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1、制程检验管控方法培训 技术质量部：杨 勇,学习内容,一、正确的品质理念； 二、制程品管的要求； 三、认识5W分析法； 四、现状巡检基本方法；,简单回顾,讨论： 在大家的实际工作上以及学习中， 谈谈对质量管理的真实看法、态度。,讨论品质理念,品质是制造出来的！,产量第一 质量第二,树立正确的品质理念,理念，此词原来日本人较多使用，近来中国人开始使用。品质理念主要是指质量管理的观念，就是对质量管理的一种总的看法，态度。而且理念一经形成之后，就会使人对某种对象或事物采取相应的行为模式. “态度决定一切，思想决定行动” 品质是由人做出来的，取决于人员的品质观念和态度，如果人员的品质观念和态度发生偏差，
2、则品质体系再完善，品质控制方法再先进也没用！ 如果有正确的质量观念，则在工作中就会把质量放在首位。相反，就会反感，忽视质量工作 ，更谈不上把质量放在首位。,企业流程的研究学者佩帕德和罗兰说:绝大多数是管理者和工人的 思想意识决定了生产作业的状况。1.如果你接受事情总会出差错的观点，那么问题就一定会出现。2.如果你认为你的产品从本质上品质成本就低不了，认为这是无法改变的现况，那么事情定会如你所想。3.如果你觉得交货时延期是所在行业的特点，那么这也会一样如你所愿。,思想决定行动,1、品质是件奢侈的事情，一定要投入很多的钱； (其实，真正费钱的方面正是不符合要求的事，而如果第一次就把事情做对，那些浪
3、费在补救工作上的时间、金钱和精力就可以避免)； 2、品质是检查出来的，不是设计出来的，生产出来的，预防出来的； 3、品质仅是一线作业员工做的，管理者的责任不大； 4、品质是品质部的事与我们无关，好坏都无所谓； 5、品质是由管理人员来控制的与我们一线作业员工无关；,不好的品质理念,品质改善，人人有责,6、99%意味着一个公司的质量水平已经很高了，100%是 不可能完全达到的； 7、设法把每件事情都做对是不切合实际的，不可能的事； 8、品质不会增加产量，产量第一，质量第二； 9、发生这样的异常是很正常的； 10、差不多达到标准就行了； 11等等； 以上说法无疑是对品质的误解，如果以这样的思想、态度
4、来对待品质，则品质会怎么样，怎么可能做好？,不好的品质理念,破除旧的观念！,俗话说：预防重于治疗，能防患于未然之前，更胜于治乱于已成之后。现在好多企业，他们往往忽视了预防的重要性，他们不愿意花费少许的钱去提前预防不良的发生，而在市场告急大批返工、大批退回产品及厂内产生严重质量问题的时候花费，超过预防成本十倍甚至更多的成本去围堵那个漏洞！下面的例子，正是那些企业的写照，只是那个主人比较聪明，至少他能在事发后认识到预防的重要性。 有位客人到某人家里作客，看见主人家的灶上烟囱是直的，旁边又有很多木材。客人告诉主人说，烟囱要改曲，木材须移去，否则将来可能会有火灾，主人听了没有做任何表示。 不久主人家里
5、果然失火，四周的邻居赶紧跑来救火，最后火被扑灭了，于是主人烹羊宰牛，宴请四邻，以酬谢他们救火的功劳，但是并没有请当初建议他将木材移走，烟囱改曲的人。,质量重在预防,有人对主人说：“如果当初听了那位先生的话，今天也不用准备宴席，而且没有火灾的损失，现在论功行赏，原先给你建议的人没有被感恩，而救火的人却是座上客，真是很奇怪的事呢！”主人顿时醒悟，赶紧去邀请当初给予建议的那个客人来吃酒。 其实，检验是在过程结束后把坏的产品从好的里面挑选出来的， 属于“死后验尸”型，只是将不良品隔离剔除，再将问题反馈到责任部门，采取矫正预防措施。用这种方式本身存在着很大的局限性，因为它关注的只是最终结果，等异常发生时
6、才能解决处理，而不是促进积极预防而持续改善。 检验告知已发生的事情太迟，缺陷工作已产生，而预防采取一切措施可以避免不良发生，就像用免疫和其他预防的方法治疗疾病一样，防止产生重大不良而付出过多代价的问题。传统的观念把重点放在产品完工后的检验。,质量重在预防,许多人总是认为工作中缺陷是不可能避免的，也习惯接受缺陷并容许其不断发生。但我们在个人生活中，却常常会坚持零缺陷的标准。我们会对饭店上菜的片刻延误而喋喋不休，会对汽车的误点而牢骚满腹，对服装的一处线头的外露不厌其烦地反复更换，会为工资奖金比同伴低一点点而心情不畅，我们会对小孩考试得99分而未得到满分而高声呵斥，我们会总之，生活中的一些细小的缺陷
7、、错误，我们均不能容忍。 实际上我们大部分人一直坚持双重标准，一个是生活上追求完美无缺陷的零缺陷标准，一个是工作上马马虎虎、差不多就行的标准。如果我们在工作上也坚持零缺陷的标准，每个人都坚持第一次做对，不让缺陷发生或流至下道工序或其他岗位。我们的工作中就可以减少太多处理缺陷和失误造成的成本，工作质量和工作效率也可以大幅度提高，经济效益也会显著增长。,不可坚持双重标准,正确的品质观念,1、品质不是检查出来的，是设计出的，生产出来的，预防出来的，习惯出来的，是以客户的满意度为依据的； 2、品质与每个人息息相关（作业员，管理、技术人员等）； 3、每个人员非常清楚的知道自己的工作标准，并且使自己所做的
8、每一件事情都符合要求，就是对品质在做贡献； 4、作业零缺陷，100%是可以完全达到的； 5、品质的提升不可能一蹴而就，必须通过持续改进而达到； 6、没有好的品质，公司明天可能就要破产，我们明天可能就要失业； 7、别人能做好品质，我们为什么不能做好？ 8、优秀的产品是优秀的人做出来的 ，差的品质是差的人干 出来的；,正确的品质观念,9.你的下一道工序就是你的市场 ，下一道工序是用戶! 将下一道工序当作是你的消费者，每一个人都对自己的品质、对消费者负责； 10.全员品质，全面品管，全员参与； 11.我们的工作就是零缺陷； 12.质量是免费的，重在预防； 14.品质改善无止境； 15.质量第一，产量
9、第二； 16.品质是价值与尊严的起点，是企业赖以生存的命脉； 17.品质没有折扣，品质就是按照客户的要求不折不扣的执行！ 18.品质改善人人有责，要有改善的意识；,质量就意味着满足顾客的要求，需要，和期望，所以我们必须认真的倾听客户的心声，树立正确的客户观念 在市场学里有一个定律“如果一个顾客满意，他会把这种满意告诉其他6个人；如果一个顾客不满意，他会把这种不满意告诉其他22个人。 张瑞敏曾说过：“一个产品被淘汰，并不是被你的竞争对手淘汰的，而是被你的客户淘汰的” 谈起顾客，我们首先想起的是为服务和产品付款的个人和组织，他们不是公司自己组织的一部分，通常称之为外部顾客（批发，零售商）。 其实在
10、公司自己内部也有我们的客户，往往被大家忽视了。你的下一道工序就是你的市场 ，下一道工序是用戶!,质量与顾客,质量、成本、服务、交期的关系,质量提高,成本降低,客户满意度增加,交期准时,企业利润增加,根本的基础,遵循四个“一切”原则： 1、一切为了顾客； （用户第一，下道工序就是用户） 2、一切以预防为主； （严格把关与积极预防相结合，以预防为主） 3、一切凭数据说话； （数据是质量管理的根本，一切用数据说话） 4、一切按PDCA科学程序办事；,全员性质量控制,现状品检三大缺陷： 一、没有正确的品质意识、理念; 二、对制程工艺流程不熟悉，欠缺; 三、不清楚过程控制系统的基本流程;,二、制程品管要
11、求,因此，我们的目标？,制程品管主要问题： 一、检查不及时,异常批量产出; 二、对不良作业现象不敢指正; 三、不善于与生产人员沟通交流; 四、制造技术欠缺,抓不到问题根本; 五、不了解后道工序,缺乏问题预见性; 六、不依照标准,主观判断.,做好制程品管,做好制程品管条件： 1、充分了解抽样标准、方法、频率； 2、不受外界因素影响而降低标准； 3、坚持品管原则,工作尽职尽责； 4、充分了解制程管制项目,条件,要求； 5、对异常事件要敏感,反应要迅速； 6、评估责任单位解决问题对策有效性； 7、确认再发防止措施是否得当；,做好制程品管,做好制程品管条件： 8、对已发问题举一反三,避免重蹈覆辙； 9
12、、随时提醒制造单位可能发生之异常； 10、建立良好的工作与人际关系，善于团 队合作； 11、不良发生时及时层别与分类，防止异 常混料； 12、数据统计分析并检讨,持续改善；,做好制程品管,生产过程检验（IPQC）,生产过程检验（IPQC）：一般是指对物料入库后到成品入库前各阶段的生产活动的品质控制， 即Inprocess Quality Control。 一、过程检验的方式主要有：a. 首件自检、互检、专检相结合； b. 过程控制与抽检、巡检相结合； c. 定点检验或验收检验(则称为FQC（Final Quality Control）； d.抽样与全检相结合；,二、过程品质控制（IPQC）：是
13、对生产过程做巡回检验。a、 首件检验；b、 材料核对； c、巡检：保证合适的巡检时间和频率，严格按检验标准 或作业指导书检验。包括对产品质量、工艺要求、机器运 行参数、物料摆放、标识、环境等的检验; d、 检验记录，应如实填写。 三、过程产品品质检验（FQC）：是针对产品完工后的品质验证以确定该批产品可否流入下道工序，属定点检验或验收检验。 a、 检验项目：外观、尺寸、理化特性等； b、 检验方式：一般采用抽样检验； c、不合格处理；d.记录； 四、依据的标准：a、生产工艺、BOM、技术资料；b、检验作业规范、过程检验控制程序等等。,生产过程检验（IPQC）,生产领料加工,生产首件自检,送交品
14、检确认,批量生产,生产自检和品检巡检,验收检验,NG,OK,OK,OK,NG,品质异常通知,技术/生产部检讨,改善对策,通知改善,继续生产,OK,停止生产,NG,OK,制程检验流程,三、简单介绍5W分析法,-一种根本系统发现真因、解决问题的办法（5W连问五次为什么？）也被称作为什么-为什么分析，它是一种诊断性技术，被用来识别和说明因果关系链。它可以帮助我们恰当地定义问题,寻找到问题的根源，并防止问题再发。通过不断提问为什么前一个事件会发生，直到回答“没有好的理由”或直到一个新的故障模式被发现时才停止提问。 其实“连问五次WHY”并非什么妙法,不过一再追问为什么?就可以避免表面现象,而深入系统根
15、本原因,也可避免其它问题.所以若能解决问题的根本原因,许多相关的问题就会迎刃而解； 一件没有预料的事情可能引起故障，一个长久被忽视的问题可能导致一次危机； -明茨伯格(加拿大管理学家）,丰田汽车公司前副社长大野耐一曾举了一个例子来找出停机的真正原因： 有一次，大野耐一在生产线上的机器总是停转，虽然修过多次但仍不见好转。于是，大野耐一与工人进行了以下的问答： 问“为什么机器停了?”答“因为超过了负荷，保险丝就断了。” 问“为什么超负荷呢?”答“因为轴承的润滑不够。” 问“为什么润滑不够?” 答“因为润滑泵吸不上油来。” 问“为什么吸不上油来?”答“因为油泵轴磨损、松动了。” 问“为什么磨损了呢?
16、”再答“因为没有安装过滤器，混进了铁屑等杂质。” 经过连续五次不停地问“为什么”,才找到问题的真正原因和解决的方法，在油泵轴上安装过滤器。 如果我们没有这种追根究底的精神来发掘问题，我们很可能只是换根保险丝草草了事，真正的问题还是没有解决。,5W分析法,车间有一滩油-为什么？ 因为机器漏油-为什么？ 因为垫圈劣化了-为什么？ 因为所购的垫圈原料为次品-为什么？ 因为它的价码不错-为什么？ 因为采购人员的绩效是依其与正常价格的节余而定. 其实由于我们视而不见，缺乏改善意识，或未能刨根问底，错失了许多改善的机会，以至问题越解决越多，同样的问题接而连三的发生，我们整天疲于奔命，四处救火。,把它清理掉 换垫圈 买更好的垫圈 改变采购政策 所以我们必须有发现问题和解决问题的意识和意愿并附诸于行动！,5W分析法,机器设备的电路板烧毁,温度过高,压力过大,空气不流通,滤网结
