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1、第一节薪酬管理概述 第二节薪酬制度的类型 第三节薪酬制度的设计,薪酬管理,一、薪酬的定义 二、薪酬的功能 三、薪酬管理的任务,第一节薪酬管理概述,1、薪酬的含义及构成 薪酬是企业对员工给企业所做的贡献，包括他们实现的绩效、付出的努力、时间、学识、技能、经验与创造所给付的相应回报或答谢。 薪酬包括：基本薪资、奖励薪资（奖金）、附加薪资（津贴）、福利,(一)薪酬的定义,全部报酬,来自工作本身的报酬（非货币的） *工作保障 *身份标志 *社会报酬 *任务本身的报酬,外在的报酬（货币的）,直接报酬,基本薪资 （包括轮值工作报酬和保险费支付）,绩效报酬 *股票期权 *奖金 *奖励 *激励,间接报酬 （福
2、利）,国家保障 （社会法律所要求） *社会保障 *失业保险 *残疾保险,个人保障 *养老金 *储蓄 *补充失业保障 *保险,带薪休假 *培训 *工作间歇 *病假 *休假 *节假日 *事假 * 休假时间,各种福利 *老年幼儿照顾 *健康疗养 *额外津贴 *搬迁,全部劳动报酬的构成： （加拿大）,2、影响薪酬的因素 (1)内部因素： A、员工付出的努力 B、职务的高低 C、技术与训练水平 D、工作的时间性 E、工作的危险性 F、福利及优惠权利 G、年龄与工龄 G、公司管理哲学和 企业文化,(2)外部因素： A、生活费用与物价水平 B、企业的负担能力 C、地区与行业间的薪酬水平 D、劳动力市场的供求
3、状况 E、劳动力的潜在替代市场 F、产品需求弹性 G、风俗习惯,薪酬能起到激励作用，它是目前我国和许多国家调动员工积极性的最基本的手段 1、补偿功能 2、激励功能 3、调节功能,二、薪酬的功能,薪酬管理的目标有三个：吸引和留住人才、激励员工，以及引导员工与组织保持相同的发展目标。,三、薪酬管理的任务,一、岗位制 特点。第一，工资分配遵循“对岗不对人” 的原则。第二，强调一岗一薪，同岗同薪，以岗级差别体现劳动，拉一岗位之间的工资分配差距。 优点。第一，工资分配较合理地体现了员工之间的劳动差别。第二，有利于合理配置人力资源。第三，能有效调动专业工龄短、生产技术一线岗位工人的劳动积极性。第四，工资分
4、配简便易行，透明度高，有利于统一管理。,第二节薪酬制度的类型,1、单一型岗位工资制 2、衔接可变型岗位工资制 3、重合可变型岗位工资制,岗位工资制的形式,技能制是技能等级制的简称，也可称作职能工资制。它是指根据不同岗位或职务对劳动技能的不同要求和员工实际掌握的劳动技能水平而支付报酬的一种工资形式。,二、技能制,技能等级制也称技术等级制。 它的最大优点是，能有效调动员工提高技术业务水平和积极性，并促进员工掌握多种技能。 技能工资制比较适用于技术要求高，劳动效果主要取决于劳动技能高低，需要灵活使用劳动力，劳动采取团队合作方式的企业和工种。,1、技能等级制,职能工资制是根据职务的执行能力水平来确定报
5、酬的一种工资制度。 其实质与技能工资制基本相同。职能工资制的适用范围较广泛。它不仅适用于技能职务，也适用于管理职务、技术职务和事务职务。 职能工资制的特点是，职务内容和职务执行能力是决定工资的主要因素。,2、职能工资制,结构制是结构工资制的简称。 它是指由若干个工资部分或工资单元组合而成的一种工资形式。 结构制的特点：第一，工资由若干个工资部分或工资单元组成。第二，通过复合的劳动衡量尺度考评每一个员工的劳动差别，并确定其相应的劳动报酬。第三，各工资部分或工资单元之间的比例关系没有固定模式。,三、结构制,兼容了岗位工资、技能工资、绩效工资、基础工资等不同工资的长处，有助于将员工报酬与其所从事的岗
6、位、实际技能水平以及实际劳动贡献全面联系起来。,结构工资制的优点：,我国现行的薪酬形式主要有四种： 定额工资。是根据员工完成与劳动直接相关和间接相关的各种定额的多少来确定劳动报酬的一种工资形式。 计件工资。是指以员工完成合格产品的数量或作业量和计件单价来计算报酬的一种工资形式。计件工资是定额工资的一种典型形式。 提成工资：也称为分成工资。 奖金，是对员工超额劳动的报酬。,四、其他形式,五、薪酬制度比较,一、设计的基本原则 1、按劳取酬的基本原则 2、同工同酬原则 3、外部平衡原则 4、合法保障原则,第三节 薪酬制度的设计,（一）设计的程序 步骤一：组织付酬的原则与政策的制定 步骤二：工作分析
7、步骤三：工作评价 步骤四：工资结构设计 步骤五：工资状况调查及数据收集 步骤六：工资分级与定薪 步骤七：工资制度的执行与控制,二、设计的程序和方法,1、工作评价方法 2、工资结构线的确定方法 3、工资分级方法,（二）设计的方法,工资结构设计,工资结构线是一个企业的工资结构的直观表现形式，它清晰地显示出企业内各个职务的相对价值与其对应的实付工资之间的关系。工资结构线是两维的，即绘制在以职务评价所获得表示其相对价值的分数为横坐标，以所付工资值为纵坐标的工资结构图上。,工作评价值,实付工资（ ）,图 典型工资结构线（1）,a,b,1、单线,工作评价值,实付工资（ ）,c,d,2、折线,图 典型工资结
8、构线（2）,工作评价值,实付工资（ ）,。,。,。,。,。,。,。,。,。,。,。,。,。,。,。,。,。,。,。,。,。,。,。,。,。,。,。,。,。,。,。,。,。,图 企业工资散布点图及其代表性特征结构线,。,。,工作评价值,实付工资（ ）,地区/行业最低工资线,企业经工作评价的线,企业调整后的结构线,地区/行业平均工资线,地区/行业最高工资线,图 根据市场状况调整企业工资结构,职务评价分数,实付工资（元/ 月 ）,1 2 3 4 5 6 7 8,工资等级系列,150 250 350 450 500,160,200,240,280,320,360,400,企业工资结构特征线,图 企业工
9、资等级系列的设置,职务评价分数,实付工资（元/ 月 ）,1 2 3 4 5 6 7 8,工资等级系列,150 250 350 450 500,160,200,240,280,320,360,400,最高工资,工资线,最低工资,图 工资等级划分及范围,双轨薪酬制主要有两种形式， （1）把薪水暂时定在较低的水平，然后逐步增加，直至最高，这需要三至十年的时间。 （2）让年资短的员工的薪水永远低于年资长的员工。 从理论上说，双轨薪酬制对企业是有利的，但它与公平理论又是背道而驰的。,双轨薪酬制：,从理论上说，每个人的生活需求和工作作风不尽相同。传统的工作时间制是让所有人去适应僵化的制度。而弹性工作制是让
10、制度符合人的需要，因而产生了良好的激励效果。 从应用上看，弹性工作时间制已成为一股潮流。从具体的实施效果看，弹性工作时间的实施较压缩工作天数广泛，成功率也较高。,弹性工作制：,1、薪酬的四分图,. 津贴, .基本工资, 奖 金, 保 险, 福 利,养老保险 *,* 医疗保险,差异性,刚性,合理的薪酬模式,付酬步骤？,确定了付酬因素后，还要把各因素适当地分为若干等级。 对每一因素的整体及各等级分别予以简要说明和界定。 对每一付酬因素赋予多少总分，以及这些分数在各等级间应如何分配。,薪酬结构是指企业的组织结构中各项职位的相对价值及其对应的实付薪酬间保持怎样的关系。,1、开发企业的薪酬系统，使每一职
11、务的薪酬都对应于它的相对价值，因而具有一定的内在公平性。 2、用来证明已有薪酬制度的合理性。,三、薪酬结构设计的用途,薪酬状况调查和数据收集这项活动主要研究两个问题：要调查什么；怎样调查和进行数据收集。调查的内容主要是本地区、本行业尤其是竞争对手的薪酬状况。数据来源及渠道，首先是公开的资料，如国家统计部门公布的资料；其次是通过抽样调查收集来的资料。,四、薪酬状况调查和数据收集,薪酬调查在西方的企业中非常流行，大型组织要定期进行薪酬调查，以便理解整个劳动力市场内的现行工资率，得到了给定职位的最低、最高以及平均的工资水平，利于组织确定合理的组织内工资水平。 在美国，93的雇主利用工资调查来确定工资
12、水平，55认为这工资调查非常重要而且绝对必要。,1了解当地其他组织中相同或相似工作的薪酬额。 2将组织的现行薪酬额与一般薪酬额相比较，调整薪酬结构，保持企业的竞争地位，避免人才的流失。 3为本组织制定薪酬政策提供必要的依据。 4为组织确定合理的人工费用提供必要的参考资料。,(一)薪酬调查的目的,1选择调查对象 选择薪酬调查对象需要遵循以下原则： (1)同行业中同类型的其他公司； (2)其他行业中有相似工作的公司； (3)录用同类员工，可构成竞争对象的公司； (4)工作环境、经营策略、薪酬与信誉均符合一般标准的公司； (5)与本公司距离较近，在同一劳动力市场录用员工的公司； (6)根据本公司的人
13、力、物力、财力状况，确定调查公司的数量。,(二)薪酬调查的程序,一般情况下，公司总经理应亲自致函其他公司总经理，说明薪酬调查的目的、资料保密方法、研究成果分享等，以求得对方的合作，或者是由人力资源主管直接与其他公司人力资源主管接洽，提出调查计划，获取对方的支持，保证薪酬调查的顺利进行。 3选择具有代表性的工作进行薪酬比较 代表性的工作是那些工作职责可以明确区分、稳定而且较少变化的工作。,2获取其他公司的合作,根据薪酬调查的目的，确定薪酬调查所需资料的内容： (1)确定薪酬内容，一般包括基本工资、职务津贴、奖金、红利和各种福利保险费用； (2)调查各个组织基本工资的情况； (3)调查除基本工资以
14、外的其他给付情况； (4)调查各个组织每周工作时间； (5)其他与薪酬有关的项目。,4确定薪酬调查的内容,一般采用两种方法进行薪酬调查资料的收集： (1)派代表到被调查组织中访问，在访问中收集资料； (2)邮寄薪酬调查表索取资料。,5收集资料,在薪酬调查完毕后，撰写出薪酬调查报告主要包括三个部分： (1)资料概述； (2)个别职位薪酬资料统计；调查公司的编号；各公司人数；各公司基本工资及范围；平均工资数额； (3)全部调查职位的薪酬总表与各公司薪酬总额统计。,6资料的整理与统计,薪酬制度一经建立，就要进行适当的控制与管理，使之发挥应有的功效。 1使员工关心、信任并接受薪酬制度，尤其是职务评价的
15、结果。 2薪酬应当及时调整，但必须分清两类不同性质的调整:奖励性的调整和生活指数调整。 3薪酬设计中的成本控制。 4薪酬支付形式的透明度。,五、薪酬制度的管理和控制,加薪的权衡 一、情景介绍 你是今年初提升为部门经理的。你的手下有八名直接向你负责的主管级干部。新的年底又要到了，公司指示，按照政策，可以给他们加薪，但最多每月加薪总额不得超过1400元。负责人事工作的副总经理提醒你要注意尽量莫使人力成本过高。他要你拟定对每个人该不该加和加多少的计划，报他审批后，明年元月起执行。你知道他一般总是会照批不误，不大会修改你的意见的，你意识到他们八个人的眼光都紧盯着你，因为头回做年末加薪决策，会成为今后的先例；而公司又没制定加薪的明确标准。这八名部下在你看来是：,1谭亚明。现在的月薪是1650元。你觉得他算不上是干得出色的人。你跟别人交换过看法，他们也觉得老谭工作不怎么样。不过他管的那个小组可是最难办的一个，组员们业务水平低，活又脏又累。再说，没了老谭，一时很难找到谁愿意和能顶替了他去干这项活。 2彭炳昆。现月薪1870元，此人至今单身，生活上又不拘小节；总的说来，你觉得他的工作还够不上你要求的标准，他出过的有些漏子是尽人皆知的。,3陈常全。现月薪2050元，你认为他是你最
