{人力资源规划}企业对人力资源规划的基本程序

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1、企业人力资源管理师,主讲人 徐 刚 教授,学以 致用,学以 致用,经济学、法学硕士，历史学学士、教授。中国经济体制改革研究中心研究员。国家人力资源管理师资格认证高级讲师、北京大学、华南师大、香港城市大学等客座教授。省部级先进工作者，国家金牌教师。,徐 刚 是谁？,朋友们可以这样找 徐 刚,办 公 室： 0755-26019061 办公电话： 0755-81049648 携带电话： 13570879964 : 801116.,“绪论”徐老师要,暖暖我们的课室 说说我们的团队 谈谈我的教学理念,徐刚的教学理念,人从来不是被教会的，是自己学会的。,教育的目的是为了不教。,老师想知道,请根据下面三家公

2、司管理现状，判断它们的前途。 公司A：八点钟上班，实行打卡制，迟到或早退一分钟扣五十元；统一着装，必须佩戴胸卡；每年有组织地搞一次旅游、两次聚会、三次联欢、四次体育比赛，每个员工每年要提四项合理化建议。 公司B：九点钟上班，不打考勤。每人一间办公室，每间办公室可以根据个人爱好进行布置；走廊白墙上，信手涂鸦不会有人制止；饮料和水果免费敞开供应；上班时间可以理发、游泳。 公司C：想什么时候来就什么时候来；没有专门的制服，爱穿什么就穿什么，把自家的狗和孩子带到办公室也可以；上班时间去度假也不扣工资。,谢谢朋友们给了我许多宝贵的思想！,老师谢谢你,自由是智慧之源,只瞩目科技与财富的花朵，忽略它们赖以生

3、长的自由土壤，甚至鄙视仇视自由，这是其他文化模仿西方文化时常犯的毛病。 管理的根本是给员工创造自由的氛围，从而让他们呈现出智慧。,人 力 资 源 管 理 师,第一章 企 业 H R 规 划,企业规划是各项具体活动的起点、 依据和纽带，它直接影响着企 业整体 的效率。 组织机构 人员计划 制度 费用预算,企业人力资源规划的基本概念（3-1）,为实施企业的发展战略,完成企业的生产经营目标, 根据企业内外环境和条件的变化, 运用科学的方法对企业人 力资源需求和供给进行预测.制定相宜的政策和措施,从而使企业人力资源供给和需求达到平衡.实现人力资源合理配置,有效激励员工的过程. 狭义人力资源规划：进行人

4、力资源供需预测，并使之 平衡的过程。实质上是各类人员补充计划,广义规划是企业所有各类各种 计划的总称。 从规划的期限上看： 长期规划 中期规划 短期规划 从规划的内容上看：战略规划、组织规划、制度规划、人员规划、费用规划。,规划的总目标,确保企业各类工作岗位在适当的时机 , 获得适当的人员，实现H R的最佳配置，最大限度地 开发和利用 H R潜力，有效的激励员工，保持 智力资本的优势。,企业总体发展战略规划,人力资源规划,市场营销规划,技术设备规划,资金财务规划,人力资源规划与企业其他规划的关系（1）,三、工作岗位分析的概念和作用 (3-2),（一）工作岗位分析的概念： 对企业各类岗位的性质、

5、任务、职责、劳动条件和环境，以及员工承担本岗位应具备的资格条件所进行的系统分析和研究，并制定出岗位规范、工作说明书等人事文件的过程。,工作岗位分析的概念和作用,（二）工作岗位分析的作用 1、为选拔，任用合格的员工奠定了基础 2、为企业员工的考核、晋升提供了依据 3、岗位分析是企业改进工作设计，优化劳动环境的必要条件 4、岗位分析是企业制定有效的劳动人事计划，进行人力预测的重要前提 5、岗位分析是岗位评价的基础，而岗位评价又是工资制度的前提,（一）工作岗位分析的任务 1、工作岗位分析的目的与要求： 1制定更能反映劳动 和差别的工资、奖励制度、有效地调动员工的积极性； 2解决企业在招聘、任用、晋升

6、、考核中的难题，促进管理的科学化； 3设计科学合理的岗位培训规范，以提高培训的针对性； 4改进工作设计，改善劳动环境，减轻员工劳动强度，创造健康、安全、舒适的工作条件。,工作岗位分析的任务（3-2）,工作岗位分析的任务,2、工作岗位分析的主要研究任务 1岗位描述：对岗位的名称，工作活动的程序、职责、工作条件和环境等所进行一般说明； 2岗位要求：通过岗位描述，明确担负这一岗位工作的员工所具备的资格条件 岗位描述的目的是使岗位要求科学化、规范 岗位要求岗位规范 工作说明书是为实现各项管理职能,工作岗位分析的主要内容,1、岗位名称的分析：用简洁准确的文字对本岗位工作任务所做的概括工种、职务、职称、等

7、级 2、岗位任务的分析： 任务： 岗位： 岗位任务的分析,工作岗位分析的主要内容,3、岗位职责的分析： 分析的项目：1资金、工具设备，原材料的使用保管；2与他人的分工协作，安全生产；3完成任务的数量质量，以及工作效率；4维护企业信誉，市场开发，产品设计，生产工艺，质量检验，行政管理，素质培养等。 定性分析 定量分析,工作岗位分析的主要内容,4、岗位关系的分析： 1一岗位与另一岗位具有何种协作关系，协作内容？ 2它受谁监督指挥，它又去监督指挥谁？ 3这个岗位上下左右关系如何？ 4本岗位员工升降的方向，调动的路线如何？,工作岗位分析的主要内容,5、岗位劳动强度和劳动环境的分析 6、岗位对员工的知识

8、、技能、经验、体格等必备条件的分析。,岗位分析的结果 工作说明书、岗位规 范必须是以良好的岗位设计为基础，才能发挥其作用实现上述目标。,岗位设置的原则（3：140）,基本原则：因事设岗 1、符合最低数量原则，尽可能少的岗位承担更多的工作； 2、所有岗位是否实现了有效配合，是否保证组织总目标、总任务的实现； 3、每一岗位是否发挥了积极效应，与其它岗位是否协调； 4、岗位是否体现了经济、科学、合理、系统化原则。,改进岗位工作设计的内容（3-16）,1、扩大工作范围，丰富工作内容，合理安排工作。 （1）工作扩大化 横向扩大工作： 纵向扩大工作：,改进岗位工作设计的内容,（2）工作丰富化 多样化： 任

9、务的整体性： 任务的意义：,改进岗位工作设计的内容,工作扩大化与工作丰富化 相 同 点： 不相同点： 1、前者是通过增加任务，扩大岗位任务结构，使完成任务的形式、手段发生变更。 2、后者是为员工提供获得身心发展和成熟的机会，充实工作内容，促进岗位工作任务的完成。,改进岗位工作设计的内容,2、工作满负荷 低负荷 超负荷 量的分析合理的劳动定额和岗位定员,改进岗位工作设计的内容,3、劳动环境的优化 P15 劳动环境是指劳动场所和工作地。 劳动环境的优化是指利用现代科学技术，改善劳动环境中的各种因素，使之适合于劳动者的生理心理安全健康，建立起人 机环境的最优系统。,改进岗位工作设计的内容,劳动环境的

10、优化应考虑的因素 1、影响劳动环境的物质因素： 2、影响劳动环境的自然因素： 劳动环境的优化涉及范围广，要综合利用多学科：生理学、心理学、人体工程学、工效学、环境学等知识，任务艰巨。,能力要求：掌握工作岗位分析的程序（3-7）,企业劳动定员管理（3-24） 一、企业定员的基本概念 二、企业定员的作用（3-26） 三、企业定员的原则（3-27） 能力要求：掌握核定用人数量的基本方法（3-28）,第一节 企业组织结构设计与变革,第一单元 企业组织结构设计 一、组织结构设计的基本原则 任务与目标原则；专业分工和协作的原则；有效管理幅度原则；集权与分权相结合原则；稳定性和适应性相结合原则。,任务与目标

11、原则,任务与目标原则是组织设计的最基本的一条原则。组织结构的全部设计工作必须以此作为出发点和归属点。,专业分工和协作的原则,分工有利于提高管理工作的质量和效率；协作保证各项工作顺利开展和完成： 1、实行系统管理 2、设立一些必要的机构来实现协调 3、创造协调的环境,有效管理幅度原则,1、领导能够有效领导的人数不是无限的 2、有效管理幅度不是一个固定值 3、管理幅度的大小同管理层次的多少呈反比例关系,集权与分权相结合的原则,企业组织设计时，既要有必要的权力集中，又要有必要的权力分散。在确定内部上下级管理权力分工时，主要考虑的因素是： 1、企业规模 2、企业生产技术特点 3、各项专业工作的性质 4

12、、各单位的管理水平和人员素质,稳定性和适应性相结合的原则,组织设计时，既要保证组织在外部环境和企业任务发生变化时，能够继续有序地正常运转；同时又要保证组织在运转过程中，能够根据变化了的情况做出相应的变更，因此组织应该具有一定的弹性和适应性。,二、新型组织结构模式,多维立体组织结构 由矩阵组织结构形式与事业部组织结构形式有机地结合后形成的一种全新的管理结构模式。这种组织结构模式综合考虑了产品、地区与职能参谋机构，形成了三类主要的管理组织机构系统：产品利润中心、专业成本中心、地区利润中心。主要应用于跨国公司和规模巨大的跨地区公司。,二、新型组织结构模式,模拟分权组织结构 根据生产经营活动连续性的大

13、型联合企业内部各组成部分的生产技术特点及其对管理的不同要求，人为地把企业分成许多“组织单位”，并将其看成是相对独立的生产经营部门，赋予它们尽可能大的生产经营自主权。,二、新型组织结构模式,分公司与总公司 这种结构模式较多地出现在由横向合并而形成的企业中。分公司是总公司的分支机构或者附属机构，在法律上和经济上都没有独立性，不是独立的法人企业。因此，如果发生资不抵债的情况，总公司必须以其资产对分公司的债务负责。,二、新型组织结构模式,子公司与母公司 子公司是指受集团或者母公司控制但在法律上独立的法人企业。这种模式的特点是子公司不是母公司本身的一个组成部分或分支机构，它有自己的公司名称和董事会，有独

14、立的法人财产，并以此承担有限责任，可以以自己的名义从事各种业务活动和民事诉讼活动。,二、新型组织结构模式,企业集团 以母公司或者子公司为主体，通过产权关系和生产经营协作等多种方式，与众多企业法人组织共同组成的经济联合体。,组织结构的类型比较,第一单元的能力要求,一、组织结构设计的程序 1、分析组织结构的影响因素，选择最佳的组织机构模式。（影响组织机构的主要因素有：企业环境、企业规模、企业战略目标、信息沟通） 2、根据选择的组织结构模式，将企业划分为不同的、相对独立的部门。 3、为各个部门选择合适的部门结构，进行组织机构设置 4、将各个部门组合起来，形成特定的组织结构 5、根据环境的变化不断调整

15、组织结构,二、部门结构不同模式的选择和规划,企业内部的部门是承担某种职能模块的载体，按一定的原则把它们组合在一起，便表现为 部门结构。 部门结构设计包括的内容： 1、将企业组织 划分 为不同的，相对独立的部门； 2、将它们 组合 起来，形成特定的部门结构。 在设计中，最关键的是对部门结构的选择和规划 。,部门结构的不同模式,部门结构的不同模式：直线制、职能制、直线职能制、事业部制、矩阵制 这些模式贯穿着一定的组合原则: 1、以工作和任务为中心的组织设计原则； 2、以成果为中心的组织设计原则； 3、以关系为中心的组织设计原则；,第二单元 企业组织结构变革,一、企业战略与组织结构的关系,组织结构的

16、功能在于分工与协调，是保证战略实施的必要手段。 通过组织结构，企业的目标与战略转化成一定的体系 和制度，融合进企业的日常生产经营活动中，发挥指导和协调作用，以保证企业战略的实现。 组织结构反作用于战略 组织结构服从战略,2、从企业发展阶段，看战略与组织结构关系,（1）增大数量战略 （2）扩大地区战略 （3）纵向整合战略 （4）多种经营战略,第二单元能力要求,企业组织机构变革的程序 组织结构诊断 实施组织结构变革 变革后的企业组织结构评价,第一步 组织结构诊断： 针对企业组织结构存在的问题，通过调查分析，找出原因，提出可行的改进方案，进而帮助指导实施的一种管理改善活动，它是组织结构变革的一个重要步骤和科学方法。,一、组织结构调查,系统地反映组织结构的主要资料： 1、工作岗位说明书 2、组织体系图职责、权限、相互关系 3、管理业务流程图（业