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1、高级人力资源管理师试点培训讲义 第七章 劳动关系管理,第七章 劳动关系管理,第一节 集体劳动争议与处理程序 第二节 员工离职管理 第三节 职业安全管理 第四节 工作压力管理 第五节 员工援助计划,第一节 集体劳动争议与处理程序,一、 集体合同的协商 集体合同：用人单位职工一方与用人单位依照法 律法规和规章，就劳动标准经集体协商签订的书 面协议。 集体协商：集体合同当事人双方代表团为签订集 体合同依法进行商谈的行为。,（一） 决定劳动标准的约束因素,1、 国家标准：劳动标准的基本内容，国家法律和规章的形式一般都作出了最低标准（或最高标准）的限定。用人单位必须执行这些标准，集体合同只能高于或等于这
2、些标准，但不能低于这些标准。所以，集体协商过程中需要充分考虑到国家规定的劳动标准，并受到这些标准的约束。,所谓市场因素，主要是指用人单位所处的市场地位， 即集体合同的标准以不低于用人单位的竞争力为底 线。市场因素主要有 （1） 宏观经济状况； （2） 单位所处的行业； （3） 其他单位集体合同的影响效应； （4）工会的力量及单位实际支付能力和人工成本的承 受能力及工会和单位的财务状况； （5） 协商双方的交涉技巧与公共关系能力,2、 市场因素,二） 集体协商策略,集体协商的特征 1、 谈判本身的不确定性如是否可能达成协议等； 2、 集体合同实施结果的不确定性如会产生怎样 的问题； 谈判问题的多
3、维性即涉及的内容复杂程度等。,集体协商策略,1、 确定议题，明确目标，设计次序； 2、 妥协与让步，即合作是基本原则。,（三） 建立利益协调型的劳动关系,1、 利益协调型劳动关系的含义：基于多元化观点对劳动关系运行和利益调整的理论概括。多元观点认为： （1） 企业内部有着不同的利益群体，劳资双方是最基本的主体； （2） 他们有矛盾，双方的力量是均衡的，劳方依法组成工会； （3） 企业是劳资双方的利益共同体，所以利益矛盾是可以调和的。 通过集体协商建立利益协调型劳动关系，有助于促进企业的发展和社会的稳定。,2、 我国劳动关系类型的转变,从利益一体型向利益协调型转变： （1） 主体明确：用人单位与
4、职工即劳动力的使用者与劳动力的所有者形成的交换； （2） 劳动关系多元化即与多种经济形式相适应形成了不同性质的劳动关系； （3） 劳动关系利益复杂化利益追求目标不同且多向； （4） 劳动关系动态化即市场本身的动态性相适应劳动关系动态化； （5） 劳动关系利益协调机制法制化。,团体劳动争议即集体合同当事人因签订集体合同和履行集体合同所发生的争议。,二、 团体劳动争议处理程序,（一） 团体劳动争议的特点 1、 主体团体性即单位与劳动者一方（或工会代表）； 2、 内容特定性即涉及的是用人单位一般的劳动标准； 3、 影响广泛性即对所有员工都有影响，甚至影响社会秩序，其后果比较严重；,（二） 团体劳动争
5、议的处理程序,1、 因签订集体合同争议的处理程序 第一 协商 第二 劳动争议协调处理机构协调，程序如下 （1） 申请与受理：向劳动行政部门申请； （2） 协调机构拟定协调处理方案； （3） 协调处理，组织有关方面参加调处； （4） 制作协调处理协议书，成为集体合同的 一部分； （5）自决定受理的15日内结案，延时不得超过15日。,2、 当事人的和平义务 （1） 协商解决纠纷，不得采取激化矛盾的行为； （2） 在申请和调处过程中保持克制，劳资安定。 3、 履行集体合同争议处理,（三） 重大集体劳动争议及团体争议处理对策,1、 积极参与争议调解，仲裁或诉讼活动。用人单位应当自觉承担义务，正确行使权
6、力； 2、 积极参与协调活动： （1） 积极协商 （2） 主动申请调处，积极配合调处活动； （3） 准确掌握调处机构的管辖范围和处理程序。省级决定，属地管辖；中央企业指定省管或劳动和社会保障部直管。,（四） 预防集体争议和团体争议,1、 劳动争议预防措施 （1）强化当事人法制观念； （2）强化两个合同和企业内部规则执行情况的监督检查； （3）强化劳动合同和集体合同的管理； （4）强化和完善职工参与管理制度； （5）强化与工会的沟通，支持工会工作，保障工会权力； （6）制定劳动争议预防的工作计划。,（1） 完善企业内部管理体制如机构设置合理，部门职责清楚，建立管理标准； （2） 营造积极进取的企
7、业文化。,2、 完善劳动关系管理体制,第二节 员工离职管理,一、 员工离职行为的含义 离职即离开岗位解除劳动关系的行为。（见图7-1） （一）非自愿离职：即由单位做出的决定，员工本人无法控制； （二）自愿离职：员工主观故意离开单位 自愿离职类型： 1、 失能性离职：员工故意离职，单位没有其离职期限； 2、 功能性离职：员工故意离职，单位也有此期望。,二、 离职的影响,离职影响分为正面和负面两种，无论是对单位还是员工个人其均有这两方面的影响。 一般情况下单位注重失能性离职，期望功能性离职。离职需控制在一定幅度内。（见表7-1）,三、 员工的解聘（解除劳动合同）管理,解聘：是员工非自愿离职的一种形
8、式，特别注意 避免非法解雇诉讼。,解聘的条件 解聘程序 解聘面谈,（一） 解聘条款编制注意事项,1、 应当去掉可能导致管理者违约的内容； 2、 提供清晰的文字规章，并得到员工的认同； 3、 充分考虑到员工的社会福利保障问题； 4、 为避免法律纠纷，不引导其放弃已有权利以获得其他利益； 5、 遵守内部申诉规则和程序； 6、 不夸大单位有关社会保障的允诺。,（二） 解聘程序,1、 书面警告，使其知道问题的严重性； 2、 列出其相关财产清单； 3、 更换有关密码及其用过的锁具； 4、 影响较大的需准备新闻通稿； 5、 预防可能出现的非理性行为； 6、 适当的方式公布解聘消息。,（三） 解聘面谈注意事
9、项,1、 精心准备： 准备员工协议、人力资源档案和发布通知；安排在星期一 能保证赴约；非电话通知，时间控制在十分钟内；选择 中性地方，禁忌办公室面谈；准备好医疗和安全急救措 施，以防不测。 2、抓住重点：给一定的放松时间后，直截了当，禁忌旁敲侧击。 3、 说明情况：简洁说明原因，表明决定的不可逆性。 4、 认真倾听：静听苦诉，观察其态度，避免正面冲突。 5、 讨论补偿金：不要暗示超标允诺。 6、 确定下一步。明确告知如何办理相关手续。,四、 核心员工离职的管理与预防,核心员工的特点：创造、发展单位核心技术； 推动单位的发展，提升经济效益；较高的文化 素质修养等。,（一） 离职面谈的作用,1、
10、深入了解单位内部问题，以便改进； 2、 了解人才竞争态势，制定人力资源战略； 3、 自省离职原因，完善留人机制； 4、 人性化管理的体现，赢得较好的声誉； 5、 面谈可能促使其改变离职决定； 6、 面谈既是以往的总结也是未来职业指导； 7、 心理的慰籍和实际的挽留。,（二） 面谈的内容,1、 对公司的意见、建议和期望； 2、 探究离职原因； 3、 新旧对比； 4、 改进意见及结论。,第三节 职业安全管理,安全与健康问题严重影响生产效率和员工的工作生活质量，影响着员工的士气。 安全是指员工不受到与工作有关的事故伤害的状态。事故即导致生产或员工损害的事件。,一、 安全及其重要性 二、 安全计划的制
11、定和实施 三、 事故产生的原因与预防 四、 重大劳动安全卫生事故处理对策 五、 预防重大劳动安全卫生事故的策略,一、 安全及其重要性,事故的发生具有两个特点： 一是违背人的意志的时间； 二是事故的发生是随机的，不可预料的。,（一） 劳动安全事故 工厂技术事故；矿山安全事故；建筑安装工 程安全事故。 （二） 劳动卫生事故 即未能有效地执行国家劳动安全卫生规程，致使较多的劳动者发生职业危害或其他重大的劳动卫生事故。如粉尘危害；噪声和强光刺激等。,二、 安全计划的制定和实施,（一） 制定安全计划 1、创造一个能够提高安全水平的心理环境，培养 员工安全工作的态度； 2、发展并保持一种有利于人身安全的工
12、作环境， 防止事故发生。 （二） 安全计划的实施 1、 生产管理人员负责保持安全卫生工作环境； 2、以尽可能多的方式让员工了解安全的重要性。,三、 事故产生的原因与预防,（一） 引发事故的原因 1、 不安全的环境，如无防护措施； 2、 不安全行为，如乱抛工具或原料等。,（二） 预防事故的管理措施 1、 不安全环境因素，如未设置机器防护栏等； 2、 减少不安全行为； 3、 安全宣传； 4、 安全培训； 5、 员工参与管理； 6、 设置具体的损失控制目标； 7、 建立安全政策； 8、 定期进行安全健康检查。,四、 重大安全卫生事故处理对策,（一） 事故报告 1、 建立伤亡和职业病统计报告； 2、
13、建立伤亡和职业病处理制度。,（二） 事故调查 1、 一般事故调查； 2、 死亡或重大伤亡事故配合调查。 （三） 事故处理 1、 事故调查组提出处理意见和防止措施； 2、单位主管部门负责处理责任人，要结合安全生产责任制的规定，分清直接责任人、主要责任人和领导责任人。,五、 严防重大安全卫生事故的策略,（一） 严格执行安全卫生管理制度,1、 安全生产责任制度； 2、 安全技术措施计划管理制度； 3、 安全生产教育制度； 4、 安全生产检查制度； 5、 重大事故隐患管理制度； 6、 安全卫生认证制度； 7、 死亡事故报告制度； 8、 劳动安全卫生用品管理制度； 9、 员工健康检查制度； 女职工和未成
14、年工特殊保护制度。,（二） 营造劳动安全卫生环境 1、 安全卫生观念环境的营造； 2、 安全卫生制度环境的营造； 3、 安全卫生技术环境的营造。,第四节 工作压力管理,一、 工作压力概念 二、 压力的来源与影响因素 三、 工作压力的后果 四、 工作压力管理,一、 工作压力概念,压力因受到外部刺激而形成的内应力；紧张即承受外力而形成的临界状态。 （一） 以反应为基础的模式 面临压力的三反映： 1、 报警高度活跃； 2、 抵抗活动正常； 3、 消耗适应能力消失症状再次出现。,（二）以刺激为基础的模式 工作压力来源有： 1、 工作本身； 2、 组织中的角色； 3、 职业发展； 4、 组织结构与环境；
15、 5、 组织中的人际关系等。,（三） 交互作用模式 除前两种还应关注 1、 个人感觉对于自身需要和动机的威胁； 2、 个人不能对压力源进行有效地应对。,二、 压力来源与影响因素,（一） 环境因素 （二） 组织因素 1、 角色模糊、冲突； 2、 任务超载或不足； 3、 人际关系； 4、 企业文化； 5、 工作条件。,（三） 个人因素 1、 家庭； 2、 经济问题； 3、 生活条件； 4、 个性特点等。,三、 工作压力的后果,（一） 积极作用：激发潜能、提高效率等。 （二） 消极作用： 1、 生理症状如心率、血压等； 2、 心理症状如紧张、焦虑、情绪低落等。 3、行为症状如工作效率下降、饮食习惯改
16、变、怠工或回避而旷工（见图7-2）,四、 工作压力管理,工作压力关系职工身心健康也影响工作效率。 （一） 个体压力管理的主要策略 1、压力源导向 组织和个体发挥作用，调整生活习性、锻炼身体、管理时间、作出任务计划等。 2、压力反应导向 从生理如心理训练、情感如寻找外界支持、认知如豁达等着手进行。 3、个性导向 改变个性特点如承认自己的不足等。,（二） 组织水平上的压力管理策略 从工作任务、角色认知、生理满足及人际关系 等方面营造环境，消除紧张减轻压力。 1、任务和角色需求：控制组织氛围；提供控制能力帮助；提供社会支持；强化员工正式沟通；目标设置如目标具体；工作再设计等。 2、生理和人际关系满足：弹性工作使其自主控制；参与管理明确目标及意义增强控制力；放松训练增强精力和体力。,第五节 员工援助计划,一、 内涵：即由组织向员工及其家属提供免费、 专
