《{人力资源管理}第12章 人力资源管理》由会员分享，可在线阅读，更多相关《{人力资源管理}第12章 人力资源管理（38页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。
1、第篇 组织,第12章 人力资源管理,蜈蚣买汽水,有一群虫子聚集在草地里一起聚餐联谊，它们一边兴奋地聊着天，一边开心地吃着可口美味的食物。不多久，它们就把准备的汽水喝了个精光。在没有汽水的情况下，大家口渴难耐，所以就商量要推派一个代表跑腿帮大家买汽水，而卖汽水的地方又离这里有一段很长的路程，小虫们认为要解决口干舌燥的急事，一定要找到一位跑得特别快的代表，才能胜任这样的任务。大伙你一言我一语，环顾四周，挑来选去，最后一致推选蜈蚣为代表，因为它们认为蜈蚣的脚特别多，跑起路来，一定像旋风般的快。蜈蚣在盛情难却的情况下，起身出发为大家买汽水，小虫们放心地继续嬉闹欢笑，一时忘记了口渴。 过了好久，大家东张
2、西望，焦急地想蜈蚣怎么还没回来。情急之下，螳螂自告奋勇跑去了解究竟发生了什么事。它一推开门，才发现蜈蚣还蹲在门口辛苦地穿着鞋子呢！,本章要点,人力资源管理过程 人力资源管理成为竞争优势的重要来源. 为组织配备人员和保持员工高绩效所必需的八项活动. 人力资源规划；招聘/解聘；甄选 区分职务说明与职务规范. 详述职务潜在候选人的主要来源. 描述不同的甄选手段. 上岗培训；培训 描述不同类型的培训. 如何提供培训. 绩效管理；薪酬与福利；职业发展 描述不同的绩效评估方法. 详述影响雇员薪酬和福利的因素. 描述当今员工的职业发展,人力资源管理为何很重要,从组织需要的角度考虑 员工是最重要的资产 人力资
3、源成为竞争优势的重要来源 维持员工对组织的忠诚 从员工需要的角度考虑 每个人都得到公正评价、承认和运用 每个人都不断发展，素质不断提高,高绩效工作实务的实例,人力资源管理过程,保持高绩效水平 的能干和杰出的员工,环境,环境,人力资源规划,评估目前的人力资源 职务分析. 职务说明书和职务规范. 满足未来人力资源的需求 组织现有的规模、机构和岗位. 管理人员的流动率. 组织发展的需要 个案：教研室/高校招聘用人的尴尬,招聘和解聘,招聘人员的来源 外部招聘 优点：外来优势；平息和缓和内部竞争者间紧张关系；带来新鲜空气 缺点：不熟悉内部情况；组织对应聘者情况不能深入了解；打击内部员工积极性 电影链接：
4、斯通家族 内部提升 优点：调动组织成员的积极性；吸引外部人才；对应聘者情况了解；有利于迅速展开工作 缺点：引起同事不满；“近亲繁殖”,职务潜在候选人的主要来源,甄选,甄选过程 确定谁是该职位最合格的人选. 什么是甄选? 一种预测行为，设法预见聘用哪位申请者会确保工作成功. 甄选错误: 错误的拒绝 错误的接受,甄选决策的结果,效度和信度,效度 甄选手段和有关工作标准之间存在能够被证明的相关关系. 信度 指明一种手段是否能对同一事物作出持续的测量. 甄选手段要成为有效的预测器，必须拥有可接受范围的一致性.,甄选手段类别,申请表 笔试 绩效模拟测试 面谈 履历调查 体格检查,面谈的建议,对所有应聘者
5、设计一些固定的问题 取得对应聘者面谈的工作有关的更详细信息 尽量减少对应聘者履历、经验、兴趣、测试成绩或其他方面的先前认识 多提问那些要求应聘者对实际做法给予详尽描述的行为问题 采用标准的评价格式 面谈中要做笔记 避免短时间面谈，防止过早形成决策,各种甄选手段作为绩效预测器的功用,效度值按5分制，5表示效度最高，1表示效度最低，-表示无数据。,上岗培训和员工培训,传递信息 改变态度 更新知识 发展能力,培训类型,技能分类 技术技能 人际技能:沟通、冲突的解决、团队建设、顾客服务等. 解决问题的技能,培训方法,工作轮换 设置助理职务 临时职务与彼得原理 彼得原理：在实行等级制度的组织里，每个人都
6、崇尚爬到能力所不逮的层次。 典型的在职培训方法：职务轮换；预备实习 典型的脱产培训方法：课堂讲授；电视录像；模拟练习；仿真培训,员工绩效管理,薪酬与福利,“雷尼尔效应”,美国西雅图华盛顿大学准备修建一座体育馆。消息传出，立刻引起了教授们的反对。校方于是顺从了教授们的意愿，取消了这项计划。教授反对的原因是体育馆一旦建成，恰好挡住了从教职工餐厅窗户可以欣赏到的美丽湖光。但为什么校方又会如此尊重教授们的意见呢?原来，与美国教授平均工资水平相比，华盛顿大学教授的工资一般要低20%左右。教授们之所以愿意接受较低的工资，而不到其它大学去寻找更高报酬的教职，完全是出于留恋西雅图的湖光山色。,职业发展,大学毕
7、业生工作选择的前10位因素： 喜欢所做的事 有发挥技能的机会 有个人发展的机会 感觉所做的事重要 福利好 工作绩效能得到认可 同事友善 工作地点 收入高 团队工作,管理者职业成功要领： 审慎选择第一项工作 做好工作 展现正确的形象 了解权力结构 获得对组织资源的控制 保持可见度 不要在最初的工作上停留太久 找个指导者 支持你的上司 保持流动性 考虑横向发展 持续革新你的技能 发展关系网,补充：组织力量的整合,正式组织与非正式组织 直线与参谋 委员会,正式组织与非正式组织,一、正式组织的活动与非正式组织的产生 1、组织设计的目的是为了建立合理的组织机构和结构，规范组织成员在活动中的关系。设计的结
8、果是形成所谓的正式组织。 2、非正式组织是伴随着正式组织的运转而形成的。私人关系：相互接受、了解到友谊。工作的性质、社会地位、观点、性格、爱好相似，感情相投等。 形成过程和目的不同、存在条件也不同。理性原则与感情因素。,非正式组织 上午喝咖啡,非正式组织,非正式组织,总裁,副总裁,部门,处级,HQ设计院的问题, 待到王工再来上班时，他已经判若两人，尤其在两方面与以前截然不一样：一方面，一反过去高效率和泼辣的作风，经常迟到早退，上班时一杯清茶几张报，先悠然地读上个把钟头，然后开始学习英语，一学就是半天，还常常带上一个小录音机来听英语。另一方面，又一反过去孤芳自赏、目空一切的态度，对组内的同事特别
9、友好、热情，惟独刘、李二位高工例外。他经常耐心地、无保留地把自己多年设计实践中积累的宝贵经验和诀窍传授给那些青年同事，甚至不惜以自己素来视为寸金难买的大好光阴去跟他们聊天，从人生哲学到影坛轶事，从海外奇闻到改革形势。他渊博的学识、幽默的语言，使青年们大为倾倒。王工甚至主动地向一位曾被他斥为“低能”的助工诚恳道歉，令那位青年受宠若惊。他还反复宣扬学习英语的重要性，不但以身作则，而且慷慨地辅导大家。一股“英语热”席卷五组。 这些当然严重影响到组内设计任务的进度和质量，使组长刘工深为担忧。一天，他走到一位正专心读英语的助工桌前，制止道：“工作时间不能学英语。要学业余时间学。这里又不是英语学习班。”那
10、青年反驳道：“又不是我一个人上班念英语，干吗专找我的茬儿?是看我年轻、好欺负不成?”这时，王工俨然以保护者自居，立即走过来说：“对青年人要爱护嘛，为什么要打击他们学习的积极性呢?学英语跟提高专业水平密切相关，不能那么机械地看待问题嘛。我看对年轻人学英语不但不该批评，相反还应该表扬、鼓励。大家说对不对?”他转向全组说出最后那句话，引起大家热烈的掌声和欢呼。刘工气得说不出话。王工则得意洋洋地继续说道：“当然，全天学英语也不好。以后大家半天工作、半天学习，订成制度，自觉遵守。这样也就难给人家抓辫子了。大家看这样做好不好?”又是一阵掌声和欢呼。王工的形象更高大了。从此，组长的话就更没人听了。 ,正式组
11、织与非正式组织,二、非正式组织的影响 （一）积极作用 1、满足员工需要：感情、自我表现、安全、归属等 2、更加融洽，易于产生合作精神 3、善意的帮助，起到培训的作用 4、为树立良好形象，自觉或自发帮助正式组织维护正常的活动秩序。 （二）危害 1、两者目标冲突时，可能会对正式组织工作产生不利影响 2、非正式组织要求成员一致性的压力，会束缚成员的个人发展 3、影响正式组织的变革，发展组织的惰性。,正式组织与非正式组织,三、积极发挥非正式组织的作用 1、允许鼓励非正式组织的存在，为非正式组织的形成提供条件，并努力使之与正式组织吻合。 2、通过建立和宣传正确的组织文化来影响非正式组织的行为规范，引导非
12、正式组织提供积极的贡献。,直线与参谋,一、直线与参谋的相互关系 1、由管理幅度限制而产生的管理层次之间的关系就是所谓的直线关系。 2、参谋关系是随着直线关系而产生的。 3、直线关系是指挥和命令关系，授予直线人员的是决策和行动的权力；参谋关系是服务和协助的关系，授予参谋人员的是思考、筹划和建议的权力。 4、应该从职权关系的角度理解直线与参谋。,直线与参谋,二、直线与参谋的矛盾 1、保持命令的统一性，参谋作用不能充分发挥； 2、参谋作用发挥失当，破坏了统一指挥的原则。 3、矛盾原因：受轻视而生不满；过高估计自己。参谋人员往往是战争牺牲品。,直线与参谋,三、正确发挥参谋的作用 1、明确职权关系 2、
13、授予必要的职能权力（四种授权方式、谨慎授权） 3、向参谋人员提供必要的条件,委员会,一、运用委员会的理由 1、综合各种意见，提高决策的正确性。 2、协调各种职能，加强部门间的合作。 3、代表各方利益，诱导成员的贡献。 4、组织参与管理，调动执行者的积极性。,委员会,二、委员会的局限性 1、时间的延误 2、决策的折衷性 3、权力和责任的分离,委员会,三、提高委员会的工作效率 1、审慎使用委员会工作形式 2、选择合格的委员会成员 3、确定适当的委员会规模 4、发挥委员会主席的作用 5、考核委员会的工作：C=AB T C:成本 A:平均小时工资率 B:与会人数 T:会议延续的时间,一个案例：某机构的
14、专项委员会,某一公共部门，其员工除了按照学历、工龄等领取基本工资外，还可以在年终获得一份丰厚的奖金。而在按照什么标准发放奖金问题上，员工和领导层经常发生矛盾，一些员工认为领导发放奖金的标准不公平。还有，每年一次评选优秀员工也很容易产生矛盾，因为两年连续评为优秀就有加一级工资的机会，而且晋升职称也要和评优挂钩，所以员工都很重视评优活动。过去，奖金发放及评优主要由部门领导说了算。虽说很多员工认为领导不公平，但领导实际上是在设法平衡各种因素，并没有把个人的好恶作为标准。但由于员工多，总不可能是每个人都满意。领导和员工在奖金和评优问题上的矛盾甚至影响到了其他方面的工作，所以，这个问题必须解决。,续前,
15、该部门试图从组织上避免领导和员工的冲突。他们先成立了奖金分配委员会，委员会成员及委员会主任由全部员工选举产生，都有任期限制，到期要改选，同时员工有权撤换那些不称职的委员。这个委员会负责制定奖金发放的标准，并负责核算每个人的工作量和应该核发的数额。这个部门领导层聪明的做法是主要领导不参加这个委员会，只在得到这个委员会的邀请时才参加他们的会议，提供有关的数据，提出有关的建议，但不参加表决，最终的决定权在委员会成员。员工对奖金分配有什么建议和意见要提交给委员会讨论。因为员工每年的工作量不同，所以，每年都需要重新核算，所以，这个机构实际上成了一个常设机构。,续前,机构成立后第一次运作，效果很好，由于委员会员工选举产生的，因此能站在员工的立场上处理一些问题。员工对他们制定的新的分配方案都感到满意。虽然个别人也有些意见，但委员会作了解释工作，因为制度只能照顾大多数，以后还要继续修订制度，使其尽量合理。这样，因为奖金分配问题产生的员工和领导的冲突迎刃而解，其他工作的开展也更加顺利。后来，比照这种做法，在评选优秀员工的问题上，也采用了类似的方法，效果也很好。,续前,问题： 1、该部门遇到的问题是什么？部门领导是怎样通过组织设计避免冲突的？ 2、如果领导参加了专项委员会，会有什么后果？ 3、该专项委员会是如何产生的，职能是什么？设立该种委员会的前提是什么？,
