《{人力资源管理}管理者的人力资源管理》由会员分享，可在线阅读，更多相关《{人力资源管理}管理者的人力资源管理（77页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。
1、第一讲现代管理者的角色认知与管理定位,管理者从专业走向管理的历程,专业,管理,领导,管理,权威型魅力型 指令型教练型 强制型激励型 控制型信任/培养型,个人管理团队管理 稳定管理动态管理 行为管理能力/ 管理,现代管理者的角色变化,权力在贬值，员工对于管理者的依赖性越来越低！,现代管理思维的“心”演变,管理绩效=决策的正确度下属认同度,领靠决策，导靠认同,激发内在动力、驱动创新能力，实现精神满足比兑现物质激励更有效！,万事皆由,现代管理者的必备能量和素养,力,力,领导力,角色认知 心智修炼 （理念/心态） 时间管理,制度流程 方法标准 目标计划 绩效管理,沟通 授权 培养 激励,管好自己,完成
2、任务,带好队伍,管理者在企业中应扮演的角色,服从者、执行者、受训者、 协助者、替身、绩效伙伴,代表公司和上级、代表企业制度和企业文化、计划者、指挥者、监督者、授权者、培育者、激励者,服务者、支持配合者,第二讲现代员工管理原则解析,下面能够刺激员工工作动机的因素，你认为员工对哪些因素会比较看重？,我们了解员工吗？,识人识什么,温良而伪诈者； 外恭而内欺者： 外勇而内怯者： 尽力而不忠者,胜任素质模型的基本内容,核心素质,通用素质,专业素质,技术知识,1级,2级,3级,4级,5级,创新能力,1级,2级,3级,4级,5级,素质要项,行为等级,岗位定位,（分值）,（分值）,中高层管理,基层管理,专业技
3、术,专业管理,基层岗位,专业素质,素质,核心素质,三化岗位素质标准设定技术,胜任素质模型示例,如何与外界互动以及精力的支配,内向I,如何感知信息和认识世界,感知S,直觉N,判断事物与决策方式,思考T,情感F,所喜欢的生活态度和生活方式,判断J,知觉P,性格分类与测试方法,MBTI职业性格测试,89%,外向E,问之以是非，而观其志； 穷之以辞辩，而观其变； 咨之以计谋，而观其识； 告之以祸难，而观其勇； 临之以利，而观其廉； 期之以事，而观其信；,识人的常用方法,望闻问切,生理需要,安全需要,社交需要,尊重需要,自我实现需要,需求理论,工作因素,擅长/兴趣工作 挑战性工作 实现自身价值工作,企业
4、中地位 权力责任 要求公平,和谐工作氛围 团队接纳 组织认同,稳定的工作 养老医疗保障 失业保障,薪水 福利 工作环境,激励措施,工资奖金制度 职工福利制度 良好工作环境,雇佣保障 保险制度,晋升制度 表彰制度 公平对待员工,决策参与 发挥专长 职业生涯规划,因人而异确认员工需求,责+量,分工,SOP,标准,方法,明晰规则让员工会做事,制度,务实+认同,精简+认同,实效+认同,现实+沟通,计划,PDCA+4象限法,案例讨论：高效执行,第三讲 员工培养与辅导的策略与方法,案例讨论,忙碌的研发主任,840%3000%,培训是回报率最高的投资,人才不是天才,脱岗培训 OFF-JT,自我启发 SDP,
5、系统式培育,在岗培训 OJT,机会式培育,自主式培育,教导 Mentoring,指导 Coaching,辅导 Conselling,知识培训 Knowledge,技能培训 Skill Training,心态培训 Attitude,自我学习 Self-Learning,团队学习 Team-Learning,培育部属的途径,员工培育解决什么问题,技能（专业/管理）提升,知识 技能 经验 行动能力,能不能 40%,思想（意愿）统一,品德/观念/诚信/敬业/责任/勤勉/心态/团队协作/纪律/ 性格/习惯,想不想 60%,成为领导之后，成功取决于他人,目标达成 绩效提升,支持/辅导/激励,树立育人观念与
6、意识,领导,部属,情景案例分享,“水落石出”与“水涨船高”,培训课程体系开发,培训满意度数据信息分析与运用,总体满意度/结构满意度 比较分析 优化选择,直线经理必须成为“三大员”,引导员,教练员,辅导员,提供方法、流程、标准及规定； 示范、观察、指导、训练； 生活导引、关心，心理疏导，沟通交流对象,紧盯工作，排查问题、障碍； 引导式分析和解决问题，接受意见； 及时赞赏、指正员工，保持关心,帮助员工确立并实现目标； 定位员工状态和位置； 分析障碍、调整心态，增强动机； 让优势成为强势,交付下属目标任务的12步沟通要诀,遵循正常管道（组织程序） 肯定下属的优良表现 最好一次一个（指令） 清、简、明
7、 自然/和蔼/亲切 说明任务的重要 细节部分强调和说明 让其复述（如有可能） 可以示范（如有必要） 设置中间检核点 倾听下属看法，鼓励思考 可能的变化及对策 鼓励/激发,有效辅导下属的四类必备动作技巧,盯绩效/表现,察心理/思想（心思维）,挖潜能,逼技能,凡事要有规范 强调做人的道理 宣扬博爱 讲究无为而治,孝 悌 忠 信 礼 义 廉 耻 仁义礼智信 恩威法理情,“人类要生存下去，就必须回到25个世纪之前，去汲取孔子的智慧！”这是1988年1月在法国巴黎召开的“面向二十一世纪首届诺贝尔奖获得者国际大会”之新闻发布会上，瑞典物理学家汉内斯.阿尔文博士（他因在等离子物理学研究领域的突出贡献而获一九
8、七0年诺贝尔奖）在其演说中所公布的他探索深思了数十年而得出的结论。同时，这句富有深刻内涵的话，也作为了大会结束时所得出的十六个结论之一。从此，这句经典之言的广泛传播，就成为了中西方文化在一个新的世纪之交的再一次交汇融合的标志。也预示着以华夏先秦文化之精髓为代表的人类真善美精神与仁爱价值观的再次确立！,用道德文化育化员工,人才不是人圣,案例讨论：培养下属有讲究,第四讲 员工成就激励的策略与方法,目标设定的技术标准与原则,结果导向：主要侧重于被考核人的工作成果 可控性：应是被考核人可控的或能产生重大影响 重点性：体现20/80法则，KPI一般不超过8个,关键结果领域法明确建立公司级目标,市场地位
9、创新 生产率 实物及金融资产 利润 管理者的表现和培养 员工的表现和态度 公共责任感,驱动因素,目标主题,（KRA）是实现组织战略目标至关重要、不可或缺的领域，是企业关键成功要素的聚集地,利润/资产回报 占有率/销量 投入产出/成本 产量 新品开发 制度优化/变革项目 员工素质/流动率 活动服务/资助,示例说明,利用KPI分解矩阵法建立部门KPI,基于部门职责的提炼方法,1、确定部门的关键职责,2、“多快好省”指标确立法（格力波特四分法）,员工培训,培训时数；次数,预算控制,完成时间/期限,质量/效果,数量多,时间快,质量好,成本省,指标确认依据：战略性重要性实操性,目标任务分解法确立岗位KP
10、I,示例说明,利用核心职责分析法提炼岗位级KPI,分析核心岗位职责的顾客/产出及需求，提炼可衡量指标,绩效实施工具,结果工具,过程工具,是否在正确的轨道上运行？ 如何扭转方向偏离局面？ 哪些方面的工作进行得好？ 哪些方面遇到了困难或障碍？ 要对工作目标和行动做出哪些调整？ 采取哪些行动来支持员工去完成目标？,绩效指标反馈问题 工作执行反馈问题 数据反馈 问题统计分析反馈,观察、核实、记录 反馈、共同分析 纠偏、改进 辅导、再查验,绩效反馈与辅导的内容与行动,管理者考核部属的关键行为与素质要求,依 据 部门绩效信息 管理日志/业绩台帐,考 核 掌握真实信息 严格执行标准,箴言：对一个人的不公就是
11、对所有人的威胁,趋中,个人偏见,从众 心理,对比,心太软,光环,首因/近因效应,绩效反馈面谈的内容,每一周期绩效考核结果产生后，上下级之间就当期绩效状况及下一步改善行动所进行的讨论、沟通与规划,对当期绩效考核结果达成一致 肯定成绩，总结工作中的创新思路与积极做法 对工作中应改进方面进行沟通，共同检讨 制定改进计划和行动措施并约定查验 听取下属的反馈意见及合理化建议 共同制定下阶段工作目标计划及考核项目,时间 双方准备 场合 计划/依据 状态,计 划,实 施,绩效面谈的程序与方法,宽松开场 绩优赞赏 绩差先检讨 达成一致 分析原因，探讨对策 制订改进计划 明确目标/期限 总结,面谈三忌：钱/比/
12、定性,员工素质评价的技术方法,岗位胜任素质标准（等级/分）,任职人胜任素质现状（等级/分）,比对,能力/素质鉴定,确定员工发展改进计划六步曲,回顾和参照绩效结果 找出改善与发展的方面 共同制订改善与发展目标和措施 列举改善与发展的资源 明确评估期限 签订正式改进计划,岗位,任职人,入职时间,直接主管,基于绩效结果的员工甄别、晋升、培养、激励、淘汰管理策略,素质潜能,绩效,卓越 （明星员工） 奖励/晋升/更多授权与机会,优秀 （未来之星） 培训（业绩）,良好 （可用之才） 持续培养,一般 （表现尚可） 持续培养（业绩/技能）,较弱 （失败者） 低价培训/要求改善/监督/调岗/辞退,一般 （表现欠
13、佳） 辅导/ 改善业绩,优秀 （优秀员工） 奖励/ 培养技能,第五讲 员工沟通激励的方法与技巧,沟通的涵义与要素,沟通 是人与人之间彼此交流和传递信息，让对方了解、接受并采取行动的过程,明确的,沟通信息/思想/情感,达成共同的协议(结果),“双70”与100%,沟通的影响与定位,沟通的定律,定律,定律,你想怎样被对待，你就怎样对待别人,以对方喜欢的方式去对待他们,沟通过程的技术细节,内容7%,肢体语言55%,有效沟通的基础,积极心态,自私：选择式关心 自我：别人的问题与我无关 自大：我的想法就是答案,关心对方需求,注意对方的状况与难处 注意对方的需求与不便 注意对方的痛苦与问题,主动协作,主动
14、支援/支持 主动反馈 我怎么配合你 哪方面能帮你们,倾听六技巧,不打断/转题 积极回应/鼓励 换位思考 确认理解（言外之意） 听后澄清 显示友善/关切,表达的技巧,如何准确表达,预先准备/应对 精炼说明事项 坦诚说明目的 词语运用精确 显示平和友善 显示对方重要 说明互利关系,如何精简表达,有重点 善比喻,起跑线与美好时光,与“问题型”员工沟通的技巧,问题沟通/原因分析 完善制度，执行坚决 用之长，容之短 给予“神圣”责任/角色 多征求其建议 选择赞赏 需求适当满足 团队接纳 孤立顽固者,工作讨论/辅导 例会 内刊 海报 访谈 网络评论 生活会 心理咨询 家庭拜访,企业应建立的内部沟通渠道,案
15、例讨论,关注员工的关心,参与程度有多高，积极性就会有多高，因为决策是“经过他”产生的，他会感觉到这种责任,领导解放思想，表现诚意 相关制度支持 多渠道听取成员意见 信息分享 设置建议箱 定期的参与管理会议 抱怨登记制度 轮流负责制 “对台戏” 拥有公司股票,如何让员工参与管理,第六讲 员工发展激励的策略与方法,2 3 2,组织人才需求,员工职业发展,自我评估、定位、规划、管理,引导、培育、支持、激励员工,员工职业发展的目标与路径,员工个体,组织/团队,破解职业怠倦的常用方法,轮换 扩大 晋升,给通路和盼头,职能管理,经营管理,领导管理,项目管理,工程技术,研发设计,技 术,生 产,事务服务,职
16、级要求 专业素质数据 其他素质数据 绩效数据,开发第二通道,专业通道的建立与晋升规则设计,政治/经济论,主 管,部门经理,副总/总监,总经理,入门级,经验级,骨 干,核心骨干,专 家,资深专家,首席专家,3,1,职级要求 专业素质数据 其他素质数据 绩效数据,案例研究,如何发展张主管？,第七讲 员工关怀与精神激励,一、尊重与重视,3-不可以欺骗用户，也不可以欺骗员工,事必躬亲,食少而事繁，诸葛亮不可长久矣!,军中凡杖30以上者都由丞相决断而所食甚少,二、信任与授权,三、优良文化育化员工,偷不去，买不来，拆不开，带不走，生生不息,存在于组织中的共同的观念系统，以共同的价值观为核心而形成的群体意识、风俗习惯、行为准则、企业形象,宣传口号,新闻报道,行为准则,企业标志,风气习惯,各项制度,文化活动,企业文化内涵及构成,领导人思想、价值观、性格,企业愿景、使命、经营战略,企业理念、精神、价值观,企业制度 企业规范,融合/认同,企业文化建设路径,
