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1、突破瓶颈 轻松成长,1.企业管理升级的迫切需求 2.实例分析成长型企业的发展瓶颈 3.如何保障中小制造企业成功运用ERP,议题 .,1.企业管理升级的迫切需求,内忧外患 快速成长企业，管理瓶颈制约发展 竞争压力及市场环境变化,生存空间日益缩小 材料涨价，人力资源紧张及成本上涨 过度竞争打压价格与利润 国际市场的政策性限制 能源限制、出口退税政策的改变 人民币升值 发展瓶颈靠人的经验已无法控制混乱 传统管理模式已经不能控制业务增长引起的管理混乱 假如订单再翻一番，我们企业还能对付吗？ 97年的联想集团,“业务增长了，钱反而赚少了；自己更辛苦了，客户却 更不满意了！” 老板普遍的抱怨,1.企业管理
2、升级的迫切需求,1.企业管理升级的迫切需求,低价竞争的自然联想 企业无不想、无不在努力降低成本 恨不得一分钱掰成八瓣花 尴尬的现实是，成本不降反升，并且找不到方法 学习日本企业经验？极端细节 抽水马桶里放2块砖头，节约用水 顺德一手机耳机厂老板，旺季时天天盯在厂里，严把采购签字关，超过万就自己签字郁闷的是“成本硬是降不下来” 成本上升的主要矛盾随着业务的增长 存货占用越来越高 及时交货成本越来越高 应收帐款占用越来越高,存货是最主要的成本因素,只有提升周转，才能降低占用成本 周转8次就相当于“一分钱掰八瓣花” 那么，怎样提升周转呢？ERP,1.企业管理升级的迫切需求 2.实例分析成长型企业的发
3、展瓶颈 3.如何保障中小制造企业成功运用ERP,议题 .,2.实例分析制造企业发展 的管理瓶颈,企业基本情况 江苏ABC(代号)机械厂，主要给国内机械厂配套，老板张总创业7年，业务增长很快 年产值 5000万元，300员工，平均每月20笔订单；3000种物料，40种产品，存货近1200万；60家客户，应收帐款超过1000万 企业问题 最近我们单子接得有点心虚啊，我不知道每个单子能赚多少钱？也不知道以前的每个单子赚了多少钱？如何向客户准确报价？老板直言 “我昨天问采购，今天又问生产部，上个月那个大单究竟做到了什么状态了，他们谁也说不清楚，客户天天催问交货时间，就是不能明确答复，烦死了。”老板无奈
4、 存货占产值比例高达25%，企业流动资金周转带来很大的困难，存货管理如此混乱，企业赚的钱都积压在存货上！老板抱怨 订单按时交付率 70，严重影响企业信誉，天天被客户骂，还要罚款，甚至客户流失。生产协调会上，老板挨个骂了个遍，还是出不了气！老板恼火 为了完成任务，销售拼命做单，货款却很难收回，欠款居高不下，占产值比例高达20，流动资金周转困难，业务发展受到限制，业务增长了不少，却不赚钱了 公司内部管理损失一年超过50万 老板麻木,存货占用1200万，等于125倍日用量 6个月以上未动用的物料约150万 3-6个月未动用的物料约240万 1-3个月未动用的物料约430万 呆滞料形成原因 采购到货及
5、时率低导致生产计划常常变更 订单经常变更导致物供计划频繁调整，呆滞料现象时常发生 人工核算容易产生差错和遗漏，如在途量、未发量、其他订单占用等 紧急采购/重复采购或占用物料，频繁发生,应收帐款占用超过1000万 9个月以上帐龄的欠款约50万 6-9个月帐龄的欠款约110万 3-6个月帐龄的欠款约190万 形成大额应收帐款占用的原因 未发现即将/应到期结算的应收帐款 与客户间数量频繁、金额不高的订单业务，明细数据核对不清，无法全额及时收回，导致拖欠 与客户结算手续的拖拉，导致拖欠 内部管理不善导致损失,2.实例分析制造企业发展 的管理瓶颈,存货及应收帐款合计占用资金2200万，其中呆滞资金超过1
6、170万 按照2次周转/年、5.48贷款月息、5%纯利率计算，每年损失利润 194万,企业到底哪里出了问题？经过分析聚焦于3点： 销售服务问题 最近我们单子接得有点心虚啊 “我昨天问采购经理，今天又问生产经理 存货占用、订单延迟问题 存货占产值比高达30-40% 订单及时交付率只有70%，严重影响企业信誉 财务、物流协同内控问题 赊销风险控制：销售拼命做单，货款却很难收回 内部投机管理：公司内部管理损失一年超过50万,2.实例分析制造企业发展 的管理瓶颈,2.1 销售服务问题,常见困惑 销售接订单时不敢准确承诺交货的时间、数量、价格 订单执行过程中无法准确回答客户关于订单进度的疑问 解决困惑的
7、根本是需要及时了解相关部门的业务动态 生产的排产与加工情况？ 采购的执行情况？ 现有库存及可用情况？ 外协加工的用料及执行情况？ 问题的关键 销售很难了解各部门的信息 各部门自己都不能及时掌握动态的业务变化信息 ERP通过建立部门间业务信息的集成流程，实现了同步共享，从根本上解决问题,2.2 存货占用、订单延迟问题,存货管理，控制成本 材料占产品成本的比率，一般 70% 材料组织管理 表象 企业仓库管理很好 台帐很清楚，货物码放整齐 盘点准确 问题 该断货还断货，该积压还积压！ 根源 动态的重复！ 孤立的信息！,采购计划与订单不匹配,制造及物料管理,企业综合资源的协调和管理 仓库的存货数量 采
8、购的在途数量 销售、生产的已确认分配数量 车间在制数量/工位库存数量 待检验数量 降低物料占用的方法计划方式的转变 按 “台套” 按 “部件” “齐套查询” MRP查询 案例： 大连机车厂车间内的曲轴 动车组的票价为什么高？,分析根源：采购计划的制定依据,模拟案例 客户10天后要货1000件 组装需要2天，采购需要3天 现在库存有1100套料 请问： 是否需要采购？如否，理由？ 如是，买多少？什么时间买？ 答案：说不清。因为不了解安全库存、其他订单占用、已下单的采购、供应商的合格率、车间库存 请问，各位的采购经理又是根据什么做物料采购计划呢？ 常见现象：多买、不配套 延迟交货积累库存 常规问题
9、分析思路：订单延迟 物料不配套 采购计划出错 动态库存数无法掌握 数据不能及时共享,ERP的解决思路BOM+MRP,摘自陈启申先生讲座,MRP 的逻辑流程图,摘自陈启申先生讲座,2.3 财务/物流协同内控问题,对帐及帐龄问题（赊销风险） 帐、货、款脱节，无法一一对应 业务执行中出现断档，追溯查询困难 应收款的成因、帐龄、代价搞不清楚 财务、销售、仓储各行其是，失去制约 内部投机和管理失控问题 真实库存？体外循环？ 退货管理漏洞，采购业务的开单、收货、验收、付款责任漏洞 真实销售信息与批次价格调整间的时间差 用A产品回款冲B产品销售业绩 案例：山东线路板厂、TCL、厦华,复杂业务关系导致管理混乱
10、,合同项目发货的关系为一对多 合同、收款、发票间的关系为多对多，关系复杂，且动态变化 企业搞不清应收帐款和准应收的明细情况，时常听到老板们抱怨 钱没赚到，却赚了一把（欠帐）白条、一堆库存 业务不敢扩大，控制不了，风险更大,货款拖延对利润的影响,8.0,信息的同步共享问题,从销售三联单看销售、仓库、财务之间的信息同步问题 记帐时间不同步、记帐精度不同步、记帐依据不同步 内控问题的本质在于部门间信息不能同步共享，出现了监控空白点 引入ERP，建立信息共享平台 ERP的实质 将企业按照部门划分的管理，变为按照流程划分的管理 财务业务一体化是指财务控制物流的过程，而非结果 ERP的基本思想 计划带动物
11、流，物流带动资金流 依据流程关联业务单据，同步信息,U6的信息同步方法,通过U6，可以实现在ERP软件中记大帐，按流程同步 以流程方式串联部门业务关系，同步共享业务关联信息 例如：“采购在途”数量的有效同步 采购计划环节下达采购任务，增加在途数量； 仓管、品检环节验收入库后，减少在途数量； 二者的汇总运算，得到针对某具体日期的及时准确的在途量余额 在途失真：放大减少采购断货 在途失真：缩小增加采购积压 各部门仍以记小帐的方式，自动在大帐中同步更新了业务信息 影响动态可用数量运算的采购在途、生产待领、生产未缴库数量全部自动更新 根据订单毛需求、采购/领用批量及损耗，自动计算出基于部件的最高效合理
12、的采购及加工计划,降低存货的应用效益框算,最简单的推算逻辑 ABC公司销售收入5000万，资金占用2200万 1200万存货占用，通过MRP运用，可以降低10%120万 1000万应收帐款占用，通过一体化管理，降低10%100万 节省220万的存货占用资金可产生如下效益： 按照7.47%的贷款年利率计算一年利息收益：2207.47%16.43万/年 按照5%纯利率、年周转2.5次计算再生产收益：2205%2.527.5万 每年至少可以产生43.93万（平均每月3.66万）新增利润 若解放1170万呆滞资金，周转提升至5次/年，年增利润 380万 早应用，早收益！,晚上一个月，就损失3.66-3
13、1.67万,1.企业管理升级的迫切需求 2.实例分析成长型企业的发展瓶颈 3.如何保障中小制造企业成功运用ERP,议题 .,3. 如何保障中小制造企业 成功应用ERP?,企业管理者的困惑 ERP的目标不明确 管理混乱，基础薄弱 业务变化太多太快，太频繁 人员素质差 正确的信息化意识聚焦关键问题，建立基础秩序 产品保障灵活、实用、易用 问题聚焦能力保障实施人员必须会抓核心问题 实施方法保障控制方法及实施套路（颠覆西方模式） 工序化/规矩公告板/调研/工作点/培训/周计划/阶段总结 制度保障有效的手段“一把手的关注”,甲方责任,乙方责任,ABC项目实施安排：默契配合，保障成功！,正确的信息化意识
14、因为没有经验，ABC公司也有被软件商洗脑追求一步到位的错误意识，分析其2大核心问题的根源、对策及解决效益后，张总认同了ERP应聚焦关键问题，从建立基础秩序开始 产品保障 经过交流，张总认同了U6产品的实用简单、聚焦核心问题的定位，放弃了对其他ERP产品更为广泛、深入的功能要求，及易学易用性差、实施周期长、性价比差的风险和代价 聚焦解决关键问题的能力保障 经过充分交流，张总更加认同U6工程师认知企业核心问题、解决问题的专业能力 实施方法保障 运用专为中国中小企业量身定制的工序化实施方法，没有专业人员及IT应用基础的情况下，在一个多月、15个现场工作人天内完成了系统上线及验收。其中，舆论监督板、快
15、速匹配式调研、工作点流程确认、培养“师父”式培训、周计划的督察都是创新 制度保障 张总完全接受了制度保障、“一把手的关注”建议，在启动会上宣布了ERP上线及运行纪律，并在每个工作阶段总结报告上积极参与评价，有效地督促了企业实施U6的进度,用友公司的服务保障措施,支持企业发展全生命周期的用友成长型产品线,用友公司的服务保障措施,用友推行“客户经营”，从战略高度重视客户的长期服务 用友成长型产品线，支持企业全生命周期 合作伙伴及销售服务中心，更加珍惜自己的信誉及生存环境、盈利空间 用友专门制定了与客户对象匹配的实施服务方法，进行大规模培训，并对服务机构、人员进行资质认证考核，专门监控ERP项目的执
16、行情况 对培训结构导入ISO9001质量保障体系 用友培训，伴随ERP普及应用，给企业提供“ERP软件应用培训”、“中层骨干职业技能提升”等课程，帮助企业提升团队的素质及培养效率 用友20年的发展经历，以及60万客户群，对用友服务质量给出了最好的评价，是客户信赖的长期合作伙伴,用友U6推动中国ERP普及,针对成长型企业的发展状况及共性管理需求，用友公司专门推出“用友普及型ERP-U6”产品 用友U6的普及目标推动管理升级，打造制造强国 消费得起：以匹配市场需求的性价比，“武装”近万家成长型企业 快速应用：量身定制的实施组合，帮助企业15天完成上线 效益显著：创造可以量化的显著的应用价值 用友推动真正意义的ERP普及 厚积薄发，推出“ERP普及组合” 匹配核心需求的U6、工序化快速实施套路、实施工程师的“点穴”技能 发动了全国（乃至亚太）最大规模的推广团队 投入了大量的资源，推动全国数百个城市同步展开的业务规模 提供厂商支持服务模式，以多种措施降低U6 ERP成功应用后的服务支出 400热线支持UU通远程在线支持网络课堂学习现场支持,结束语,2003年中国跳水
