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1、生产主管管理技能提升,金福成,课 程 目 录,现场主管角色定位 现场主管影响力培养 现场主管的情境领导 现场主管的沟通技巧 现场人际关系原则与方法,现场管理的指标与要求,四大指标QCDS： 质量，包括产品质量、工作质量、服务质量。 成本，通过低成本制定具有竞争力的价格，杜绝浪费。 交期，对内外部客户的要求必须作出迅速反应。 安全，确保员工人身安全及各种有形无形伤害和公司财产安全。 现场管理的四化 标准化，简单化，目视化，具体化,利润,生产管理之屋,质量,产量,成本,人员,设备,物料,工艺,标准化作业,5S/TPM管理,持续改善,团队合作,士气,合理化建议,利润,生产管理之屋,质量,产量,成本,
2、人员,设备,物料,工艺,标准化作业,现场5S/TPM管理,持续改善,团队合作,士气,合理化建议,何谓管理,管理：有效率地和有效能地协同和通过他人达成组织目标的过程。 管理是指一定组织中的管理者，通过实施计划、组织、人员配备、指导与领导、控制等职能来协调他人的活动，使别人同自己一起实现既定目标的活动过程。 具备两个必要条件，缺一不可： （1）必须是两个人以上的集体活动，包括生产的、行政的等活动。 （2）有一致认可的、自觉的目标。,管理的两重性,管理是一门科学，是一种艺术。 科学：客观的、普遍的、重复的、理性的； 艺术：主观的、特别的、单一的、感性的 管理的四大职能：计划、组织、领导、控制,技 术
3、 技 能,人 际 技 能,概 念 技 能,管理者的基本技能,管理层 ： 管理技能： 高层管理人员 中层管理人员 基层管理人员,领导的定义,传统理论对领导的定义： 领导是运用组织授予的职权，指挥下属完成组织目标。 现代理论对领导的定义： 领导是指导和影响群体或组织成员，为实现所期望的目标而作出的努力和贡献的过程或艺术。 领导的本质就是组织成员的追随与遵从。,领导与管理（狭义）的区别,管理：合理利用资源，达成组织目标，人是一般要素。 管理的核心是体制，即组织结构、制度。 领导：激发团队积极地、创造性地工作，达成组织目标，是一个施加影响的过程，人是特殊要素。 领导的核心是激励，目的是实现组织目标和个
4、人目标。,领导力量的三个来源,角色权力,领导魅力,知识技能,组织赋予的正式权力 纪律、条理、规章、制度、惯例 相同位置上的人权力均等,人格特质 领导者核心要素:真诚、公平、责任心等,专业知识 相关技巧 经验技术,现场主管的领导力培养,权力与权力特征 影响力及如何建立影响力 影响力与权力关系,权力是什么,权力就是对他人产生预期效果的能力。或者 说，是将意愿施加于他人身上的支配力 量。,权力的三特点及三戒律,权力是强制性的：一旦别人不按照指令去做，将会受到惩罚。 权力之戒律一：权力容易产生消极应对甚至对立和反抗。 权力是潜在的：权力之所以有用，并不是因为你用它，而是你不能经常用它；权力是潜在的，还
5、意味着权利是最终的、最后的手段。 权力之戒律二：权力不能滥用，需要慎用。 权力是有一定范围的：你的权力只有在一定范围的是有效的；职权和职责是密切相关的，相伴存在的。 权力之戒律三：权力对下属的影响有限，远远不是万能的。,影响力的特点,影响力是一种追随，自觉，认同。 影响力是非制度化的。 影响为是个人内在的修炼。,建立影响力规则一：责任,“没有任何借口”是西点军校奉行的最重要的行为准则，它强化的是培养积极主动的态度，使每个学员想尽一切办法去完成任务，而不是为没有完成任务去寻找任何借口，哪怕是看似合理的借口。 它让每个学员明白：工作中没有任何借口的，失败是没有任何借口的，人生也没有任何借口。 表面
6、上，这句话看来很绝对，很不公平，但西点军校就是要让学员明白人生并不是永远公平的，无论遇到什么样的遭遇和环境，都必须学会对自己的一切行为负责！,设备部的检讨会,某公司最近两个月来设备故障率不断上升，影响了正常生产进度，在公司月度经营会上营销总监不断向运营总监发难，要求及时交货，总经理明确要求生产部必须作出有效改进，运营总监窝了一肚子火。 会议结束后要求设备部必须采取有效措施。经理立即召集所有设备维护人员开会，分析检讨。 经理开场白说：“最近两个月设备故障不断，我也顶了很大的压力，现在我们内部进行一次检讨，从多方面分析，找出各种可能因素，我们再加以逐条解决，今天大家畅所欲言，同时你们也有责任告诉我
7、，你们认为我的领导有那些地方不对，正如我有责任指出你们的错误，如果我们不敞开心胸交谈，就无法有效改进。” 工程师甲：“我们已经尽了力，这段时间主要是因为增,加了一台新设备，我们耗费了大量的精力在上面，使平时的例行性保养工作被耽误，本来安装调试新设备用不了多少时间的，设备供应商服务不行，试运行过程中麻烦不断，采购部门又不积极与厂家协调，结果害得我们整天忙前忙后还吃力不讨好。” 经理：“你说得很对，说明书也写得不清楚，电路图还少了一部分，幸亏只来了一台设备，不然我们更惨了！” 工程师乙：“最近备品备件质量也是问题一大堆，刚换上去的轴承没两个星期就坏了，我们有什么办法，我们的工具也总是莫明其妙地少掉
8、了，最后出了问题都找我们，班长，我觉得你应该向总监反映这些问题，不然都变成了我们的错！” 经理：“你说得也很有道理，是要好好反映反映！” 大家就这样你一言我一语的“检讨”着，意见高度一致，最后得出的结论是除了设备部以外其它部门和人员都对故障率偏高有不同程度的责任！,现场主管解决问题的模式,正确态度： 自发性问题：积极解决 他发性问题：接纳、协调、回馈、不详细讨论 结论：讨论自发性原因：产生积极的组织文化 讨论他发性原因： 产生消极的组织文化 不要过多抱怨无法改变的过去和不能掌控的其他部门。,要点一：忠诚（相信你的公司和上司） 要点二：自信（相信你自己） 要点三：信任（相信你手下的兵，首先是尊重
9、）,建立影响力规则二：信任,人们普遍具有“从上”和“从众”心理 领导就是榜样，在企业中,组织里其他人都会有样学样。 员工不是听领导说什么,而是看他们做什么。,建立影响力规则三：垂范,误区一：关怀就是大家在一起热热闹闹，一起 聊天、喝酒、吃饭，彼此称兄道弟； 误区二：关怀就是对下属有求必应； 误区三：关怀就是大家一团和气，彼此之间没 有争吵、冲突，甚至不存在不同意见； 误区四：只关怀与自己性格、脾气相投的人； 误区五：认为关心下属的工作就是关怀； 误区六：关怀等同于小恩小惠； 误区七：对下属许诺空头支票。,建立影响力规则四：关怀,要点一：不惧困难，困难是激起你的斗志还是让你选 择退缩； 要点二：
10、工作勤奋，成为业务的领头羊； 要点三：言出必践，有影响力的管理者应该对正确的 决策“言必行，行必果”； 要点四：纪律严明，不应该让下属人人喜欢，而必须 让下属人人尊重，受尊重远比受欢迎更重要； 要点五：充满激情，有影响力的人应该学会感染下属。,建立影响力规则五：坚韧,案例分析：不同的领导方式,第一位领导-李主管： 李主管是个能人，他工作细致，样样工作都在行；他控制和指挥的能力很强，并确保每件事都做对了。他能密切地关注整个进展，最重要的决定都取决于他，我们遇到棘手的问题都要找他。他将工作安排得井井有条，他很像一个乐队的指挥。,第二位领导-高经理： 他幽默、热情，身边的人能体会他的感染力；他不总用
11、准确的命令来指挥人，而力图通过与员工讨论并让大家看着办；他不会强迫大家接受他的观点，他会以一种你能接受的方式来表达自己的观点，而我们会感到仿佛他理解并且欣赏我们的观点；我们将会不可抗拒地想跟着他走，但又觉得仿佛是我们自己想这么做的。年终总结，似乎成绩都是我们干出来的，看不出他的功劳。 他既像体育教练，又像是部队中的政委。,案例讨论：两种领导方式有差别吗？,第一位领导 第二位领导 个人英雄 成绩是大家的 2. 业务专家 激励专家 3. 利用控制和指挥 热情感染力 追求完美,不许出错 相信员工,不怕出错 5. 关注一切,个人决策 员工参与,共同决策 6. 被员工依赖 受员工尊重,改变工作取向,我能
12、,迎合上面,我对,谁对,我们能,激励下面,练习：判断下列领导行为哪些是对的,1.倾听下属的陈述。 2.当众赞扬下属。 3.隐瞒坏消息。 4.向下属布置工作，不必告诉他们原因 5.使工作的地方变得有趣，寻找机会轻松一下。 6.鼓励下属提出观点和建议。 7.不要让下属过多地了解关于团队的信息。 8.不要期望他们完成不能独立完成的工作。 9.防止一切冲突 10.推动问题的解决不如亲自解决来得快。,权力与影响力的差异,如何运用权力和影响力,要学会使用权力 如何使用权力，首先是一门技巧，其次才是一门艺术，千万不要将现代企业中所规定的权力与传统政治的权力混为一谈。 建立影响力 不建立影响力，就没有领导力。
13、也就没有有效的领导和管理，影响力的大小对于实现领导起着至关重要的作用。此外，对于基层管理者来说，由于不掌握企业职权系列中最重要的一些权力，实际上的职权是相当有限的，这就更要求基层经理通过建立影响力来实现有效的领导。,如何运用权力和影响力,慎用权力 权力与影响力有时呈反比关系，你越使用权力，你的影响力就越弱，权力的效果就会越来越差； 权力和影响力有时成正比关系，你的影响力越大，就会越增强和提高你使用权力的成效。你的影响力的减少，也会降低你权力的使用效果。,现场主管的情景领导,领导理论的发展 情景领导 案例分享与讨论,领导理论 领导特质理论：研究领导的品行、素质、修养等，关心好的领导者应具备的特质
14、。 领导行为理论：研究领导的行为和风格对下属的影响，关心好的领导行为和风格。 领导权变理论：研究影响领导有效性的环境因素，希望了解在具体情况下，什么样的领导方式是好的。,领导权变理论,E=f(LFS) E为领导的有效性 L为领导者 F为被领导者 S为环境。,下属的发展过程：,下属的发展过程,D1,D2,D3,D4,能力曲线,意愿曲线,情境领导,下属的发展过程,情境领导：灵活性,四种领导风格 每一种风格都综合了指示和支持行为 M1 : 高指挥/低支援 (指挥) M2 : 高指挥/高支援 (辅导) M3 : 低指挥/ 高支援 (参与) M4 : 低指挥/ 低支援 (授权) 这四种风格在以下三方面存
15、在差异： 指示总量 支持总量 员工参与决策的程度,低指挥和高指挥的异同,当领导者使用“高指挥”行为时，他们： 建立目的和目标。 计划并组织工作安排。 关注需要优先处理的问题。 划分角色和责任。 确定评估标准。 检查工作。 向属下示范或告诉他们如何完成一个具体的任务。 当领导者使用“低指挥”行为时，他们： 聆听问题（和工作有关或无关的）。 给予赞赏或鼓励。 鼓励下属提出观点和建议。 让下属了解关于团队的信息。 推动问题解决。 揭示关于他们自身的信息。,M2 M3 M1 M4,与对话和解释决策,解释决策并 提供澄清的机会.,在鼓励下部属做决策,交流意见以帮助做决策,部属做决策,决策责任的移交 并贯
16、彻执行,领导做决策,提供具体的指示和紧密的 业绩监督,高支援,高指挥,低指挥,低支援,行为 特征,- 准确的指示，陈述 - 提供计划, 时间进度表 - 对角色、职责和功能进行详细解说 - 精确的流程 - 实现约定有规律的检查,什么时候 ?,- 紧急的或非常短期的、暂时的情况 对于年轻的，经验不足或技巧缺乏或缺乏自信的部属,看起来象,- 大部分时间是经理说话 - 谈话内容精确而充满细节 经理 知道怎么做并能够解释 注重任务 - 指示个体化,行为特征,什么时候 ?,看起来象,详细说明 为什么, 重要事项, 关键点. 选择评估个人计划，目标. 鼓励支援个人和团队 - 对进步表示赞赏,组建团队，发展员工，需要进一步激励 仅仅
