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1、1,薪酬与激励,北京大学光华管理学院,纲要,薪酬体系的理论基础 薪酬体系的设计 薪酬体系的管理,3,员工激励理论,激励理论的内容 有效激励系统的要求 公平理论,4,手段-期望理论,努力绩效报酬 薪酬是否是一个合适的激励因素决定于努力、绩效和报酬之间的联系（薪酬管理） 员工的努力应该取得相应的工作绩效 高水平的工作绩效应该得到足够的补偿 只有努力程度与工作绩效之间的联系强度和工作绩效与报酬之间的联系强度都足够大，金钱才能成为一个有效的激励因素,5,有效激励系统的要求,员工相信自己如果努力工作会得到好的工作绩效 好的工作绩效会得到期望中的奖赏,6,激励的复杂性,每个人所期望的事物不同 每个人所期望
2、的事物会变化 即使企业知道一项事物对某人很有激励作用，这种激励作用也只有这个人相信自己努力工作会获得这项奖赏时才起作用,7,维克多弗隆(Victor Vroom),只有当人们认为经过努力可以完成任务，而且完成任务可以实现一个对于自己来说非常重要的结果时，激励作用才会发生（薪酬相关）,8,应用激励理论三要素,工作绩效的定义 提供创造绩效的条件 促进工作绩效,9,工作绩效的定义,目标：使岗位责任更加明确，能够指明员工的努力方向 度量：目标的实现情况必须便于经理人员进行度量（薪酬计划） 估价：目标的完成程度可以促使员工不断提高工作绩效,10,提供创造绩效的条件,为工作绩效的提升清除障碍 避免设备维护
3、不良 原材料供给及时和质量合格 工作场所设计合理 高效率的工作方法 为工作绩效提升提供手段和充足的资源 提供充分的财力、物力和人力资源 精心确定人选，合理配置人员,11,促进工作绩效,奖励的形式 奖励的数量 奖励的时间 对奖励的喜欢程度 奖励的公平性,12,激励有效性的心理学基础,强化工作动机可以改善工作绩效 给予承认是一个重要的激励因素 有效的激励计划特征 简明 具体 可以实现,13,公平感与满足感,既有区别又有联系 满足感取决于已经获得奖励的数量和仍然希望进一步得到的数量 公平感取决于员工所获得的奖励和他所做出的贡献之比与某一衡量标准相比是高还是低 组织内的其他员工 组织外部员工 自己在不
4、同时期得到的奖励与贡献之比 对自我价值的估价 组织所做出的许诺 公平感标准的选择取决于信息的获得成本与标准和个人的相关程度,14,公平的定义,员工对自己在工作中的投入与自己从工作中得到的结果两者之间的平衡 投入：教育、工作经验、特殊技能、努力程度和花费的时间 结果：薪资、福利、成就感、认同感、工作的挑战性、工作的名声和任何其它形式的报酬 员工要估计自己的收益与投入的比率与别人的收益与投入的比率是否相等,15,感觉对自己的补偿不足的结果,要求提高自己的报酬水平 秘密给付制度，不要彼此讨论报酬多少 减少自己的投入，降低努力程度，辞职 改变自己的参照对象或者理性地认为这种不公平是不重要的 美国一项实
5、验表明，当员工的工资水平被削减15%时，员工在企业中的偷窃行为明显增加。而当工资水平恢复到原来的水平时，员工的偷窃率也恢复到原来的水平。 大多数人都有认为自己受到不公正待遇的倾向 长期被过度补偿的员工处于一种被高度激励的状态 寿命相对比较短,16,公平理论与薪酬制度,外部公平 内部公平 员工个人公平 员工个人的绩效差异 承担相同工作或者掌握相同的技能的员工的资历差异 好的薪酬系统应该兼顾外部竞争力、内部一致性和员工贡献因素,17,18,工作评价,工作评价与薪酬结构 工作排序法 因素比较法 工作分类法 点数法 海氏工作评价系统 技能导向的薪酬结构 工作导向与技能导向的比较 市场导向的薪酬结构确定
6、,19,薪酬结构,组织中各种工作之间的报酬水平的比例关系 两个方面 不同层次的工作之间报酬差异的相对比值 不同层次的工作之间报酬差异的绝对水平,20,薪酬体系的内部公平目标,完成这一工作所需要的知识和技能越多，得到的报酬也越多 从事这种工作时所处的环境越不好，这种工作得到的报酬就应该越高 一种工作对实现组织整体目标的贡献越大，这种工作得到的报酬也应该越多,21,工作排序法,选择工作评价者和需要评估的工作 取得评价工作所需要的资料 进行评价排序,22,工作排序法的评价,简单方便，容易理解和应用 适合缺乏时间和金钱同时结构稳定的小公司 缺点 对工作岗位进行排序时所使用的标准经常定义的比较宽泛，没有
7、明确的补偿因素，所以在排序过程中很难避免主观因素 要求评估委员会的成员对每一个需要评价的工作的细节都非常熟悉 虽然它能够排列各种工作相对价值的相对次序，但是它无法回答在相临的两个工作岗位之间的价值差距是多少,23,因素比较法（上）,在每一类工作中选择标尺性工作 在很多组织中都普遍存在 工作的内容又相对稳定 市场流行工资率公开 把一个工作类别中包括的各种工作的共同因素确定为补偿因素 责任 工作环境 精力消耗 体力消耗 教育水平 技能 工作经验,24,因素比较法（下）,根据标尺性工作所包括的各种补偿因素的规模确定各种标尺性工作在各种补偿因素上应该得到的基本工资 其水平应该参照市场标准，以保证企业报
8、酬体系外部公平性的实现 各种标尺性工作在各种补偿因素上应该得到的报酬金额的总和就是这种标尺性工作的基本工资 将非标尺性工作同标尺性工作逐个补偿因素进行比较，确定各种非标尺性工作在各种补偿因素上应该得到的报酬金额 确保各种工作之间的内部公平性 将非标尺性工作在各种补偿因素上应该得到的报酬金额加总就是这些非标尺性工作的基本工资,25,26,工作分类法,将各种工作与事先设定的一个标准进行比较 克服工作排序法无法的解决的问题 很像在书架的各个格子上贴上标签的过程,27,工作分类法的步骤,确定工作类别的数目 一般包括5到15种工作类别 典型的情况是分为8类左右 为各种工作类别中的各个级别进行定义 将各种
9、工作与确定的标准进行比照 将它们定位在合适工作类别中的合适级别上,28,29,点数法,把工作的构成因素进行分解 然后按照事先设计出来的结构化量表对每种工作要素进行估值 是目前国外的公司中应用最普遍的一种工作评价方法 在开展工作评价的组织中有一半以上采用的都是点数法,30,点数法的步骤,进行工作分析 准备工作说明书 选择补偿因素 补偿因素的数目一般在3到25种之间 典型的情况是10种左右 为各种补偿因素建立结构化量表,31,32,海氏工作评价系统,点数法和因素比较法的一个很好的结合 海氏（Hay Associates）在1984年开发 特别适合于对管理类和专业技术类工作岗位进行评价 与点数方法的
10、主要区别在于海氏系统所使用的补偿因素是确定的,33,海氏因素,诀窍（3个子因素） 科学知识、专门技术和实践经验 管理技巧要求 人际关系技巧 广度（多样性） 深度（透彻性） 解决问题的能力（2个子因素） 岗位责任对公司成败影响的大小（3个子因素）,34,35,36,技能导向的薪酬结构,根据员工掌握的技能来确定薪酬，而不是按照员工所承担的工作来确定薪酬 在美国的中小型公司中的应用非常广泛 两种形式 以知识为基础 根据员工所掌握的完成工作所需要的知识的深度来确定薪酬 以多重技能为基础 根据员工能够胜任的工作的种类数目，或者说员工技能的广度来确定薪酬,37,技能分析,一个系统的采集完成组织中的工作所需
11、要的知识和技能方面的信息的方法 确定“技能块”和技能水平 必须是从所要完成的工作中提炼出来的 目的是要促进员工队伍的高度灵活性 必须能够被公司的利益相关人理解和接受 在每一个技能块内部，划分为不同的技能水平等级,38,三种技能块,基础技能块 对这种职位员工的最低要求 不计算分数 限制性选择技能块 每一种技能都对应一个分数 员工已经掌握的限制性技能块中所有技能各项分数的加总就是员工在限制性技能块上的水平衡量 自由选择技能块 其中的项目也不计算分数 直接按照种类计算分数,39,技能工资制小结,将各种职位划分为若干个级别 各个级别除了都要求掌握的全部基础技能外，还要确定相应的按照分数计算的限制性选择
12、技能块的水平和按照种类计算的自由选择技能块的水平 随着技能级别的提高，限制性选择技能块的最低要求分数在不断上升，自由选择技能块的最低要求种类也在不断上升,40,41,市场导向的薪酬结构确定,根据市场上本公司的竞争对手的薪酬水平来决定本公司的内部薪酬结构 对本公司内部的所有工作岗位根据其对公司目标实现贡献的大小进行排序 对市场上与本公司有竞争关系的若干家公司的薪酬情况进行调查 按照这些竞争对手公司对与本公司相同的工作岗位的薪酬的平均水平来决定这些可比较的工作岗位的薪酬水平 参照这些可比较的岗位的薪酬水平再决定那些不可比较的工作岗位的相应薪酬水平,42,43,44,工资水平的决定,市场薪资调查 工
13、资曲线与薪资等级 薪酬水平策略 薪酬结构策略,45,市场薪资调查,了解自己的竞争对手给他们的员工的报酬水平是多少 针对竞争对手的报酬水平设定本公司的薪酬标准 可以得到同行采用的各种福利措施，如保险、病假和休假规定,46,薪资调查的标尺工作,工作的内容比较稳定，不随着时间的变化而变化 承担这种工作的员工的规模很大 这种工作在大量的企业中存在 在劳动力市场上，从事这种工作的员工的供求形势至少在最近没有出现短缺或者过剩,47,公布调查结果,必须把公司的真实名称隐去 可能根本不明确公布有哪些公司参加本次薪资调查 公布结果 各种工作的最低小时工资 中位数小时工资 最高小时工资 平均小时工资 各个公司该类
14、员工的人数 调查进行的时间,48,薪资调查单位,需要薪资调查结果的企业 政府的有关机构 行业协会 咨询公司,49,50,薪资等级,每一个等级中包含价值相同的若干种工作或者技能水平相同的若干名员工 同一个工资级别内的各种工作都得到相同的薪资 还需要考虑员工个人之间在工作绩效和资历方面的差异 工资级别的数目 薪酬管理上的便利 各种工作之间价值（如点数）差异的大小,51,工资级别的范围,在一个工资级别内最低报酬和最高报酬之间的差距的大小 各个工资档次的中点水平应该以薪酬市场线为基准 上限可以在该档次中点工资水平上增加某一个百分比来决定 下限可以在该档次中点工资水平上减少相同的一个百分比来确定 在工作
15、评价中点数越低的工作，其工资级别的范围就应该越小；在工作评价中点数越高的工作，其工资级别的范围就应该越大,52,工资级别的范围策略（上）,价值越大的工作，任职者工作绩效的变差就越大；价值越小的工作，任职者工作绩效的变差就越小。因此，只有报酬的变差比较大，才能够激励那些承担对企业价值比较大的工作的承担者努力工作。 不管程度如何，企业的组织结构总是呈现某种金字塔形式，因此，级别越高或者价值越大的工作岗位上的员工继续晋升的空间就越小，因此需要设置比较大的报酬变动空间来激励他们努力工作。,53,工资级别的范围策略（下）,每一个工资等级的中点所代表的工资水平应该是一个经验丰富的工人在其工作达到规定的标准
16、时应该得到的工资率。 每个工资等级的最低值与最高值之间的差距应该反映在正常情况下员工从没有经验到完全能够胜任这一工作所需要的时间之内工资应该相应发生的变化。,54,工资级别的重叠,一个工资级别的最高水平通常高于与它相临的较高工资级别的最低水平 重叠的程度取决于 相临两个工资级别中的工作在工作评价中得到的点数差异的大小，点数差异越大，重叠的程度就应该越小；而点数差异越小，重叠的程度就应该越大。 在每一个工资档次内部，员工从该档次的下限向上限的提升可以取决于年资，也可以取决于绩效。如果企业的的工资增长主要以员工的年资为依据，那么就需要每个工资级别的范围比较大，因此相临两个工资级别之间的重叠程度也会比较高。,55,提薪的依据：年资？绩效？,年资提薪 简便 有助于稳定员工队伍 随着员工平均年龄的增长，企业单位产出的人工成本将上升 绩效提薪 促进生产效率的提高 有助于抑制单位产出人工成本的增加 需要公司建立有效的员工业绩考核体系,56,57,薪酬结构策略（上）,薪酬的平等化和薪酬的阶层化之间的权衡 平等化的薪酬结构 公司的薪酬层次比较少 最高薪酬水平与最低薪酬水平之间的差距比较小 相临的工资档次
