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1、美国人力资源管理模式 对中国企业的启示,主讲：黄喜钦 PPT制作：余奇智 组员：吴嘉和、陈俊杭、黄 楠、汤得全、 茹奕彦、王天鹏、黄锦祥、陈兴悦、邓素云,目录,一、美国人力资源管理模式,（一）.高度的市场化配置的人力资源配置 （二）.以详细职务分工为基础的制度化管理 （三）.与生产经营挂钩，呈现多样化的培训 （四）.强烈物质刺激为基础的工资制度。,二、美国企业人事管理的特点：,（一）人力资源的市场化配置 （二）人力资源管理的高度专业化和制度化 （三）奉行能力主义的人员使用方式 （四）激励方式以物质激励为主 （五）员工工资水平的市场化决定 （六）“专才型”培训制度,（一）人力资源的市场化配置,美
2、国的劳动力市场非常发达，这对社会上的劳动力资源进行良好的配置起着极为关键的中介作用。美国企业中的人力资源管理，对市场的依赖性很强。从雇主方面来说，无论需要什么人才，比如经理、秘书、勤杂、研究人员或生产工人，都可以到市场上登广告，通过规范的人员筛选、招聘程序，聘用企业需要的人才，或者通过有目标的市场竞争，把自己需要的人才从别的企业“挖”过来。对于企业不需要的人，则几乎是毫不留情地予以解雇，由市场这一杠杆来重新安排其就业和去向。,（二）人力资源管理的高度专业化和制度化,美国企业管理的基础是契约、理性，重视刚性制度安排。 在美国企业中，谁在什么位置或干什么工种，谁就做什么，不同位置和工种的工作人员是
3、不能随便交叉使用的。在这样明确和细分的分工条件下，企业内部实行垂直领导，等级关系明确，上级对重大问题进行决策，下级对上级的指示必须无条件执行。专业化和制度化加上注重市场细节的管理制度，使企业在招聘和提拔员工时，都有较大的回旋余地。,（三）奉行能力主义的人员使用方式,美国企业重视个人能力，不论资排辈，对外具有亲和性和非歧视性。新员工只要能在工作中作出成绩，证明自己的能力，就可能很快得到提拔，而不必论资排辈、“熬年头”。,（四）激励方式以物质激励为主,美国员工的报酬是刚性的工资，制定工资政策时，主要考虑工作的内涵及该工作对公司经营效率所做出的贡献。 缺点为： 在经济不景气时，只能解雇员工、消除剩余
4、的生产能力，导致员工对企业缺乏信任，形成对抗性的劳资关系,（五）员工工资水平的市场化决定,美国企业通常以市场机制决定员工的工资水平，普遍实行“岗位等级工资制”，岗位工资是指以岗位劳动责任、劳动强度、劳动条件等评价要素确定的岗位系数为支付工资报酬的根据，工资多少以岗位为转移，岗位成为发放工资的唯一或主要标准的一种工资支付方式。岗位工资是与岗位的重要性，工作的难易程度相称，体现岗位价值的工资。,（六）“专才型”培训制度,美国企业实行的是“专业化人才”培训制度。美国公司对员工培训工作极为重视，尤其是专业知识方面的培训，其主要方式有：公司内部短期培训，企业送出去培训，在职学习，公司还会不遗余力地送有潜
5、力的经理攻读高级经理商学班等等。但总的来说，美国企业还较为重视高层经理人员的短期培训，大公司每年花费在这种培训上的费用比例相当高。,微软 Microsoft,微软的人才雇佣制度,（一）智力比经验重要 （二）重视培养员工 （三）奉行技术和经营不可分割的原则 （四）对刚毕业的大学生情有独钟 （五）以“挖墙脚”方式挖掘优秀人才,微软的人才管理策略,赋予每个人的最大发展机会,吸引一大批懂技术善经营的人才,业绩衡量和报酬制度,大学化的相对独立的工作环境,Master,staff,吸引一大批懂技术善经营的人才,交流,反馈,这种人才高明之处，就在于既拥有雄厚的科学技术和专门业务的知识存量，又了解和把握经营管
6、理规则，并能运用这些知识存量和规则在市场激烈竞争中操作自如、得心应手。微软公司聚集了一大批这样的人才，在技术开发上一路领先，在经营上运作高超，使微软成为全球发展最快的公司之一。,赋予每个人的最大发展机会,staff1 staff2 staff3,微软公司管理的一个独到之处是充分授权，这与微软公司特殊的历史、文化有关。微软早期主要由软件开发人员组成，强调独立性和思想性。公司一些高层人员在写工作报告时，常说一句比较中国化的词，叫“责任到人”。这表明公司非常重视人的作用，愿意给予员工提供充分的空间，发挥他们最大的作用和潜能。在微软（中国）公司的市场推广部，每一个产品项目下，都有一个产品经理。(即在放
7、权同时使工作专业化制度化),业绩衡量和报酬制度,微软公司对员工的业绩考核采取经理和员工双方沟通的形式。在每财政年度工作伊始，经理会和员工总结上年度的工作得失，指出改进的地方，然后定出新的一年的目标。目标以报表的形式列出员工的工作职能和工作目的，经双方共同讨论后确定下来，大概过半年时间，经理会拿出这张表来和员工的实际工作对照，作一次年中评价。年底时经理还会和员工共同进行衡量，最后得出这个员工的工作表现等级，依此来决定员工的年度奖金和配股数量。这种办法的好处在于能使公司的发展目标和员工的业务目标结合在一起，也使员工有了努力的方向。另一方面，员工也可以提出，要实现目标希望公司给予什么样的发展机会和培
8、训机会。这种形式就不是一个简单的目标制订，而是双向沟通，更好地体现公司尊重员工，发展员工主动性的一面。,Master,大学化的相对独立的工作环境,到过微软总部的人都会感到，这与其说是公司，不如说是一座大学。这里没有高楼大厦，30多座建筑都建得比较低。公司的年轻职工们骑着单车上班，一直可以骑到走廊里。总部的每一位员工都有一间自己相对封闭的办公室，在那里，无论是开发人员、市场人员、还是管理人员都可以保持个人的独立性。 这种工作环境体现着微软崇尚高度独立的企业文化，且能做到对员工的挑战和考验。公司的每一座办公地点都有X 型的双翼和各种各样的棱角，使每个办公室的窗户增多，员工可以很好地欣赏附近的风景，
9、但也只有聪明的人可以在这复杂的过道中找准自己通过的路线,宝洁的人力资源战略,“如果你把我们的资金、厂房及品牌留下，把我们的人带走，我们的公司会跨掉；相反，如果你拿走我们的资金、厂房及品牌，而留下我们的人，10年内我们将重建一切。” 宝洁公司前任董事长Richard Deupree,独局具慧眼，校园招聘,宝洁宁可招聘刚毕业的，没有社会经验的大学生，也不愿意招聘在其他企业有相关工作经验的人员。除了少数确实需要工作经验和社会关系网络的职位，如部分财会人员、公关人员之外，宝洁甚少公开向社会招聘，他们招聘的重点是直接从重点大学选拔优秀应届毕业生，这是宝洁的长期基本策略。 留下来的就是“宝洁所需要的一流人
10、才”：他们应该是具有领导能力的人、诚实正直的人、具有专业技能的人、有能力发展自己的人、能够承担风险的人、具有专业技能的人。他们应该具有积极的创新能力、解决问题的能力、团结合作的能力。,内部提升足够的发展空间,宝洁公司是当今为数不多的采用内部提升制的企业之一。要实现内部提升制，必须要有几个前提： 一 公司雇佣的人员必须有发展的潜力； 二 他们应该认同公司的价值观； 三 公司的职业设计相当明确并且充满层次； 四 公司必须建立完善的培训体系，以提升公司雇员的潜力； 五 公司的提升制度必须透明化。 宝洁的一条价值观是“我们实行从内部发展的组织制度、选拔、提升和奖励表现突出的员工而不受任何与工作表现无关
11、的因素影响。提升取决与员工的工作表现和对公司的贡献。你个人的发展快慢归根结底取决于你的能力和所取得的成绩。,培训体系 价值积淀,重视人才并重视培养和发展人才，是宝洁公司为全世界同行所尊敬的主要原因之一。公司每年都从全国一流大学招聘优秀的大学毕业生，并经过独具特色的培训发展把他们培养成一流的管理人才。不遗余力的培训和发展员工，是宝洁未来事业成功的关键。 宝洁的人才公式： 人才=观念+方法+投入 其中，方法为培训体系，投入为资金、人才的投入。观念就是该不该培训、会不会白花钱这两个问题的答案。 宝洁是一间学无止境的公司。在美国总部，宝洁建立了培训学院。在中国，也有了专门的P&G培训学院。其特点有三：
12、 一、全员性、公司所有雇员都有机会参加各种培训。 二、全程性、内部提升制客观上要求，当一个人到了更高的阶段，需要相应的培训来帮助成功和发展。 三、针对性。公司根据雇员的能力强弱和工作需要来提供不同的培训。 宝洁公司对员工有着诸多不同的培训： 入职培训 海外培训及委任 语言培训及委任 专业技术的在职培训,薪酬福利 留住优秀的雇员,宝洁员工具体的薪酬包括两大部分，一块是工资，实行年薪制；另一块是全方位的福利， 宝洁的福利体系包括：住房福利、医疗福利、福利保险、假期、奖励福利。其中包括中国政府要求给雇员购买的福利，公司在国际上统一给雇员的福利，以及根据中国实际给予的福利。雇员同时享受到了中资和外资企
13、业的福利。宝洁公司自1993年8月起开始实施员工住房贷款供楼计划，开创全国先例。 宝洁的激励包括两部分，物质上和精神上的。物资上的包括提升和提薪两种主要的措施，同时还有平时一些及时的奖励。比如某个雇员在一些工作上表现突出的时候，经理就会及时地给他一些小的物资奖励，还有一种叫做模拟股票制，就是通过给成绩突出的雇员若干认可的模拟股票，鼓励他保留若干年之后再去卖出，股票增值部分就属于雇员。 尊重和认可也许是最基本的精神奖励。在宝洁公司，上级会经常过问下属的工作，尊重下属的意见，及时沟通。同时，当下属的工作取得了成绩的时候，上级经理会及时致谢，通过感谢信或者表扬信的方式来奖励下属。 不希望员工因为金钱
14、的缘故而离开宝洁，但宝洁绝不把他作为唯一机制。校园招聘、内部提升、特设培训及富竞争力的薪酬福利制度等一整套人力资源体系的有机结合、也许是中国宝洁能够持续吸收和留住人才的关键所在！,在职训练是最好的训练,“宝洁”有一句真理：“在职训练是最好的训练。”“宝洁”将每日的经营活动视为学习与教育的源泉。上司以一种非正式及随机的方式，不断给予下属反馈。 每个部门都有自己的训练课程。 此外，“宝洁”的员工可以在全球的据点找到课程及研讨会的目录，他们只要向上司咨询并确认课程对未来个人发展是有必要的，即可进行登记上课。 宝洁学院的宗旨在于将公司资深经理的经验及想法传授给年轻的干部。做法则采取个人化。宝洁学院的教
15、授阵容都是来自公司执行长及高级干部。 新人在头一年必须在宝洁学院接受为期数天的训练。初任经理的干部也必须接受训练课程，而针对其他升迁也设有各式课程，它是升迁的必经之道。每年约有4000名来自各个领域的员工，接受宝洁学院的训练课程。 全球宝洁的执行长每年都会在先人的土地上相聚。每年11月的第一周，“宝洁”都会在辛辛纳提举办一系列的会议。全球各区总经理及附属公司行政部门主管（总计约275个干部），都将参与会议。会议目的是分享经验，交换成功故事，告诉大家行动的结果和关键要素，以及再一次把公司目标及策略连接起来。一位宝洁经理形容为“参加圣餐礼” 为期一周的会议在辛辛纳提市中心可利西恩举办的活动中达到最
16、高潮。执行长将有一番政策宣示，而来自全球的资深经理也会针对国际市场做一剖析。凡在辛辛纳提的员工几乎都参与盛会，另外在全球44个据点的数千名员工也可以通过卫星观看现场转播。,中美人力资源管理对比,与美国企业对员工的关注相比中国企业对员工的关注明显不足,我国人力资源管理模式的发展,（一）人力资源3P管理模式 （过渡） 3P管理模式，即岗位分析(position analysis)、绩效考核(performance appraisal)和工资分配(payment distribution)。 （二）人力资源4P管理模式 （过渡） 4P管理模式就是指企业的人力资源管理必须围绕企业战略这个中心，以企业里“人”和“岗位” 为两个立足点，进行素质管理(personality management)、岗位管理(position management)、绩效管理(performance management)和薪酬管理(payment management)，以实现人与人、人与岗位、岗位与岗位、人与企业的匹配。 （三）人力资源5P管理模式 （正在转
