外派员工的文化适应力问题研究

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1、河北经贸大学研究生学年论文1领导者伦理激励基于外派工作人员文化冲突下的路径选择模式研究张博（河北经贸大学 公共管理学院 200501134）【摘 要 】： 在跨国管理当中，造成驻外失败的一个主要原因是外派工作人员面对东道国的文化冲突而产生的问题。本文从跨文化角度，分析文化冲突下个人的选择路径，并针对选择路径提出领导者对外派人员培养模型的伦理激励，从而试图探索降低驻外失败的可能性方案。【关键词】：文化冲突 选择路径 培养模型 伦理激励一、 前言随着全球经济一体化的不断深入，我国跨国公司的发展更进了一步，联合国贸易与发展委员会在 2004 年对投资机构进行的一份全球调查显示，至今我国公司在海外设有

2、的机构达 7000 多个，在 160 多个国家和地区投资达 350 亿美元，并且指出我国在今后四年将会成为继美、德、英、法之后的第五大 FDI 供应国。显然，迅速发展的跨国公司需要大量的驻外人员开拓海外市场。驻外人员是指母公司任命的在东道国工作的母国公民和第三国国民，还包括在母公司工作的外国公民。这里我们研究的是第一种也是最普遍形式的驻外人员，他们一般是企业在东道国的经理或是主要负责人。所谓驻外失败（Expatiate failure）是指驻外人员在驻外过程中没有达到预期的绩效目标，过早返回，或是任满返回，但是其业绩水平下降，严重影响了公司在东道国的经营状况。在以往对驻外失败的定义中，一般以过

3、早返回母国为标准，如果驻外人员不能适应而使得其公司业绩下降，但是没有被召回，就不能视为失败，显然有所偏颇。跨国公司的驻外人员在驻外活动中会碰到许多问题，特别是对于刚刚起步的中国跨国公司，由于驻外人员对东道国的文化、经济、政治、历史等环境了解较少，在驻外活动中会发生因生活习惯、行为方式、价值取向及管理手段不同而导致的冲突，从而使驻外人员业绩水平下降，甚至导致驻外失败。二、驻外人员文化冲突模型外派员工的调适可能被认为对东道国文化的调适和对本土文化的调适或重新评估。两者矛盾导致过早返回（驻外失败） ，焦点是个人可能只习惯于一种文化（home or host） ，河北经贸大学研究生学年论文2或两种，或

4、都不适应。根据这一逻辑，如下表高改变自己的看法 对本土文化单方失调 2（同化）改变对东道国文化的看法1 双高调适（融合）认知 失调双低 调适 4（混乱）造成过早返回的认知失调3 对东道国文化单方失调（拒斥）低 相对消极 相对积极当驻外人员很好的适应东道国文化，他们对其文化的整体判断就相对积极。如果这种评价与积极的本土文化相结合，那么驻外人员就是“双高调适”cell 1（融合）这与融合如出一辙，移民保持了他们本土文化特征也与东道国文化价值观不可分割，这种双高调适最为理想，因为无论从个人，驻外机构，还是本土公司都会从这种积极的态度中受益。当这两方面出现不平衡，驻外人员就被认为是对本土文化“单方失调

5、”cell 2 3例如，驻外人员可能成为一个东道主，当他们重新消极的审视自己国家文化时，很可能放弃自己原来的文化特征。 （同化）同样，驻外人员可能对东道国文化单方失调，如果他们只看到东道国消极的一面而拒斥其文化。事实上，对东道国文化的消极评价使驻外人员不合理的夸大本国文化的积极作用。只能单方面思维。 （拒斥）最后，驻外人员可能“双重失调” ，当他们没有适应东道国文化，同时，也不再对本国文化感兴趣。这时他们经历了“心理混乱” ，他们变得没有根基因失去了本土文化特征，同时感到被东道国文化排斥。Cell 4 （混乱）三、外派人员路径选择文化的演变是一个漫长而缓慢的过程，在较短的时间内是稳定的，并且具

6、有排他性和差异性。文化在无形之中深刻地影响着一个区域中人们的性格、生活习惯、行为方式、价值取向、审美情趣、道德习俗、思维方式等，使得各国或地区之间形成明显的文化差异，基于第二部分对文化冲突得矩阵分析，进一步拓展矩阵，分析外派人员的选择路径：来到河北经贸大学研究生学年论文3一个新的国家，外派人员首先可能来评估一下东道国的文化，然后产生对东道国文化态度的积极还是消极，进而重新审视本土文化积极还是消极，做出自己的选择。加上外部因素（雇佣的可能性）的影响，最后产生这一路径的结果。评估 对东道国 重新审视 寻找 外部雇佣 东道国 文化 本土文化 选择 可能文化 调适 是 1 a （辞职在家） 积极 是

7、否 1 b （过早返回） 低 否 是 是 是 2a （辞职第三国） 消极 否 2b （转行） 否 高 积极 是 是 3a （辞职） 否 3b （完成任务） 否 是 是 4a （辞职东道国） 消极 否 4b （延长驻外期） 否从上面的模型中我们可以看出，完成外派任务回国的人员路径选择只有一条。据我省某院校不完全统计，几年来该校到日本留学读博士人员 300 余人，回来的不到 1/10，基于研究外派人员的选择路径，为了有效防由于外派而造成的人才流失，我们提出了驻外人员的培养模型，在模型的分析过程中，加入伦理激励的维度，更全面的分析其培养模型。四、培养模型及其伦理激励所谓全程式培养是指在每一项人力资源

8、管理活动中都要注意员工驻外素质的发现、挖掘、培养。日常的人力资源管理活动包括五项基本的工作，即识人（Perception） 、选人(Pick)、用人(Placement)、育人(Professional)、留人(Preservation)。下图为 5P 模型：河北经贸大学研究生学年论文4人力资源管理 5P 模型资料来源：中 郑晓明现代企业人力资源管理导论 ，第 1 版，26 页，北京，机械工业出版社，2002。1、识人（Perception）与责任伦理激励识人，就是要认识与了解人的心理与行为规律，洞察人的心理需求的变化，它是人力资源管理工作的基础。这要求企业的各级管理者要真正激发员工的潜能，深

9、入了解员工的所思所想，同时不断地观察、测试员工是否具有公司海外扩张的相应能力素质、品性素质和知识素质，要有意识地对员工的职业生涯发展进行引导，鼓励员工不断充实自己，让其自身发展与公司的战略保持一致。所谓伦理，既是人与人之间关系所遵循的法则。伦理激励就是利用这种法则以满足人的需要为切入点，通过调整外因来调动内因，从而使被激励者的行为向提供激励者顶期的方向发展的过程，即:需要、动机、行为、结果。利用责任伦理在识人环节的应用有外部伦理控制和内部伦理控制两方面。外部责任通过制定公司的责任法规来测定将要外派工作人员的责任度，内部责任通过对将要外派工作人员的责任心理的测量来测定其责任度。而在后面的环节，外

10、部采用负面激励措施，内部采用正面激励。在各个环节中，识人处于中心环节，因此尤为重要。领导者可以用安排一些伦理假设的情景，来测试要接受外派任务的工作人员的责任度，从而避免由于识错人造成后面环节的成本损失。2、选人(Pick)与公平激励选人，是 HRM 的首要环节，是对人员的招聘与选拔。招聘和选拔过程中要把上面建立的关于驻外人员素质测评体系所示的素质加到公司的素质体系中，从而在输入新员工开始就可以为公司的跨国战略做好准备。留人Preservation选人Pick识人Perception育人Professional用人Placement河北经贸大学研究生学年论文5在人力资源测评理论中，选人过程所用的

11、是选拔性素质测评方法，运用各种测评技术，如笔试、面试、心理测试、评价中心技术等对应聘者进行甄选。选拔性测评是一种以选拔适合企业的员工为目的的素质测评，其操作与运用的基本原则是公平性、公正性、差异性（要反映求职者素质的差异） 、准确性与可比性。利用上述量化标准所要注意的是让员工感到标准的公正性，对待员工的一致性。让员工感受到公平，才能进一步产生积极平衡的心理态势，从而激发其工作积极性和创造性。如第三部分对文化心理冲突的论述，只有外派员工对东道国的文化产生积极的评价才有可能做出积极的路径选择。3、用人(Placement)与亚文化激励用人是 HRM 中最具挑战性和艺术性的工作，如何找到“人”与“事

12、”的最佳结合点是用人的关键。台湾中央大学人力资源管理研究所的研究发现，员工的工作交换次数越多，越愿意接受外派任务。因此，领导者引导员工产生积极的工作过程和效果，应该对其角色有着率先垂范的示范性，对于外派人员相互激励从而形成正面积极的亚文化有极大的帮助，从而内化到员工个人的内心和行动中。一个企业如果能形成互相帮助亚文化，在非正式组织中外派员工交流工作经验不仅对后来员工的工作绩效有提高，甚至对整个团队都有至关重要的作用。我们企业在人力资源管理工作中要对有驻外素质的员工有针对性地培养，让其尽量熟悉公司的所有的业务技术，提高其业务素质和信心，尽量避免在执行外派工作中出现由于业务知识的问题而引起的失败。

13、从而形成业务过硬，互相帮助的亚文化。4、育人(Professional)与民主激励对员工进行有针对性的培训是育人的主要内容。驻外人员的素质大部分是需要进行培训才能具备的。虽然我国很早就注意到了国外文化在国内的传播，但是大部分是美、英、河北经贸大学研究生学年论文6日等少数国家的文化，对于很多的发展中国家的文化研究很少。从最近几年的发展看来，我国企业大多是在与我国文化接近的发展中国家进行投资扩张，如东南亚国家等国家，需要大量懂得当地语言和文化的员工，但是现在这种人才在国内很少，这在很大程度上制约了我国企业的发展。民主激励的本质，是让员工认识到一些世界本原等伦理价值观的终极目标。如果员工把一些外在的

14、道德和理论认识高度内化到了自己的世界观和方法论当中，把伦理价值视为自己世界观的一部分，那么民主激励的价值就彰显出来了。面对东道国的文化价值观冲突，外派员工可以游刃有余的处理由于文化所带来的问题。著名经济学家、耶鲁大学陈志武教授建议教育部高教司和中国第一批跨国公司合作，设立一个基金会，为研究某些发展中国家的历史、风土人情、政治、经济等的学生提供奖学金，条件是毕业之后必须去这些公司工作，但这只是一个应急方法，并不能从根本解决企业的长期发展问题。通过培训可以很好地解决这个问题。要进行的跨国文化训练内容包括：语言、.国际管理课程、国际企业课程、区域研究课程、海外研究与操作训练、家属的导引、回任的策略等

15、，还要有相应的当地国家的劳工环境知识、法律、海关知识等。 并不仅仅学习知识，更进一步内化民主伦理思想。基于以上阐释， 我们首先分析了驻外失败的一个主要原因是文化冲突问题，进而推出了外派员工的选择路径，在这个路径的框架下提出了解决方法，即培养模型及伦理激励。对外派人员的跨文化管理是一些初步的尝试，希望以后有机会进行进一步的实证研究。参考文献：1赵曙明，彼德J道林，丹尼斯E韦尔奇著.跨国公司人力资源管理，中国人民大学出版社，2001.2郑晓明.现代企业人力资源管理导论.机械工业出版社，2002.3中 萧鸣政， 英MarkCook .人员素质测评.高等教育出版社，2003 .4钱惠民.论跨国公司跨文化人力资源管理.上海交通大学，2001.6.1.5Takeuchi, Rikia; Marinova, Sophia V.b; Lepak.A model of expatriate withdrawal-related outcomes: Decision making from a du