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1、第三单元 工作分析与工作说明书,工作分析的定义 工作分析的目的与用途 工作分析的基本程序 工作分析的操作手法 工作分析所需搜集之资料 工作分析资料搜集方法 工作分析的方法,工作分析的定义,工作分析是用来识别、搜集、检视及记录工作职责内容的一套程序管理工具。 工作分析是指利用各种调查方法搜集与工作有关的信息并界定执行工作所需要的资格条件。,工作分析方案执行之目的(一),一、建立一套完整的职务说明书，作为公司经营与人力资源规划之基础 。 二、建立各职位明确之任用条件，达到人才选用之适用性，对招募制度加以调整、补充 三、依据工作内容、及考核标准建立公平性与激励性之薪资制度。,工作分析方案执行之目的(
2、一),四、配合训练发展与职涯管理制度，使公司每一位同仁，了解其角色、定位与未来发展路径与条件。 五、藉由各职位工作分析的过程与结果使部属与主管明确知道彼此工 作内 容与目标，作为绩效考核依据之标准及修正之基础。,工作分析方案执行之目的(一),六、藉由工作分析对各部门、职位之工作职责进行确认和划分，以奠定日后营运之顺畅。,工作分析方案执行之目的(一),七、其它 工作经过详细分析后，还有许多其它的效用，如有助于工作权责权范围的划定；改善劳资关系，避免员工双方无方因工作内容定义不清晰而产生的抱怨及争议。此外，工作分析亦有助于人力资源研究与管理、工作环境不适、人事经费、转调与升迁等问题都有莫大的助益。
3、,工作分析的意义,工作分析公式(job analysis formula) ： 员工为什么要做？(目的；why) 员工要做什么 ？(内容；what) 员工如何做？(方法；how) 所需技术如何？(程度；skill),工作分析的基本程序,搜集背景资料 选择具有代表性的岗位来分析 搜集工作分析资料 资料检视与分析 撰写工作说明书及职级规范,工作分析的基本程序,为了使工作分析执行顺畅，及确保分析结果之有效性，在执行工作分析前应先有计划，规划好整个工作分析流程，方能有效获取资料及进行分析。,工作分析的操作手法,决定工作分析之目的与用途 成立工作小组 对工作小组实施训练 选择样本职位进行分析,工作分析的
4、操作手法,对部门单位主管召开说明会 指派样本职位代表人员 确认所需搜集之资料 选择搜集资料之方法及使用之相关表格,工作分析的操作手法,对部门单位主管及样本职位代表人员实施训练 进行资料搜集 搜集背景资料 确认所搜集到的资料,工作分析的操作手法,检视分析所搜集到的资料 进行工作分析结果及建议讨论 与部门单位主管讨论并确认工作分析结果及建议 公司高阶主管签核,进行工作分析,1.在工作分析问卷进行发放前，由人力资源主管于主管会议中提出整体规划之流程与配合事项，在获得高阶主管及各单位之主管认同与支持后，由各单位主管代为发布及协助员工进行配合事项，以便于进行下一阶段之分析工作。,进行工作分析,2.在问卷
5、发放上采渐进方式进行工作分析问卷的填答。由于公司部门单位及职位数很多，加上各单位间工作内容不同，为使工作分析之结果符合公司现状与未来需要，故以单位为基准，采取渐进方式进行。,进行工作分析,3.在进行工作分析填写之前先向填写者说明此次活动之目的，并说明填写项目之意义与原则，并带领填写者以范例之内容流览一次问卷之全部内容。 4.问卷填写时间以二星期为限，填答者须在此二星期内填答完毕并交由主管审核，确定无误后再统一收集交回人力资源部。,进行工作分析,资料整合与分析 各单位交回之工作分析之问卷回收后，由工作分析人员进行相关资料与问卷的整理，并检查各项之填写是否完整，若有不清楚之处，再发回重新填写。,进
6、行工作分析,检讨与修正 工作说明书初稿完成后，由分析人员分别与各部门主管进行面谈，以确定整理之内容维持原意，并对于疑虑之处加以厘清及做进一步之确认，最后进行职务说明书之修正。,工作分析所需搜集之资料,岗位概述及工作内容 工作行为及工作特性 工作产出 业务接触 职责程度 任职者所需特质及资格条件,工作分析所需搜集之资料-1,岗位概述及工作内容 组织及岗位位阶 主要工作职责 执行工作职责处理时间及频率 参与之会议活动 保管之财物文件 负责编制之报告/文件,工作分析所需搜集之资料-2,工作行为及工作特性 工作环境 工作时间 使用工具、设备、 辅助设施器材 所循例规,工作分析所需搜集之资料-2,基本动
7、作 体力、注意力、心智活动的投入等 工作压力 工作限制 期望行为,工作分析所需搜集之资料-3,工作产出 产品 服务 研发 知识 其它产出,工作分析所需搜集之资料-3,工作标准 产量、产值 销售量、销售额 毛利、净利（率） 正确率、错误率 进步率、满意度 其它绩效衡量指针,工作分析所需搜集之资料-4,业务接触 内部关系 单位内 部门内 公司内 企业集团内,工作分析所需搜集之资料-4,外部关系 顾客 政府机关 竞争厂商 广告公司/宣传媒体,供货商 社会/工会 学校/顾问 其它,工作分析所需搜集之资料-5,职责程度 年度费用 年销售额 客户数目 销售区域 产品线 年产量,工作分析所需搜集之资料-6,
8、任职者所需特质及资格条件 专业技能 工作经验 沟通技能 管理技能 人格特质 体能体力 其它要求,工作分析资料搜集方法,问卷调查法 询问访谈法 日记法 观察法 综合法,工作分析资料搜集方法-1,问卷调查法 使用标准表格收集资料。（附录一） 使用问卷法须先确定问卷的结构性程度及应该包括那些问题，尽可能把执行每项工作职责所需的时间填上。,工作分析资料搜集方法-1,问卷的格式最好有结构性问题(如：需多久时间的经验才足以担任本职位)，也有开放式的问题(如：请叙述工作中的主要职责）。,工作分析资料搜集方法-2,询问访谈法 工作分析员对任职者进行访谈以取得所需之资料。 访谈有三种型式:,工作分析资料搜集方法
9、-2,个别员工访谈在询问访谈进行时，必须注意的是不要让受访员工有被考核工作表现的感觉，应在一开始时即让受访者了解访谈之理由与目的。,集体访谈是在一群员工从事同样的职位下使用。通常也邀请其主管参加，若其主管无法出席也应在访谈后与主管讨论所收集到的资料。,工作分析资料搜集方法-2,主管访谈是找一位或多位主管访谈以了解某个职位，这些主管对该职位必须有相当的了解。,工作分析资料搜集方法-2,工作分析资料搜集方法-3,日记法（附录二） 任职者记录在一定期间内所有从事的工作。 这种方法是要求任职者记下一天当中所从事的活动，包括花费的时间。这有助于工作分析员充份了解该工作，然后再与任职者之直属上司访谈，以确
10、认资料之真确性。,工作分析资料搜集方法-3,日记法相当耗时，且所收集的资料无法全面反应出工作分析中所需要的资料，必须再辅以访谈，才能确认日记表上所提供资料之真实性，并补充不足的资料，因此并不常被使用。,工作分析资料搜集方法-4,观察法 工作分析员观察任职者工作状况并记录之。 观察法可以与询问访谈法并用，以做补强之用。一种方式是先观察记录，再进行访谈，以弥补在此观察时间内未被执行的工作项目之状况及其它有关之资料。,工作分析资料搜集方法-5,综合法 即将上述方法综合运用，以确保可搜集到最完整最真确的资料。 在上述各种方法中，经常被使用及较容易执行，且较为有效的方法为问卷调查法及询问访谈法，在必要时
11、再辅以观察法以进一步确认资料之真确性及涵盖面。,工作分析的方法,书面资料评估法 样本职位标准评鉴法 组织模拟法 专家座谈法 验证法 比较法 综合法,工作分析的方法-1,书面资料评估法 检视所收集到之书面资料，确定每个职位之职责明确合理、工作负荷适当、任职者的资格条件明确且适当。 将所搜集到的资料转化为岗位说明书的内容。,工作分析的方法-2,样本职位标准评鉴法 先在组织内选取若干重要且有多人从事同一工作之岗位。 确立这些岗位的职责、与上司、部属权责关系、合理工作负荷及符合职位所需之任职资历。,工作分析的方法-2,以这些职位资料为标准去比对组织内其它岗位，以修订不合理的工作安排，并维持组织内各岗位
12、工作内容之合理性。,工作分析的方法-3,组织模拟法：搜集相同产业的其它企业组织之资料，做为规划组织与岗位之参考。 专家座谈法：邀请有关专家，以座谈方式针对所搜集到之资料，进行问题讨论及可行性建议之拟订。,工作分析的方法-4,验证法：将所获得之个别工作分析资料，与不同层次之人员做必要之验证。 比较法：在分析时由多人完成之同一件工作，比较每人之负荷或时间，或一人担任多项工作时对每一工作所需时间之比较。,工作分析的方法-4,综合法：综合上述方法，互相搭配运用，以得到最精确之分析结果及最佳之可行修正方向建议。,工作分析的角色与分工,高阶领导的责任 人力资源（人事）部门的责任 工作小组的责任 部门单位主
13、管的责任 样本岗位代表人员,高阶领导的责任,确定工作分析之目的与用途。 会同管理顾问及人力资源（人事）部门领导商讨并确认工作小组名单。 明令公司政策配合实施。 主动向公司员工宣导沟通以强化承诺。,高阶领导的责任,公开对工作分析方案实施者之授权。 定期检视工作进度。 审核工作分析结果建议报告并做成决议。 对决议做承诺并明令实施。,人力资源（人事）部门的责任,与高阶领导及管理顾问共同商讨及确认工作分析目的与用途。 与高阶领导及管理顾问共同商讨并确认工作小组名单。 成立工作小组。,人力资源（人事）部门的责任,提供公司内部人力资源政策制度之资料。 协助举办工作小组及参与工作分析作业人员之训练与说明会。
14、 协助选定进行工作分析之样本职位。 接受工作分析实施之训练，担任工作分析员。,人力资源（人事）部门的责任-2,提供所需行政支持。 协助跨部门的沟通。 协助搜集资料。 协助澄清矛盾的资料。,人力资源（人事）部门的责任-2,提供意见，协助完成工作分析结果建议报告。 负责执行报告之决议。 在必要时或可能的状况下，应培育部属在未来担任工作分析员。 执行结案后所订定之定期稽核修订办法。,工作小组的责任,担任工作分析员角色，接受工作分析员训练。 确认工作分析方法、所需收集之资料及相关使用之文件表格。 选定工作分析之样本岗位。 跨部门沟通与确认工作流程。,工作小组的责任,搜集资料并澄清矛盾的资料。 审核工作
15、分析调查所搜集到之资料并进行分析。 讨论工作分析结果及建议。 建立与实施定期稽核办法。,部门单位领导的责任,参与工作分析作业说明，接受工作分析作业之训练。 确认样本岗位之主要工作职责。 指派样本岗位代表人员。 提供组织图与工作流程图。 向下沟通、解释配合事项与原因。,部门单位领导的责任,督导样本岗位代表人员完成工作分析调查工作。 审核及修订样本岗位人员所填写的工作资料调查文件。 提供相关意见给管理顾问及工作小组。 澄清工作上的专业技术问题。 配合执行结案报告的各项相关事项。,样本岗位代表人员的责任,接受工作分析作业之训练。 按工作分析调查问卷填写问卷，或接受访谈回答问题，或逐日记录工作情况。
16、填写及或提供工作实况的详细说明。,样本岗位代表人员的责任,确认所提供资料之正确性。 提供往后修正工作内容的资料。 确认工作分析结果涵盖之周延性。 配合执行结案后公司所相应订定修定的各项政策及作业。,工作分析步骤及分工汇总表,：是对该项工作的督导或审核。：是对该项工作的计划。：是对该项工作的实际执行。,工作分析步骤及分工汇总表,：是协助该项工作之完成。：是提供意见以完成该项工作，或会办。：是参加与该项工作有关之说明会或训练。,工作分析步骤及分工汇总表-1,工作分析步骤及分工汇总表-2,工作分析步骤及分工汇总表-3,如何制作工作说明书-1,表头部分：应包含基本资料及该岗位在组织系统图中之位置。（附录三） 主要职掌： 应按重要性或所耗时间排序填写。 以动词、受词及成果补语 三段式建构主要职掌内容。,如何制作工作说明书-2,应标示所占工时比例、对应部门执掌项目编号及绩效指针。 公司内、外部业务接触范围: 包含公司内、公司外及国外 三大范围。 区别接触对象、事项及频率。,如何制作工作说明书-2,责任范围 ： 包含督导责任、培育责任、对他人安全责任、成本责任、财务权
