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1、組織文化與變革,第十章,2,本章學習目標,3,勵精圖治的松下電器,1918年創立 28萬名員工，320個分支機構，19萬種產品 2001年虧損33.5億美元 首位專業經理人：中村邦夫 2004年妙手回春，讓松下超越新力，成為全球最大的消費性電子公司 亞洲年度最佳企業人士 中村邦夫的組織重整 廢除終生僱用制，裁減1萬3000名員工 在全球關閉30座工廠 整合所有分支機構到14個事業部 建立行銷本部整合所有事業的商品企劃、庫存管理與銷售 合併五個獨立上市子公司,4,組織文化與符號,組織的符號系統 組織文化,6,組織的符號系統,符號系統在組織體系中，是一種意涵豐富的文化結構 以生動方式傳達組織成員如
2、何相處、如何與環境互動的價值觀。 星巴克招牌傳奇故事 女妖、愛喝咖啡的大副史塔巴克 以隱喻、幽默、趣味來建構星巴克的組織文化,7,組織符號系統的基本元素,神話、價值觀與願景 英雄人物 儀式與典禮,8,神話、價值觀與願景,組織的封神榜：神話通常在創立時產生 是組織建立的基礎 維繫組織的價值觀 定義出組織的願景與個性 許文龍的傳奇故事 6歲時父親被資遣：造就許文龍特別注重員工幸福 1970年代石油危機，許文龍不僅沒有趁火打劫，反而對台灣下游廠商情義相挺，以低價供應石油，助下游廠商度過難關 傳期故事不斷傳誦，讓成員覺得自己所歸屬的組織與眾不同，對組織產生深刻情感。,9,英雄人物,組織英雄人物是指其行
3、為、性格、或者特質可以充分彰顯組織文化與價值，作為其他成員表率的特殊人物。 如台塑王永慶、奇美許文龍、宏碁施振榮 不同組織裡的英雄人物風格迥異，但都能呈現組織之所以創立的特質。 英雄人物的言行舉止對其他成員是一種示範，也強化了組織的核心價值。 小人物、大英雄 不一定是管理者才能當英雄，許多組織的英雄都是小人物 3M的ArtFry發明便利貼，堅持其上市 IBM的女性保全，因為總裁沒有攜帶識別證而拒絕讓他進入保全區域,10,儀式與典禮,儀式是為了彰顯特定人、事、物，而精心策劃的活動。 戲劇性的呈現方式，創造出一種群體認同感與歸屬感。 常見，像是日常例行公事 典禮與儀式相似，但比儀式隆重、細緻、不常
4、見 企業運動會、大型尾牙,11,儀式與典禮對組織文化的影響,表揚符合組織價值與期望的員工、建構出組織希望的秩序 華航機組人員進入航站的儀式 顯示出華航組織的架構 呈現儀式如何支配組織裡的人際關係 讓外界的人可以一窺華航強調紀律的組織文化,12,文化,文化：群體在解決其外在環境適應與內部整合問題時，所學到的一組共享的基本假定，因為這套假定運作的很好，而被視為有效，因此傳授給新成員，作為教導他們遇到這些問題時，如何去知覺、思考，以及感覺的正確方法。 文化是一種產物，也是一種過程，更會隨時間不斷更新。,13,組織文化,隨著時間流轉，每個組織都會形成自己信仰、願景、價值觀，以及運作模式，然後反映在組織
5、的傳奇、儀式、典禮等符號系統當中，形成組織特有文化。 組織文化，可幫助我們了解組織間差異。 因為組織文化是由許多傳奇、儀式、典禮等符號系統所累積而成，不易模仿，也不易改變 組織文化常是組織競爭力的來源，但也可能導致組織在面對環境變化時，變革阻力。,14,P&G的組織文化沒人找碴之道,家族領導者將P&G交給第一任非家族成員的專業經理人時，告誡他：該怎麼做，就怎麼做，這樣就沒人會找碴。 為碼頭工人設計辨識符號 第一個嘗試廣告行銷 照顧員工,15,計畫性變革,變革的需要 啟動變革管理,16,變革的需要,組織變革是指組織採用某種對市場、產業或環境而言，可改善組織資源運作效能的新技術或新方法，來改變自己
6、的組織效能。 松下電器的變革 影響28萬員工、320個分支機構 因此除非需要，組織不會隨意進行大幅度變革行動,17,組織需要變革的因素,外在環境壓力 組織內部需要,18,組織環境的因素1,因應競爭者、消費者、供應商，或者政府法令等因素的變化，必須採取因應對策 設立服務專線等跨界角色 提高授權程度或簡化流程 併購買下自己需要資源 台鐵 誤點、效率不彰 高鐵加入競爭,19,組織環境的因素2,科技進步 新竹貨運導入衛星導航系統，改變了整個貨運流程。 查詢貨物：從人工查詢轉變為網路直接查詢,20,組織內部的因素,目標與活動的不協調 例如組織目標是從代工廠轉變為品牌商 需要設立或整編可以統籌品牌推展相關
7、事宜的部門 更換領導者 新領導者對於自己任務認知與行事方式，與過去領導者會有不同。 有時更換領導者，是因為組織發生危機，更會形成組織變革的需要,21,以變求生_HP,蟬聯財星雜誌6年全球最有影響力女性菲奧莉納，在2005年因為理念與董事會不合，加上經營績效不加，離開了HP 賀德成為後繼者，帶領HP創下高成長率，保住HP第一品牌地位，並挑戰年營收1000億美金歷史紀錄 打破菲奧莉納的集中式銷售團隊，分散到他們所銷售產品的各個事業部 處理菲奧莉納所主導合併案 裁掉15300個職位 裁減研發部門 縮減在開發中國家推廣電腦計畫 凍結退休福利,22,啟動變革管理,組織對變革進行計畫性管理，在複雜且不確定
8、性高的現代社會，可以降低變化所帶來的風險。 Kotter & Cohen提出啟動變革的八階段流程，可分為三個主要轉型階段 營造組織變革氣氛 展現領導力，推動所有成員參與變革 確保堅定的領導者能持續推動變革,23,營造組織變革氣氛,此階段在於累積起動變革所需的能量 含三個部分,24,升高危機意識,組織內抗拒變革力量 商鞅變法中的杜摯 在變革過程中，成員會擔心習慣改變、工作增加，或者影響力喪失 50%變革失敗，都是因為領導者沒能升高組織成員的危機意識,25,商鞅變法,背景：七雄爭霸，想安度危機，必須尋求自強之道。 守舊派的反對：甘龍、杜摯 秦孝公的支持，變法過程中最重要支持者 徙木立信：表明令出必
9、行，之後才頒布新法令 推新法：太子犯法，與庶民同罪 成功變法：垂兩千年之制，秦制也,26,建立一個領導團隊,包括董事長、總經理、其他高階主管、以及各階層具有領導力的員工，帶動整個變革執行。 領導團隊必須對變革原因、內容，以及方法有深入了解，且以身作則。,27,提出願景,領導團隊必須勾勒一個明確且令人振奮，且具有實現可能性的願景。 此願景必須能與顧客、投資者，以及員工們溝通，打動他們加入變革。 必須建立與願景相配的組織策略與結構，才能推動組織整體投入,28,展現領導力，推動所有成員參與變革,此階段的三項工作：,29,溝通變革的願景,變革領導人必須與組織成員溝通變革願景，以建立實現願景所需信任、支
10、持與承諾。 商鞅徙木立信 溝通願景的管道 透過會議或者刊物 組織領導者與不同群組員工親自溝通 利用新聞稿或演講，公開向組織內外的人闡明變革的內容 有效溝通變革願景的必要條件 有人願意承受短期犧牲 管理者必須將要溝通訊息，整合到自己工作內容上,30,促進行動，移除變革障礙,移除阻礙員工實現願景的障礙 破除組織架構阻礙 技能應能破舊立新 調整制度 面對抗拒的管理者,鼓勵員工冒險並發揮創意 鼓勵員工進行測試活動 對失敗給予建設性回應 鼓勵並支持正在浮現的新構想 不斷追求其他可能性 在每個專案中尋求最佳策略 營造有趣而開放氣氛,31,創造近程戰果,變革需要很長一段時間，因此更需要近程戰果來激勵人心 近
11、程戰果必須是積極而明確的 商鞅的戰功,32,確保堅定的領導人能持續推動變革,第三階段包括兩個部分：,33,鞏固戰果，再接再厲,運用前一階段所提升的變革公信力，改變組織其他尚未能搭配或不符合變革願景的系統、結構及政策。 招募與培養能夠達成變革願景的員工 提出新方案、主題，以及領導團隊成員 不要太早宣布勝利,34,讓新做法深植企業文化,培養一個可以支持變革後創新作法的新組織文化 否則一旦變革壓力消失，過去變革努力也很容易白費,35,36,組織變革的五個寓言,青蛙寓言 猴子寓言 老鷹寓言 螃蟹寓言 土虱寓言,37,變革的類型,科技引發的組織變革 結構與策略引發的組織變革,38,科技引發的組織變革,組織的科技變革通常是外生的影響，但對組織卻有全面影響力 表面黏著技術SMT對組織流程的改變 Dell改變電腦銷售方式 威名百貨的資訊化物流系統,39,結構與策略引發的組織變革,當組織成長，量變引發質變 領導者不同策略思維，引發組織變革 HP的菲奧莉納與賀德 組織惰性 青蛙寓言 策略影響結構 當單一事業轉變為多角化事業,40,41,42,華碩的一流之路,
