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1、非人力资源经理的人力资源管理,组织发展之道,蒋伟良 博士,管理者认知-管理者而非MBA,一个新员工之死？ 管理是控制吗？ 管理者的责任意识、团队意识和全局意识,X/Y理论：你信奉哪个理论,X理论的假设 1、一般人从本质上说都是不喜欢工作，并且一旦有可能就逃避工作。 2、由于人具有不喜欢工作这一特点，所以大多数人都必须进行强迫、控制以及指挥，甚至要以惩罚相威胁，才能使他们尽到自己的努力。 3、一般的人都愿意被人指挥并且希望逃避责任。,Y理论的假设 1、一般人再本质上并不厌恶工作。 2、外部控制和惩罚威胁并不是能够使人为组织目标而奋斗的唯一手段。 3、激励人们的最好办法是满足他们的成就感、自尊感和
2、自我实现等此类高层次需求。 4、在适当条件下，一般人不仅愿意承担责任而且会主动地去寻求责任感。 5、较高的想像力、理解力、在解决组织问题过程中所运用的创造力等各种能力，是非常广泛体现在每一个人身上而非少数人身上。,人力资源环境发生了根本变化,什么是知识型员工,德鲁克最早提出“知识型员工”概念。他指的是那些掌握和运用符号和概念，利用知识或信息工作的人。其实当时他指的是某个经理或执行经理。 知识型员工的特点，用一句话来概括就是：追求自主性、个体化、多样化和创新精神的员工群体 他们智慧所创造的价值要高于动手所创造的价值。,讨论：,HR管理体系,直线管理者 是真正的人力资源管理者,把合适的人配置到适当
3、的工作岗位 引导新员工进入组织 培训新员工适应新的工作岗位 提高员工的工作绩效 争取实现创造性的合作并建立和谐的工作关系 解释公司政策和工作程序 控制劳动力成本 开发员工的工作技能 创造并维持部门员工士气 保护员工的健康以及改善工作的物质环境,观察角度和责任使然！,企业人力资源管理职责,管理机制的建立,人力资源大厦,职位管理,什么是岗位,什么是职位,职位族,职位管理和接口,招聘调配管理,故事：关于“回头鱼”的制作,人力资源招聘管理中的要点,1、职位管理是基础和阳江核电老总的讨论 2、面试技术的把握，专业题库的建立 3、试用期培训、绩效管理 4、导师制度，面试资格人队伍 5、新员工个人发展规划；
4、 6、从被动扑火到主动管理。,招聘管理的误区,阳江核电的一个面试故事； 被投诉的面试官（同益） 一个面试结果4A的人 移动领导的面试故事,面试的定义,面试是通过主试与应试者双方面对面地观察、交谈等双向沟通方式，了解应试者的能力特征和个性品质的一种人员选拔方法。 广义的面试包括面谈法、答辩法、情景模拟法、无领导小组讨论法、有领导小组讨论法、文件筐作业等多种测评手段； 狭义的面试指面谈法的面试。,诸葛亮的面试策略,问之以是非以观其智 穷之以词以观其变 咨之谋以观其识 告之以难以观其勇,面试的特点,通过对应试者外部行为特征的观察、过去行为的考察以及假想事件的分析与处理来评价一个人的素质； 以观察和谈
5、话为主要工具； 考官与应试者有双向沟通性。,面试的种类,结构化面试（Structured interview） 半结构化面试（Semi-structured interview） 非结构化面试（Non-structured interview）,结构化面试,由来：30多年前由Hall, W.E.博士倡导并发展起来的，目前已被全世界各种各样的公司所使用(Terry Lunn, 1995) 定义：是指面试的内容、形式、程序、评分标准及结果的合成与分析等构成要素，按统一制定的标准和要求进行面试。,结构化面试的步骤,职位分析 确定主要的工作职责 形成面试问题 形成答案 组建面试小组实施面试,面试心理学
6、,说谎特征 -语义信息过量。 面试官：您以前工作的公司的月收入一般多少？ 面试者：一般为9000左右，这是真的，因为在北京消费比较高，同时我的业绩也比较好； - 表达内容避免细节 面试官：您谈一下上次工作过的公司中，您和您的上级之间的关系处理如何？ 面试者：我们关系很好，他是一个不错的人，对我帮助很大，工作也很有经验。 -避免使用“我”,身体语言,沟通中的非语音信息有94%. -眼珠：不注意对方，回避；（不诚实、有所隐瞒、不自信）； -目光的移动：不用思考问题-却在目光移动； -笑：假笑伴随较高的声音；真笑只能维持2/3秒到4秒； -手：手势的减少；背手和藏手； -触摸嘴； -触摸脖子：说谎时
7、，大脑的消极思维会引发脸部和脖子肌肉发痒；,素质管理问题的提出,1、高学历、高能力是否等于高绩效？ 2、干一行爱一行还是爱一行干一行？ 3、价值观和文化重要吗？,结构化面试的考察要素,价值观 自我形象 个性/人格 内驱力/社会动机,知识 技能,显性素质,隐性素质,客户意识,自信,灵活性,成就导向,行为,通用素质18种,素质模型举例,一个案例,我很希望和张总吃饭，但是他一直谢绝，后来正好有机会和董事长一起吃饭，我就希望董事长能一起叫上张总，张总就这样来了，吃饭时谈到了回款的问题，张总说一杯酒20万元，我就喝了20杯，差点吐血，回来后公司对我能够完成回款表示满意。,案例分析,培训培养,学习型组织-
8、学习不等于培训，但培训属于学习,企业培训特点,培训需求-关键是在岗学习和培养,有效管理者通过情境管理 实现员工管理:情况、环境,情境决定管理风格，而不是性格和脾气； 组织目标决定管理风格，而不是个人目标； 员工准备度决定管理风格，而不是员工个性； 管理者要善于关注和塑造个人的管理风格，要勇于面对各种痛 苦的情境并进行管理改善。 保罗.和塞 苦其心志、劳其筋骨、饿其体肤,什么是情境管理,不同的马需要不同的鞍； 一匹马也需要不同的鞍； 情境管理就是管理者在不同的情境下、善于使用不 同的“鞍”去驾御不同的“马”。 情境管理情境领导 （是领导力管理的一部分）,管理力就是影响力,对他人产生影响的过程，影
9、响他人做本来他可能不会做的事情 操纵力：试图影响他人做对企业有利而对个人发展没有什么好处的行为 领导力不等于操纵力； 你是否真诚地对员工施加影响？ 领导的关注： 远景及目标的描述及传播 如何产生影响力 如何激励下属 如何发展下属实现目标 培养组织、团队适应变化的能力,管理的关注： 注重任务、职责 实施计划中的过程管理 资源分配 考核,如何影响下属？,有两种方式来达到影响他人的目的 任务行为： 领导者组织与制定下属任务的程度，如解释任务、如何做、何时完成、何处 告诉雇员应该做什么，如何去做，以及应该在什么时间完成，以及应该在哪里完成 关系行为： 领导与下属保持良好关系的程度，如开放式沟通、情感上
10、的支持、鼓励与催化式行为等 是一种双向沟通，辅导的行为，动态的倾听，以及动态的人性化的支援行为,四种管理风格,告知式：高任务、低关系 辅导式：高任务、高关系 参与式：低任务、高关系 授权式：低任务、低关系,光有管理风格是不够的， 还要关注准备度,能力准备度,心理准备度,领导模式与员工的成熟水平相匹配图,绩效管理,绩效管理,一、正确理解绩效管理的思想,讨论,什么是绩效,RIPPLE EFFECT,一个自上而下的过程,一个共同面对的难题, ,十个容易犯的错误,十个容易犯的错误,常见问题,绩效考核中存在的问题,考核定位,二、绩效管理的过程及其与绩效考核的关系,什么是绩效管理,绩效管理和考核的区别,绩
11、效管理三部曲,制定目标的标准,制订目标的SMART原则,一个目标应该具备以下五个特征才可以说是完整的：,具体的 Specific 可衡量的 Measurable 可达到的 Attainable 相关的 Relevant 基于时间的 Time - based,辅导阶段工作,辅导阶段工作,重点：建立例行、正式的绩效沟通、辅导体系, 部门（或项目）的周/双周工作例会 月度工作计划/工作总结 民主生活会,考核与反馈阶段,考核要点,如何进行辅导与考核沟通,考核面谈技巧,听,用口去听,用耳朵听；用眼睛看 用心聆听,聽,考核等级界定,案例分析,案例分析,案例分析,几种错误倾向,几种错误倾向,活力曲线,薪酬和激励管理,基本原则,薪酬的概念,薪酬是工资和奖金吗？,薪酬的词典意义,薪，薪水，又称薪金、薪资，即工资，包括奖金。偏重指货币因素。 酬，报酬，报是报答，酬是酬谢。报答是指用实际行动表示感谢；酬谢是指用金钱、礼物等表示谢意。不仅包含货币因素，还包含非货币因素。,经理的“激励工具箱”,工作目标 责任 升职 使命感 工作兴趣 发展和培训 荣誉,一分钟肯定 赞赏 表扬 标杆 参与 压力 尊敬，。,业务发展,错题本,请各小组列举直线管理者在职位管理、招聘管理、绩效管理方面容易犯的错误，形成错题本供分享。,结语,我思考人力资源管理的重要贡献，莫过于将人放到首要位置来提升组织绩效。 德鲁克,
