{员工管理}人才测评技巧详解王良标

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1、2015年5月-王良标 合肥德邻管理咨询有限公司,1,基于胜任力的人才测评,如何有效测评企业需要人才,目 录,一.招聘选拔三个要素 二.企业人才测评现状 三.招聘中常用测评技术 四.基于胜任力测评实战 五.胜任力测评体系建立 六.胜任力测评HRM应用 七.胜任力建模开发流程 九.胜任力模型案例 十.如何有效测评人才（互动环节）,招聘选拔的三个要素,人才测评主题沙龙,一.招聘工作关注的三个要素,要人材？要人才？要人财？,1. 需要什么人才？,要庸才？ 要忠才？ 要人才？,价值观认同？ 文化融合度？ 能力素质相符？,2. 哪里找人才？,从网络？ 从人脉？ 从市场？,人人是人才？ 人才到处是？ 人才

2、真难找？,适合人才在哪里？招聘渠道？,3.如何识别人才？,凭主观？凭工具？ 凭技术？,今日招人明日走人？ 企业招错人的代价？,人才价值取向？人才匹配模型？,企业人才测评现状,人才测评主题沙龙,1.人才需求误区,人才需求误区,仅从岗位职责需求识别？,传统人事平衡的需求识别？,对人才模型需求识别不清,能力素质维度识别模糊？,一.企业人才测评现状,没有测评标准,凭履历与过去经历作参照,从任职资格说明描述选人才,凭岗位职责理解识别人才,凭面试感觉喜好去识别,2.没有测评标准,测评工具不当,面试集权式，工具单一化,测评目标不明确，套用工具,测评注重形式只测不评,以直线式面试为主流工具,3.测评工具不当,

3、无实施程序,测评无计划准备，临时上阵,实施测评没有规范流程,测评无深度分析与结果报告,测评时间面试环境随意性强,4.实施无程序,测评体系不全,测评人员专业化素质不足够,人才测评基础建设薄弱,人才测评意识或重视不够,无测评管理机制或制度约束,测评体系不全,5.测评体系不全,人才价值观决定选才视角 企业人才价值取向究竟是什么？ 人才价值主张是什么？ 欣赏什么样的人才？ 什么类的人被认为是人才？ 人才的价值点？,二.企业选拔人才的视角,1.个性化的人才价值观,人才价值观思考,博士是否是人才？具有高级职称的人是否是人才？ 有经验是否是人才？企业经历是否适合不同企业？ 凭主观识别人才是否准确？主观评价的

4、信效是否可靠？ 以德为先？还是以能为先？ 是选适合的人才？还是选优秀人才？ 任人是否可以唯亲？ 用人是否可疑，疑人是否可用？,匹配选择,学历、经验,岗位？,2.不同的人才匹配角度,组织？,战略、文化,不同HR理念匹配角度,人事管理模式的测评 3.1版本,任职资格管理模式的测评 版本3.2,能力素质模型的测评 版本3.3,注重年龄、学历、职称、经历，停留在履历任职资历的初步识别，基于人事平衡，补足空缺岗位，满足事有人做，凭面试主观识别人才。,注重任职资历，更注重知识、技能、个性等，基于工作分析的“人职”匹配角度测评人才，以心理测验、笔试、结构化面试为主导。,注重与组织价值观与文化相融，基于“组织

5、、职位、人”三者匹配，重视任职者胜任力测评，以能力素质模型工具为主导，结合面试、评价中心等方法为主导,基于“能力素质模型”的匹配模型,组织,战略,文化,职位,能力素质模型,人员,K（知识） Knowledge,S（技能） Skill,A（能力） Ability,O（其它个性） Other,基于胜任力的人才招聘,招聘者的困惑,从简历看他的工作经历很棒，但是实际使用却不胜任，为什么？ 我如何才能知道应聘者的能力水平是否很强，个性是否如他所说的那样，是否适合我们的企业文化？ 怎样招聘和选拔出有管理潜质的技术人员或业务人员？ 进行招聘时，如何才能知道他是否适合该岗位？ 如何准确了解某人是否与我们的团队

6、相匹配？,合适任职者理论依据,“岗位的素质要求与岗位任职者的素质愈相符合，则越会产生优秀的绩效和良好的工作满意度。” “The better the fit between the requirement of a job and competencies of the jobholder, the higher job performance and job satisfaction will be! ”,HR管理中要考虑的问题,岗位胜任特征要求是什么？,员工的胜任能力水平如何？,岗位与人如何匹配？,岗位胜任特征 (competency)是指能将某一工作(或某一组织,某一文化)中绩效优秀者与

7、表现平平者区分开来的个人特征。是指绩优者所具备的知识、技能、能力和特质（个性、内驱力等）。 任何组织中寻找的是“明星”任职者。,一、测评的基础-岗位胜任特征技术,岗位胜任特征模型的冰山理论,显性的 通过短期培训，较容易形成； 直接用来完成不同工作任务。,隐性的 长期形成、不易改变； 不直接用来完成不同工作任务，但在更深层次起决定作用。,（引自Hay组织）,高效的招聘和选拔人才原则,不以表面的知识和技巧为基础选拔人才，而是选择具有核心动机、特质才能和与组织价值观吻合的人才，再反过来教导他们在工作上所需要的知识和技巧。,二 建立素质模型的四个依据,1 经营目标与发展战略需要 2 文化与价值观需要

8、3 具体岗位的需要 4 标杆企业的情况,三 胜任特征与招聘和测评的关系,相 当 于 “锚” 的 作 用 选择测试手段的依据 作为招聘的观察记录表的内容 对优劣势进行评估的依据,通用模型中五大胜任力识别,各岗位胜任力指标识别,几种常用测评技术,人才测评技术,人才测评是通过心理测验、履历分析、面试、360度评估、情境模拟等评价中心技术，对人的知识、技能、能力、个性进行测量，并根据工作岗位要求及组织特性进行评价，实现对人的潜在能力的准确了解，从而将最合适的人放在最合适的岗位上，以实现最佳工作绩效。,招聘中常用的测评技术, 履历分析 心理测验与计算机测评软件 面试技术 情景模拟技术: 无领导小组讨论、

9、 角色扮演和公文筐等。 评价中心,面试 技术,用谈话方式来引发应试者与相关职位有关的信息，并用此预测应试者在该职位上的表现一种测评技术。,讨 论1.您面试的经验与困惑?2.面试实践中有常见的问题有哪些？,二 提高面试效果的可能途径,(一)围绕岗位目标系统地进行 职位要求具备哪些素质(关键)。在面试中时时关注是否测查了拟定的要素。,(二) 适度增加面试的结构化程度有利于提高准确度,大量研究表明：采用更为结构化的面试招聘选拔方法的公司将会取得更高的利润增长 ； 分类：结构化、非结构化、半结构化,非结构化面试, 事先无特定准备的题目 无测评要素的设置 临场情境性高 资料整合难度：高 高度依赖主持人的

10、经验与背景 评分者一致性：较差 标准化程度：低 未经训练时使用效度低,结构化面试, 有准备完整的面试题目 严格按顺序依次提问 有明确的测评要素 临场情境化程度低 资料整合比较容易 评分者一致性：较好 标准化程度：高 时间较长，易显枯燥 初学者比较容易掌握,行为面试技术（BEL）,行为面试技术(BEI) 关注的是过去的行为 基本假设 行为事件访谈技术适用的情境：,行为面试的STAR技术,前提假定：Past Behavior is the safest predictor of future behavior。过去行为是未来相关表现的良好预测。 收集应聘者过去的STARs,S：情境 T：任务与目标

11、 A：行动 R：结果,一个行为举例应具备,STAR特征 SITUATION：工作情景（典型）:关于任务、问题或背景的具体细节； TARGET：目标; ACTION：行动（说和做）; RESULT：结果：已采取的或未采取的行动的结果 非真正的STAR（有可能是编造谎言的情况） 感情、意见 理论性或者“将要如何”性质的陈述 含含糊糊的陈述,从你的履历来看，你以前承担过不少重大项目，能否具体谈谈你做得比较满意的一个项目。 当时的情境是怎样的？ 你的具体职责是什么？ 你采取了哪些行动？ 领导对结果是如何评价的？ 前提假定：过去行为是外来相关表现的良好预测。 不足：考官新手难分辩应聘者的夸大倾向。,行为

12、事件访谈技术,面试“四到”,通俗、简明 选择适当的提问方式 问题安排先易后难 善于灵活地转换、收缩和扩展话题 标准化程序与非结构化面试相结合 善于追问,眼到：面试观察,面谈中的信息传递： 7%言词38%声音55%体态 如何判断应试者是否撒谎？ 非言语行为与语言的不一致，如明显在举止或言语上迟缓，语音语调的突然变化、出汗，眼睛不敢正视主试，回答拖泥带水等等等； 回答问题时总是绕着弯子； 倾向于夸大自我(我是最好的之一)； 语言流畅，但象背书。,耳到：倾听的技巧,倾听时保持注意力。 保持目光接触表示您仍感兴趣； 间或点点头显示您在留心聆听； 主考鼓励对方继续说下去用“我明白”、“我理解”、“真的”

13、、“唔，对”、“哦”等字眼；,手到：面试的记录,形成自己的快速笔记方法； 专门训练 只记事实，不加任何主观推测； 决策的案例，推销，分析 给所记的各内容加小标题； 在面试过程中简略地记下关键字词；,无领导小组讨论,候选人组成小组（4-8人），不指定领导， 候选人根据材料, 就指定任务自由讨论，如分奖金、业务、人员安排或社会热点问题等， 被试要迅速掌握资料，提出可行方案，通过交流或争论，形成统一认识，向考官汇报。 讨论后，考官按一定标准，根据被试在讨论中的表现，对能力等素质进行评价.,通常适合测试的素质,常用面试方法 1.Star面试法（行为描述面试法） 2.BEI面试法（行为事件面试法） 3.

14、非结构化面试 4.结构化面试 5.压力面试 6.情景面试 7.角色扮演 8.即席演讲与问答 9.无领导小组面试 10.公文筐测验 11.管理游戏,常用心理测评工具 1、MBTI性格类型测试 用于考察参测人员在组织中的贡献、领导风格、偏好的工作环境、潜在的缺陷等个体特征和潜力，属于类型学测验。 2、霍兰德职业性向测试 用于考察参测人员职业兴趣和能力特长，以便确定其职业倾向。该测试对于考察参测人员是否符合用人单位职位需求具有参考价值。 3、菲尔人格倾向测试 4、LIFO人生取向和职业价值观测试 5、普林顿个人创造力测试 6、卡特尔十六种价格因素测验 7、爱德华氏个人偏好量表 8、48类人基本性格分

15、析 9、笔迹分析,如何有效测评1.选择合适的测评工具,1.人才测评是测量评价技术。基于心理学、统计学、行为科学、管理学等理论。 2.选择适合的工具有助于测评结果的信度与效度。 3.测评工具选择需根据测评维度需要，针对性选用。 4.测评工具是测评方法，是基于测评维度，对照测评标准，进行数据统计与分析得出测评结果。 5.实践中的测评工具是组合运用。,2. 严格测评程序 （1）测评程序影响测评信度与效度。 （2）测评工作应严格执行测评程序。 （3）测评前要做好测评方案， 测评主案内容包括：测评时间 地点 目的、测评专业人员、被测评对象、测评工具、测评维度、测评标准、测评形式、评分方法等。 （4）测评

16、数据统计分析，得出测评结果。 3. 提升测评专业素质,影响测评效度： 第一杀手是测评标准之误 第二杀手是测评工具之误 第三杀手是测评师的低素质,基于胜任力测评实战,0000P1EYYMMDD.CHARGEXXXPR,53,纸笔测验,公文框,结构化面谈,角色扮演/ 管理游戏,无领导小组,胜任力模型,胜任力测评模型,360度测评,胜任力测评矩阵 下例表格中列出了各种常见测评工具与各素质要项的简单匹配关系，针对各种素质要项，打“”的测评方式的测评效度相对较好,1.结构化面谈工具,2. 360评价工具表一：测评对象关系表,表二：评价者用表,表三.评价权重设计表,表四：360评价个人得分汇总表,表五：360评价个人数据汇总表（能力素质对比）,表六：360评价整体数据分析表工具说明：本表格为在评价个人数据汇总表基础上，对公司各职类各职级的整体素质情况进行盘点和统计，系统展示360度测评的整体状况,。,胜任力测评体系构建,3+6测评体系模型介绍,0000P1EYYMMDD.CHARGEXXXPR,68