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1、1,主要内容,薪酬概论 薪酬管理的流程 岗位评价 薪酬调查 薪酬制度设计 薪酬控制与管理 福利项目设计 薪酬福利操作实务 薪酬福利的相关法规,2,考核要点,薪酬管理的程序 企业工资制度类型 计时工资、计件工资、个人所得税 上海市“五险一金”的标准 基本法律制度,3,薪酬是什么?,狭义薪酬 是指员工为企业提供劳动而得到的货币报酬和实物报酬的总和，这包括工资、奖金、津贴、提成工资、劳动分红、福利等。 广义薪酬 经济性薪酬：工资、奖金、福利、津贴等； 非经济性薪酬：个人对企业及工作本身在心理上的一种感受，包括个人成长、社会地位、工作环境、兴趣、挑战性等。,4,薪酬要素特性,薪酬四分图,工 资：高差异
2、性、高刚性,奖 金：高差异性、低刚性,津 贴：低差异性、低刚性,福 利：低差异性、高刚性,5,影响薪酬的因素,内部因素 企业的支付能力、企业远景、薪酬政策、企业文化 个人因素 工作表现、工作技能、岗位及职务差别、年龄与工龄 外部因素 地区及行业差异、市场的供求关系、生活费用和物价水平、 与薪酬相关的法规,6,影响薪酬的因素,示意图,岗位,绩效,市场,企业 支付能力,7,薪酬设计模式,按构成划分 高弹性模式 特点：薪酬主要是根据员工的绩效决定，绩效薪酬比例很 大，基本薪酬处于次要地位，所占比例非常低。 组合：奖金、津贴比重大，工资、福利比重小。 优点：具有较强的激励功能。 缺点：员工收入波动很大
3、，员工缺乏安全感。 适合：,8,薪酬设计模式,高稳定模式 特点：薪酬主要取决于工龄和企业的经营状况，与个人的绩 效关系不大，基本薪酬所占比例很高，绩效薪酬所占 比例很低。 组合：工资、福利比重大，奖金、津贴比重小。 优点：员工收入相对稳定，员工具有安全感。 缺点：缺乏激励功能，容易导致员工懒惰，而且企业的人工 成本负担很重。 适合：,9,薪酬设计模式,折衷模式 特点：是一种既有激励性又有稳定性的薪酬模式，薪酬主要 根据经营目标和收益状况进行合理搭配，绩效薪酬和 基本薪酬各占一定的合理比例； 组合：既关注工资、奖金，也关注福利； 优点：既能够不断地激励员工提高绩效，而且具有稳定性， 给员工一种安
4、全感，使他们关注长远目标； 缺点：科学合理设计的难度很大。,10,薪酬设计模式,按主体划分 老板拍板模式 特征：企业领导者凭借自己的行政权威和管理经验，硬性 地界定该企业与每一员工有关的薪酬体系。 条件：老板有必要的领导权威（老板是企业资产所有权或使用权的拥有者）。 长处：薪酬设计的直接成本较低。 短处：薪酬界定的科学性较差；可能导致或加深企业领导与员工之间的矛盾；薪酬设计的间接成本较高。 适合：规模较小的、以私有产权为基础的企业。,11,薪酬设计模式,民主协商模式 特征：通过企业所有员工的协商，确定企业内每一位员工的薪酬，从而确定企业的薪酬体系。 长处：在确定每一员工的薪酬及企业的薪酬体系时
5、，能有更周全的考虑；对员工积极性的发挥产生较大的激励力。 短处：薪酬界定的直接成本较高；薪酬界定的科学性较差；可能会较多导致企业内员工之间的纷争；薪酬设计的间接成本也可能较大。 适合：合作制集体产权为基础的企业。,12,薪酬设计模式,专家咨询模式 特征：企业委托薪酬体系设计专家，依据理性原则确定员工的薪酬，从而确定企业的薪酬体系。 长处：具有较强的科学性；能较好地化解员工与管理者之间的矛盾；可避免员工之间在薪酬界定上的矛盾；薪酬设计的间接成本较低。 短处：相对较高的直接成本。 适合：规模较大的企业，而不管是公有还是私有产权为基础。,13,薪酬设计模式,个案谈判模式 特征：由企业代表和特定员工就
6、员工的薪酬确定展开谈判，以确定员工的基本薪酬（特定员工在某一较短时间内的薪酬）。 长处：薪酬确定的结果较充分地考虑到人力资源供求双方的需求；薪酬的设计更为合理，更有效率。 短处：可能会使企业的薪酬管理成为无序的；运作成本较高。 适合：较大规模企业中极个别的、战略人力资源薪酬的界定；或企业的规模较小或极小时。,14,薪酬结构,定义 是指员工薪酬的各构成项目及各自所占的比例。一个合 理的薪酬结构应该既有固定薪酬部分，又有浮动薪酬部分。 主要类型 1、以绩效为导向的薪酬结构 特点：员工的薪酬主要是根据员工实际工作表现和做出贡献的大小而确定的，员工的薪酬随劳动绩效量的不同而变化。 优点：激励效果好。,
7、15,薪酬结构,缺点：使员工只重视眼前利益，不重视长期发展，没有学习新知识、技能的动力；只重视自己的绩效，不重视与人合作、交流。 适用：任务饱满、有超额工作必要的企业。 2、以工作为导向的薪酬结构 特点：根据员工所担任的职务（或岗位）的重要程度、任职要求的高低、劳动环境对员工的影响等来决定。薪酬随职务（或岗位）的变化而变化。 优点：激发员工的工作热情和责任心。,16,薪酬结构,缺点：无法反映同一职务（或岗位）上工作员工因技术、能力和责任心不同而引起的贡献差别。 适用：各工作之间的责、权、利明确的企业。 3、以能力为导向的薪酬结构 特点：主要根据员工所具备的工作能力与潜力来决定薪酬。 优点：有利
8、于员工提高技术与能力。 缺点：忽略了工作绩效、能力的实际发挥等因素。 适用：技术复杂程度高、劳动熟练程度差别大企业；或急需提高企业核心能力的企业。,17,薪酬结构,4、组合薪酬结构 特点：将薪酬分解成几个组成部分，分别依据绩效、技术、岗位、工龄等因素确定薪酬额。 优点：全面考虑了员工对企业的投入。 适用：各种类型的企业。 5、新型薪酬结构 特点：将短期激励与长期激励相结合。,18,薪酬管理流程,制定薪酬战略,明确企业的 总体发展战略,工作分析,岗位评价,市场薪酬调查,薪酬制度设计,薪酬控制与管理,确定薪酬因素 选择评价方法,地区及行业调查,薪酬结构、等级 及标准的确定,薪酬计划与调整,职位设计
9、、编 写职位说明书,薪酬管理流程图,19,薪酬管理的原则,公平性：外部公平、内部公平、个人公平 竞争性：吸引优秀人才 激励性：对员工的贡献给予相应回报 经济性：合理控制人工成本 合法性：符合国家的政策与法规,20,岗位评价概念,任务 为达到某一特定的目的而进行的一项活动。例如打字员 打印好一份文件。 岗位 在特定的组织中，在一定的时间内，由一名员工承担若 干项任务，并具有一定职务和责任权限时，就构成一个岗位。 岗位评价 它是在工作分析的基础上，对岗位本身所具有的特性(比 如岗位对企业的影响、职责范围、任职条件等)进行评价，以 确定岗位相对价值的过程。,21,岗位评价作用,确定职位级别的手段 薪
10、酬分配的基础 不同的职位对应相应的薪酬； 使职位与职位之间建立起一种联系，这种联系组成了企业整个的报酬支付系统； 当有新的岗位时，可迅速找到该职位的报酬标准。 员工确定职业发展和晋升的参照系 企业内部建立起连续性的职位等级，这些等级便于员工理解企业的价值标准，规划自己的职业生涯。,22,岗位评价原则,岗位评估的是岗位而不是岗位中的员工 让员工积极的参与到岗位评估工作中来，容易让他们对岗位评估的结果产生认同 岗位评估的结果应该公开 要体现公司的战略发展方向 要兼顾合理性和可操作性,23,岗位评价步骤,明确岗位评估目的与基本思路 确定岗位评估的方法 岗位评估的实施 岗位评估结果的综合分析、处理 编
11、制岗位等级表,24,岗位评价方法,常用的岗位评估方法有： 岗位排列法 岗位分类法 要素比较法 要素计点法 其中，岗位排列法、岗位分类法属于定性评估，要素比 较法、要素计点法属于定量评估。,25,岗位排列法,定义 岗位排列法是通过对所有岗位根据工作内容、工作职责、任职资格等不 同层次的要求进行排序的岗位评估方法。 步骤 成立岗位评估小组； 对企业所有岗位进行两两对比； 在两两对比时，对价值相对较高的岗位计“1”分，对另一个岗位计“0”分； 所有岗位两两对比完后，将每个岗位的分数进行汇总； 总分最高的岗位其岗位价值最高，依次排序，就可以评估出所有岗位的价值。,26,岗位排列法（续）,优点 这种方法
12、的好处是操作简单，容易实行，耗用的时间和资源较少。 局限性 这种方法的弊端也很明显，就是过于主观，不精确，缺少说服力，并 且，它只能得出岗位高低顺序，却难以判断两个相邻岗位之间实际差距 的大小。 如果工作岗位数目增多，则每两种工作岗位的比较次数将呈指数形式 上升 。 适用性 通常，这种方法适用于规模较小的公司，因为它们无力花费更多时间 和开支去开发或采用比较复杂但是相对精确的体系。,27,岗位分类法,定义 又称等级划分法，是利用岗位等级标准，将各个岗位划入 相应等级的一种方法，其前提是不同等级的岗位技能和责任 要求不同这一显著特点基础上。 步骤 收集岗位资料。掌握每一个工作岗位有关工作任务和义
13、务的详细说明材料。 岗位分类。将企业所有岗位根据工作内容、工作职责、任职资格等方面的不同要求，分为不同的类型，一般可分为管理工作类、事务工作类、技术工作类及市场营销类等。,28,岗位分类法（续）,确定岗位等级。在岗位分类的基础上将各岗位系列进一步划分为岗位等级。首先，确定在某一岗位系列中设多少岗位等级，岗位等级的数目应能容纳已有的岗位。一般说来，设置7-14个等级即可适应大多数工作岗位。下一个问题是：比较不同岗位系列的岗位等级，以最终确定整个机构岗位总体分类的各等级。 编写岗位等级说明。对每一个等级编写一个简要的说明，以便为具体决定把某一岗位划入某一等级提供指导标准。岗位等级说明应包括工作的任
14、务、类型和特点。 划分岗位等级。将工作岗位概要与岗位等级的说明进行对比，把机构内部所有的岗位划入适当的等级中。,29,岗位分类法（续）,优点 这种方法更多地是从岗位等级的角度考虑问题，而不是从 单独的岗位方面考虑。对人事管理和工资管理相对容易一些。 局限性 缺乏对于各个岗位的整体评价及岗位比较的明确标准，对许多岗位确定等级比较困难，缺乏说明把某个岗位划入某个等级而不是其他等级的证据； 编写岗位等级说明比较困难； 假如据此确定报酬，这种方法还难以充分说明岗位评价和等级确定的合理性。,30,岗位分类法（续）,办事员工作类别体系,31,要素比较法,定义 要素比较法是把岗位划分成许多评价项目等级，然后
15、由专 门的委员会以关键岗位应得报酬为基础，并与其进行比较， 得出各评价项目应得的货币价值。因此，因素比较法直接确 定了岗位的最后支付数额。 步骤 确定薪酬要素。要素比较法一般需要三个到五个评价要素，该方法常用的五个评价要素是：心理要求、身体要求、技能要求、职责和工作条件。,32,要素比较法（续）,确定关键岗位。根据评价的工作规模及差别程度，通常需要确定15-25个关键岗位。关键岗位的确定是要素比较法的基础，关键岗位应具有以下特征：工作内容为人们熟知；岗位的支付率要为管理者及员工所接受；各工作间的工资级差要保持相对稳定。 关键岗位等级化。对每一关键岗位分别按不同要素逐个进行岗位排序。 按付酬要素
16、为各关键岗位分配薪酬值。以每一要素对某一特定工作的重要性为基础，确定各关键岗位项目所应得的支付额。 根据工资率将关键岗位排序。,33,要素比较法（续）,确立要素比较等级表。 对非关键待评岗位进行评价。 优点 所有的岗位都能按同一标准进行比较，允许不同类型的工作按一系列相同的项目进行比较； 直接把等级转化为货币价值。 局限性 没有明确的原则指导评价行为，过多地依赖委员会的评判； 要素比较法主要依靠关键岗位的确定，但关键岗位的确定始终没有一个明确的理论基础； 分配到每一因素的货币价值缺乏一个实在的依据,34,要素计点法,定义 又称因素计分法，就是选择和定义一组评价指标，并为每 个指标仔细定义许多等级，然后对每个岗位的每个指标进行 打分，汇总这些分数就可以得出该项岗位的价值。 步骤 选择和定义评价指标 指标在岗位之间必须有所区别，每项代表整个岗位价值的 一个方面，其须是影响岗位价值的共同因素。能合理地适用 于一项评价方案的数目通常在5-10个之间。,35,要素计点法（续）,划
