{人力资源管理}顾琴轩人力资源管理讲义

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1、人力资源管理,主讲：顾琴轩教授 上海交大经济与管理学院,一、概论 人力资源管理主要模块 人力资源管理定义与特征 人力资源管理者与职责 人力资源管理职能人员胜任力、 人力资源管理与竞争优势及战略,人力资源管理,学什么？,人力资源管理（HRM）的定义 既是一种较新制度，更是一种较新的思维态度。 以获取、开发、运作、激励并取得公司主要资源的承诺 那些在公司并为公司而工作的人们,相比传统人事管理，HRM特征 HRM具战略性 HRM具决策性 HRM具系统性,吸引 保留 激励 开发,谁开发和实施人力资源管理?,直线管理人员(Line Manager) 人力资源管理专业人员或称HRM职能人员,两类管理人员如

2、何分工？,讨论？,直线管理人员,面试求职者 提供新员工导向、指导和在职培训 提供和交流工作绩效评估 建议提薪 执行惩戒（ Disciplinary）程序 调查事故 解决抱怨（不满）问题,HRM职能人员,建立HRM的程序 开发 选择HRM方法 监控 评价HRM实践 咨询/协助直线管理人员的HRM事项,人力资源专业人员需要具备哪些能力?,人力资源专业人员的胜任力,哪个更重要？,人力资源管理与竞争优势,什么是竞争优势？ 成本领先(cost Leadership) 产品分化(Product Differentiation),HRM与持续性竞争优势,人力资源管理与企业经营战略,企业 我们是什么样企业？

3、我们往何处发展？ 我们的长处、短处、 机会和威胁是什么？ 企业所面临的主要 战略问题是什么？ 决定我们能否很好 完成目标的主要因 素是什么？,人力资源 我们需要什么样的人才？ 我们需要什么样的组织来达到目标？ 在何种程度上这些长处、短处、 机会和威胁与我们的人力资源的能力和 素质有关？ 在何种程度上这些问题影响公司结构和人力资源管理？ 在何种程度上员工的质量、动机承诺和态度有助于或有害于企业的成功？,二、工作分析 工作分析的重要性 工作分析的概念与相关术语 工作分析的模式与方法 职务说明书及其编写 工作分析的趋势,工作分析为何重要,2020/7/27,什么是职务分析,系统收集、分析有关职务信息

4、的过程。 识别和明确职务的任务、责任、职责、条件和要求，同时识别和明确承担职务的人员要求，然后以文字描述这些识别和明确的信息。,职务分析的相关术语与涵义,工作分析什么：6W2H WHO：谁做、责任人是谁、人员要求 WHAT：做什么、负什么责任 WHOM：为谁做，内外客户、上下级、同事 WHY：为什么做，动机与意义 WHEN：工作时间要求 WHERE：工作地点、环境 HOW：如何做，工作程序和规范 HOW MUCH 为此工作所付报酬,职务分析一般模式,访谈法 问卷法 日记法 关键事件法,常用的工作分析方法,访谈法:流程,问卷法,职位分析问卷法（6因素187题目） 信息输入 心智过程 工作产出 人

5、际关系 工作环境 其他职位特征,管理职位描述问卷（主要因素） 决策 计划与组织 行政 控制 监督 咨询与创新 联系 协作 表现力 监控业务指标 组织结构图 知识/技能/能力,工作日记法,适用职位？ 日记者？ 日记内容？,关键事件法,明确的 目标,具体的、可观察的行为,行为的结果,+,-,如何确定关键事件？,如何编写职务说明书？,职务名称及其他编码的描述 职务使命的描述 工作任务的描述 将任务融于职务职能中的描述 职务规范（人的特征，人与职位及组织的匹配 ）描述,如何 描述？,职务（岗位）名称及其他编码的描述,职务名称： 产品工程师 职位编号: G023 职务定员： 2 人 职位等级 所属部门

6、营销部 直属上司职位： 营销部经理,岗位说明书,职务使命的描述,某公司人力资源部经理：负责人力资源管理工作，为公司提供有效的人力资源管理支持和服务,某银行资产业务经理：根据对公资产业务发展目标，进行资产业务产品新产品开发、改进，支持并参与资产业务产品销售，增强资产业务产品的市场竞争能力，促进资产业务销售。,工作任务的描述,用以描述任务的动词要具体、有针对性 每项任务描述中包括一个行动和一个对象 有可能就应该以定量的词描述 任务描述尽可能用职务承担者熟悉的语言,建议、 解答、 任命、命令、 指挥、 评估、仲裁、安排、分配、协助、参加 等,将任务融于职务职能中的描述,工作活动本质的描述 工作联系的

7、描述 工作背景的描述 工作产出或结果的描述,职务规范描述,显性因素 知识 技能 能力 经验,隐性因素 态度 价值观 动机 个人其他特征,工作分析新趋势 角色内的工作（Intra-Role Job） - Performance 角色外的工作（Extra-Role Job）-OCB 其他 :,工作分析案例 讨论与分析,三、人力资源规划,人力资源规划概念与意义 人力资源规划过程 人力资源需求预测 人力资源供给预测 人力资源需求与供给的平衡,什么是人力资源规划？,是预测未来的组织任 务和环境对组织的要求， 以及为完成这些任务和 满足这些要求而提供人 员的过程。,为什么要人力资源规划？ 促使企业适应其内

8、、外部环境的变化。 为优化使用人员和开发人员提供良好基础。,Vera Gu:,人力资源规划过程,Vera Gu:,员工需求分析,员工供给分析,确定企业使命和目标,人力资源规划的内涵,Vera Gu:,数量规划 质量规划,结构规划,人力资源需求预测,Vera Gu:,*员工量的需求的预测 *员工质的需求的预测,*结构需求预测 年龄 学历 专业 技能 性别 -,员工量的需求的预测法,Vera Gu:,专家预测法 工作负荷预测法 回归分析预测法,人力资源量的需求预测,跳槽率的计算,人力资源量的需求预测,缺勤率的计算,员工质的需求的预测,胜任力:可以区分高绩效和一般绩效的所有技巧、知识、 价值观、自我

9、形象及动机等的组合。 可以观察到，可以衡量 可以提高和发展的行为特征 基于目前和未来的经营需要 驱动高绩效的关键因素,知识: 个人在一个领域内所掌握的信息总和,技能: 个人运用他/她所掌握知识的方式和方法,社会角色: 个人呈现给社会的形象,自我形象: 个人对自己的形象定位,个性特点: 个人以一定的方式产生行为的性情和气质,动机: 对行为不断产生驱动作用的需要和想法,胜任力模型,模型建立需要不同种类数据,冰山,洋葱,胜任力模型,情感智慧（情商）,知识:,技能:,社会角色:,自我形象:,个性特点:,动机:,情商,组织内部人员的流动和转移,Vera Gu:,外部调入 调出或退休 提升 提升 离职 或

10、退出 退出 招工 招工,人力资源供给预测,马尔可夫转移矩阵模型 P11 P12.P1k P21 P22. P2k P= (N1 N2N3) . . Pk1 Pk2 Pkk,Vera Gu:,人力资源供给预测经理接替图,Vera Gu:,张力 A/2,经理,洪峰 A/2 卫戍 B/3,经理助理,A, promotable now B, needing development C,Not fitted to position 1.superior performance 2.Above average performance 3. Acceptable performance 4. Poor pe

11、rformance,接班人计划,人力资源规划模型,Vera Gu:,Absenteeism/Turnover,四、 人员获取,人员招聘过程 人员招聘途径及其特点 面试选拔方法 知识或技能测试方法 心理测试方法 选拔的有效性模型,问一问 如果你要选用三种人，会选择以下哪三种？为什么？ 勇敢但不计后果 点子多但不听话 有本事但过于谦虚 踏实但没有创意 听话但没有原则 能力强但不善合作 机灵但不踏实 是将才但有野心,人员选用考虑的因素 岗位要求? HR战略? 企业文化?,招聘过程,人员招募途径类别 企业内部招募 企业外部招募,企业内部招募的途径与方法 提升 调动 重新聘用,企业外部招募的途径与方法

12、广告 学校 职业介绍机构（猎头公司） Internet 网 熟人引荐 （RJP：真实工作预见）,内聘 外聘 优点 对候选人更了解， 候选人库大，选择余地广 候选人适应新职位快， 激励员工士气，增加 对员工的投资回报。 缺点 候选人库小，内部不良 选拔、评价候选人较 竞争，“近亲繁殖” 困难，招聘成本高，适 应新职位时间长，内 部胜任的人受挫，,内外聘途径的比较,人员选拔,选拔程序 选拔方法,选拔程序,求职简历、背景调查,初次面试,测试（专业知识或技能，心理）,再次面试,体格或其他检查,试用期考察,精选,初选,选拔方法,求职简历 面试 测试 试用期考察,求职简历 个人基本信息 个人受教育和受培训

13、情况 工作经历 其他相关能力和特长 期望或要求 证明人和声明,作为HR 管理者， 你如何看待求职面试？ 手段、沟通、了解、形象等,求职面试,求职面试评分例子,求职面试种类及其特点 结构式与非结构式面试 个体与团体面试 一般与压力面试 首次与再次面试,面试步骤 面试准备（工作分析、工作主要职责的确定，合适的面试地点、时间的确定） 建立和谐气氛 提问 结束面试 回顾和评价面试,面试的主要内容 个人情况 教育背景 工作经历 求职动机或原因 工作要求 专长、兴趣和爱好 期望或要求,面试需注意的问题有哪些? 面试技巧有哪些？,面试操练,测试 专业知识或技能测试 心理测试,专业知识或技能测试 口试或笔试

14、工作体验 (Work Sampling) 评价中心（Assessment Center),评价中心 公文处理 无领导小组讨论 角色扮演 企业决策模拟竞赛 电话访谈 即席演讲 案例分析 行为事件面试,评价中心的特点,效度高 成本高 设计难度大 一般需有专家组成,无领导小组讨论,操练,心理测试,个性 态度 智力 能力,气质 外向与内向 个性特质 管理个性,个性,个性的测量方法,自陈量表法 投射技术,认知测试（空间/数字/言语） 下面的数字或文字，有一定的规律或次序，请按其规律或次序写出下一个数字或文字。 1、21，18，15，12，？（ ） 2、18，17，15，14，11，？（ ） 3、3，8，

15、5，10，7，？（ ） 4、1，3，9，27，？（ ） 5、47，38，30，23，17，？（ ）,人员的有效配置,HR战略 工作岗位 企业文化 报酬,个性 知识、技能 工作动机、态度,人力资源结果 吸引力 工作业绩 出勤率 满意程度 其他,影响,匹 配,五、绩效管理,绩效、绩效管理、绩效评价的概念 绩效管理体系 绩效考评与方法 绩效面谈 绩效考评方案设计的主要因素 绩效考评的新趋势,思考与选择,对销售员的绩效 管理：如果他做得好，该怎么办? （选其中三个）（1）表扬他的工作成绩；（2）号召大家向他学习；（3）建议公司提升他为销售主管；（4）兑现他的销售奖励；（5）提醒他注意身体锻炼；（6）建议他到医院检查身体；（7）要求他必须到指定的医院检查身体，并递交体 检报告单；（8）与他共同讨论健康的工作、生活方式。,什么是绩效？ 两方面： 一方面指