6）下一阶段绩效工作目标、计划的制订和确认,(四)如何避免考评的误差,问题： 1.考评指标不合理,不明确 2.考核者的主观误差 晕轮 趋中 近因 偏见 定势 3.考核方法不当,对策： 1.考评指标应根据工作职责来确定 2.培训考核者 3.适当地综合运用各种方法,案例分析:某企业生产部门的绩效评估 G是某企业生产部门的主管,今天他终于完成了对下
12、属人员的绩效考评,并准备把考评表格交给人力资源部. 绩效考评的表格标明了工作的数量和质量及合作态度等要求.表中的每一项分为五等:优秀良好一般及格和不及格.所有的职工都完成了本职工.除了S和L,大部分还顺利完成了G交给的额外工作.考虑到S和L是新员工,他们俩人的额外工作量又偏多,G给所有员工的工作量都打了优秀.,X曾经对G作出的一个决定表示过不同意见,在合作态度一栏,X被记为一般,因为意见分歧只是工作方式的问题,所以G没有在表格的评价栏上作记录.另外,D家庭比较困难,G就有意识地提高对他的评价,他想通过这种方式让D多拿点绩效工资,把帮助落到实处.此外,C的工作质量不好,也就是达到及格,但为了避免难堪,G把他的评价提到一般,这样员工的评价分布于优秀良好一般,就没有及格和不及格的现现象了. 这样G觉得使员工不至于因发现绩效考评低而不满,同时,上级考评时,自己的下级工作做得好,对自己的绩效考评,成绩也差不了. 分析：本案绩效考评中存在哪些问题？针对本案分析如何避免考评中的误差？,
