{生产管理知识}生产成本控制

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1、成本管理与控制的重要性,1、原材料大幅波动，材料成本居高不下 2、市场竞争加剧，产品价格降低，压迫利润空间 3、劳动力成本大幅度上升，企业用工环境日益趋紧 4、人民币可预期的持续升值，导致出口困难或利润下降 5、企业财务成本大幅增加 7、竞争的全球化，创新的压力增大 8、客户个性化需求以及小品种多批量给制造过程带来交 货压力 9、又一波的全球经济危机，带来的经济的下滑,销 售,控 制 成 本,管理学大师彼得德鲁克说过：企业只需做两件事。,管理学大师名,成本定义,成本是为过程增值或结果有效已付出或应付出的资源代价。 包括: 资源的价值牺牲 人力、物力、财力、信息等资源,全盘性及全员性理念： 1、

2、建立目标，逐渐达成。 2、确立主办单位（人）及协办单位（人），明订完成时限及排程。,生产管理和成本管理应具有的理念：,3、三线管理： 第一线：执行单位。 第二线：支援单位。 第三线：后勤单位。 4、三道管制： 第一道：执行者，计划、执行、检核彻底。 第二道：直接主管，督导。 第三道：间接主管，督导。其他单位人员，协办、查核。,一贯性理念：,1、沟通理念，建立共识。 2、明订进行策略。 3、建立制度，设订方法。 4、参与式计划、执行及检核。,三段式管理理念：,1、计划安排良好、彻底执行及考核。 2、即时改正缺点、解决问题、改善提升。 3、分段定时全面检讨。,成本理念：,1、成本的目的： 成本的目

3、的在于创造企业最大的利润。 做对的事。 用对的方法。,2、成本的内容： 材料成本： A单价。 B附加成本。 C数量。 直接人工成本。,间接费用（制造费用、销售费用、管理费用）： A人员费用。 B物件费用。 C直接人员费用与附 加人员费用。 D时间成本。 E机会成本。,生产管理和成本管理应具有的策略：,（一）方法策略： 1、要项管制策略： 运用要因分析法，逐层分析重要项目及影响因素，直到可控制细目为止。 依据企业目标及经营阶段，确定工作重要性及紧急性，安排优先顺序。 2、源流管制策略： 订立标准及目标。 管制重要事项根源，第一次就做对做好。 处理问题外，尚应彻底解决问题发生原因。,（二）制度策略

4、：,1、目标管理策略： 分解工作项目，明确订立成果目标及时间目标。 达成目标，须有步骤及工作计划。 检讨阶段性目标及最后目标的达成状况。 训练同仁工作方法，与同仁共同研究未达成目标时的改善之道。 2、分层负责策略： 明订工作职责，确定工作分配。 订明负责人、主办人、协办人及工作完成时限。 配合目标管理及表报制度。,3、表报制度策略： 建立重要表报制度。 建立标准，设定目标，加强制度管理。 运用表报，彻底追踪检讨。,成本浪费形式的举例,资本支出-固定资产举例,存在浪费分析内容,某企业购买汽车 一辆，价值100 万元。,1、资金占用100万元，增加机会成本7万元。(7%贷款利率) 2、折旧5年，每

5、年增加折旧费20万元（不考虑残值，参考 第7条） 3、保养维修费2万元 4、汽油费1万元（按2万公里，百公里耗油10升计算， 每升5元） 5、雇员司机年薪1.5万元（工资） 6、管理费用1.5万元（养老保险/福利/各种管理支出/ 低标准国际平均用工标准，管理费用是年新的5 倍） 7、汽车价值趋向0（资产磨损报废到期） 年度总费用支出：33万元 如果改为租车：每月租车费用6000-8000元，则每 年费用7万-9万元。,成本管理的新观点,成本管理具有前馈性和超前管理的要求； （1）当成本发生时，已有80%的成本因素不可能控制和削减 （2）例： 1万元成本 10万元成本 1000万元成本,研发,制

6、造,销售,成本管理的新观点,成本管理目标并不是“成本最低”，而是企业核心竞争力提高。,案例介绍：饺子店和服装公司,成本管理的新观点,成本概念存在“三个层次的成本” 1）战略层次成本（规模、学习型、竞争优势、并购等） 2）管理控制层次成本（组织协调成本、预算控制成本等） 3）作业层次成本。它们作用（材料费用、人工费用、间接费用等）,成本管理的三个阶段,建立标准成本（初级阶段） 全面成本预算（中级阶段） 建立成本控制管理体系（高级阶段）,1、企业降低成本的六个重点 2、中日企业成本管理的五大异同 3、根据目前的财务和生产安排，公司是否应承接这 笔订单？,案例分析,第二部分： 成本控制的基础与思维,

7、制造系统演化史,Lean -“精益”释义,精益：形容词 1： a：无肉或少肉， b：少脂肪或无脂肪 2： 不富裕 3： 在必要性，重要性，质量或成分方面稀缺 4： 文体或措词简练 同义词：薄，极瘦，过分瘦长，骨瘦如柴，瘦削的， 似 骨的，消瘦的，细长的，瘦长的 反义词： 肥胖的，多肉的，过重的，不结实的，过分 肥胖的，丰满的，粗短的，肥大的，软的,精益管理模式,精益管理-五个原则,改善第一,现场为王,改善与管理,改善第一,现场为王,现场与管理,现场位于管理结构的顶层,现场,管理阶层的 支持,现场位于管理结构的底层,现场,管理阶层的 控制,现场管理的金科玉律,1、当问题（异常）发生时，先去现场

8、2、检查现物 3、当场采取暂行处置措施 4、发掘真正的原因并排除 5、标准化以防再发生,（1）何谓异常,不正常=异常,例如:标准作业,异常管理,(2)是否能发现异常？,目视管理,自动报警,生产管理板,等,(3)需要多长时间才能发现异常？,随时掌握现状,用“五个WHY”法:找出真正原因,问:机器为什么停了? 问:为什么会超负荷? 问:为什么没有充分地润滑呢? 问:为什么会供油不足? 问:为什么磨损了呢?,答:机器超负荷,保险丝断了. 答:因为轴承润滑不充分. 答:因为润滑油供油不足. 答:因为泵轴磨损已经摇晃了. 答:因为没加过滤器,进去了粉屑.,第三部分： 认识浪费与效率,利润,销售价,利润,

9、利润,能够降低成本的方法?,销售价,销售价,成本,成本,成本,企业的三种经营思想,成本和效率,看不见的成本比看得见的成本更可怕!,常识通常是错误的,表面效率和实际效率是不同的概念,10个人每天生产100件,10个人每天生产120件,10个人每天生产120件 20件库存,9个人每天生产100件 没库存,整体的效率比个体的效率更重要,提高效率和强化劳动是不同的概念,强化劳动: 不实施改善,只是一味提高工人的劳动强度,提高效率: 将动作改善为有效劳动(工作),稼动率和可动率是不同的概念,稼动率: 使用机器生产产品的时间与规定的工作时间的比值,可动率: 在设备需要开动时能够正常开动的百分比,引自Hen

10、ry Ford的作者 “Today and Tomorrow”.1922,“如果不产生附加价值就是浪费。”,浪 费,站在客户的立场上，只有四种增值的工作 - 使物料变形 - 组装 - 改变性能 - 部分包装,增值和不增值的工作,物料从进厂到出厂， 只有不到 10% 的时间是增值的！,管理的目的,彻底消除浪费! 获取更大利润！,到处都存在浪费现象,例如:工人作业的实际内容,浪费的定义,不增加价值的活动 尽管是增加价值的活动但所用的资源超过了“绝对最少”的界限,5%看不出在工作 25%正在等待 30%在用低效率的工作方法 15%在用真正高效率的方法,八大浪费,1.过量生产的浪费 2.库存的浪费 3

11、.等待的浪费 4.过程不当的浪费 5.动作的浪费 6.生产不良品的浪费 7.搬运的浪费 8.管理的浪费,管理的浪费,浪费手册,浪费手册,浪费手册,浪费手册,浪费手册,A、人( Man ) 1)是否遵循标准？ 2)工作效率如何？ 3)有解决问题意识吗？ 4)责任心怎样？ 5)还需要培训吗？ 6)有足够经验吗？ 7)是否适合于该工作？ 8)有改进意识吗？ 9)人际关系怎样？ 10)身体健康吗？ B、机( Machine ) 1)设备能力足够吗？ 2)能按工艺要求加工吗？ 3)是否正确润滑了？ 4)保养情况如何？ 5)是否经常出故障？ 6)工作准确度如何？ 7)设备布置正确吗？ 8)噪音如何？ 9)

12、设备数量够吗？ 10)运转是否正常？,寻找浪费的4M方法,C、料( Material ) 1)数量是否足够或太多？ 2)是否符合质量要求？ 3)标牌是否正确？ 4)有杂质吗？ 5)进货周期是否适当？ 6)材料浪费情况如何？ 7)材料运输有差错吗？ 8)对加工过程足够注意？ 9)材料设计是否正确？ 10)质量标准合理吗？ D、法( Method ) 1)工艺标准合理吗？ 2)工艺标准提高了吗？ 3)工作方法安全吗？ 4)这种方法能保证质量吗？ 5)这种方法高效吗？ 6)工序安排合理吗？ 7)工艺卡是否正确？ 8)温度和湿度适宜吗？ 9)通风和光照良好吗？ 10)前后工序衔接好吗？,寻找浪费的4M

13、方法,第四部分： 生产成本控制的工具与方法,成本控制与降低的工具,1）Kaizen改善 2）PDCA管理循环 3）Obeya大屋 4）Pokayoke防呆 5）CCC21成本管理 6）GBL全球车身装配线 7）IE工业工程 8) 5S管理,改善的概念,全体员工在各自的工作区域内进行： 小规模 持续的 增值的 改变以产生积极影响,改善,是否可以消除 如果不能消除，可否减少 如果消除和减少，会出现何种现象 什么，有多少，怎样变好,改善使操作变得 更容易、更方便 更安全、更稳定,改善的 思考,第四要素 更稳定,第二要素 更便利,第三要素 更安全,第一要素 更容易,第五要素 持续不断变化,改善,需要有

14、会观察的眼睛 会观察现场发生的浪费 （看得见，看不见的浪费）,对改善的彻底思考 为什么要进行改善 为谁而进行改善 如何进行改善,注重制造主体的改善 针对人、设备应用改善循环思考,进行看得见的管理 谁都能观察出问题的现场,可遵守的标准 不允许做的规则 必须做的规则,改善的优先顺序,改善时，以成本和是否容易达到来决定 优先顺序,人法料机,改善与PDCA循环,计划,该项管理工作的目的是什么 现状如何 确定目标 确定怎么做，哪个部门做，期限如何，工作如何分派,行动,工作说明与教导 任务分派 依计划执行 排除各种困难与障碍,检讨,工作进度如何 工作成果怎样 存在的缺失 值得推广的事例,调整,将成功的部分

15、标准化 形成后续行动的准则 对不足点提出修正，并实施 尚待解决的问题 下一步工作选题 必要的奖惩,IE方法体系,IE,方法研究,工作研究,产品工序分析,作业工序分析,联合工序分析,路径工序分析,事务流程分析,操作要素法,基本动作法,既定时间法,延时法,作业采样法,瞬间观测法,持续观测法,管理剩余率,生理富余率,工种富余率,工程分析,动作分析,时间分析,运作分析,剩余分析,标准资料,记妙表法,IE之流程分析与改善,流程分析与改善是把工艺过程中的物流过程及人的工作流程以符号的形式进行记录、分析并设计出改善方案的方法。通过反映工序整体的状态，从而有效地把握现有流程的问题点，并研究制定改善的对策，以提

16、高现有流程效率。,流程分析与改善的要点,1、准确把握流程的整体状态 工艺流程的先后顺序 明确工艺工序的整体关系 明确个工序的作业时间及物流时间 寻找工艺流程中的不合理、不平衡的状态 2、寻找、发现工序的问题点 有无产生浪费的工序？ 工序间的平衡率有多高？ 有没有重复或多余的动作？ 工序间的衔接是否合理？ 搬运路线是否合理？ 工艺流程、物流及信息流是否三者合一、有无之后或超前的现象？,1、5W2H法,流程分析与改善的方法,2、RCSE,流程分析与改善的方法,3、流程分析检查表,流程分析与改善的方法,什么是目视化管理？,目视化管理， 是利用形象、直观而又色彩适宜的各种视觉信息来组织现场生产活动的管理方法， 是精益生产工具的一种。,特点,视觉信号显示，让大家都能看得见 公开化，表明管理者的要求和意图，借以推动自主管理、自