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1、第12章 激励,学习目的与要求,领会激励的重要意义，熟悉激励的过程； 掌握需要层次理论、双因素理论和成就激励理论的主要观点； 掌握期望理论、公平理论和强化理论的主要观点； 掌握激励的技巧与方法。 培养激励员工的能力,教学目的 通过学习掌握有关激励的理论和方法，了解激励的前沿理论及发展动向；通过案例讨论分析，掌握理论和方法的应用，培养学生分析和解决问题的能力。 教学重点 激励的理论和方法；激励理论的应用分析 教学难点 激励方法的掌握；激励理论的应用,故事案例分析猎狗的故事,一,一条猎狗将兔子赶出了窝，一直追赶他，追了很久仍没有捉到。 牧羊狗看到此种情景，讥笑猎狗说：“你们两个之间小的反而跑得快得
2、多。”猎狗回答说：你不知道我们两个的跑是完全不同的！我仅仅为了一顿饭而跑，他却是为了性命而跑呀！,二 目标,这话被猎人听到了，猎人想：猎狗说的对啊，那我要想得到更多的猎物，得想个好法子。于是，猎人又买来几条猎狗，凡是能够在打猎中捉到兔子的，就可以得到几根骨头， 捉不到的就没有骨头吃。这一招果然有用，猎狗们纷纷去努力追兔子，因为谁都不愿意看着别人有骨头吃，自已没得吃。,二 目标,就这样过了一段时间，问题又出现了。大兔子非常难捉到，小兔子好捉。但捉到大兔子得到的奖赏和捉到小兔子得到的骨头差不多，猎狗们善于观察发现了这个窍门，专门去捉小兔子。慢慢的，大家都发现了这个窍门。猎人对猎狗说：“最近你们捉的
3、兔子越来越小了，为什么？”猎狗们说：“反正没有什么大的区别，为什么费那么大的劲去捉那些大的呢？”,三 动力,猎人经过思考后，决定不将分得骨头的数量与是否捉到兔子挂钩，而是采用每过一段时间，就统计一次猎狗捉到兔子的总重量。按照重量来评价猎狗，决定一段时间内的待遇。于是猎狗们捉到兔子的数量和重量都增加了。猎人很开心。,三 动力,但是过了一段时间，猎人发现，猎狗们捉兔子的数量又少了，而且越有经验的猎狗，捉兔子的数量下降的就越利害。于是猎人又去问猎狗。猎狗说：“我们把最好的时间都奉献给了您，主人，但是我们随着时间的推移会老，当我们捉不到兔子的时候，您还会给我们骨头吃吗？”,四 长期的骨头,猎人做了论功
4、行赏的决定。分析与汇总了所有猎狗捉到兔子的数量与重量，规定如果捉到的兔子超过了一定的数量后，即使捉不到兔子，每顿饭也可以得到一定数量的骨头。猎狗们都很高兴，大家都努力去达到猎人规定的数量。,四 长期的骨头,一段时间过后，终于有一些猎狗达到了猎人规定的数量。这时，其中有一只猎狗说：“ 我们这么努力，只得到几根骨头，而我们捉的猎物远远超过了这几根骨头。我们为什么不能给自己捉兔子呢？ ”于是，有些猎狗离开了猎人，自己捉兔子去了,课堂讨论,这个故事说明了什么道理？,教 师 评 论,1、激励的重要性 美国哈佛大学的威廉詹姆士教授在对职工的激励的研究中发现，按时计酬的职工仅能发挥其能力的20-30%，而如
5、果受到充分的激励，则职工的能力可以发挥到80%-90%，其中50%-60%的差距系激励工作所致。也就是说，同样一个人在通过充分激励后所发挥的能力相当于激励前的3-4倍。 2、激励的复杂性与艺术性 激励是一项系统工程。要有效激励员工没有简单的方法，也没有一个措施能够确保激励有效，真正有效的激励措施是一个完整的、良性的系统工程，这个工程的实现依赖于基础性管理的制度化、体系化，也需要管理者的智慧和创新。,一、激励概述,激励就是激发人的动机，诱导人的行为，使其发挥内在潜力，为实现所追求的目标而努力的过程。 简单地说，激励就是调动人的积极性的活动。,（一）激励的含义,（二）激励过程,在外界刺激变量 （各
6、种管理手段与 环境因素）的作用 下，使内在变量 （需要、动机）产 生持续不断的兴奋， 从而引起被管理者 积极的行为反应 （实现目标的努力）。,激励的过程模式,（三）激励的作用,对人的激励是管理的关键 提高组织成员工作的自觉性、主动性和创造性 激发人们工作的热情和兴趣 挖掘人的潜力、提高工作效率,二、激励的需要理论,根据对人性的理解，突出激励对象的未满足的需要类型。 马斯洛的需要层次理论 赫茨伯格的双因素理论 成就需要论 麦格雷戈的X理论和Y理论,（一）马斯洛的需要层次理论,是由美国心理学家马斯洛于1943年提出来的，是一种提出最早、影响最大的激励理论。,1.需要层次理论的主要观点,需要层次论的
7、构成的基本假设： 只有未满足的需要才能影响人的行为 人的需要按重要性和层次性排成顺序 当人的低层次需要得到满足后才会追求高一层次的需要,2.需要层次与管理对策,3.需要层次理论的贡献,马斯洛将人类的各种需要划分为五类，并指出人的需要是从低层次向高层次发展的，这基本符合人的心理发展过程。 人们在不同的时期内可能会有不同的起主要作用的需要。因此管理者必须注意目前对职工起主要作用的需要，以便有效地激励他们。 需要层次理论揭示了人的需要包括物质的和精神的两个方面。特别是在物质方面的需要得到一定程度的满足后，精神方面的需要能起到更持久的激励作用。,4.需要层次理论的不足,人与人之间需要的先后次序不尽相同
8、。 一个人在不同时期可有多种不同的需要，即使在同一时期，也可存在着好几种程度不同，作用不同的需要。,（二）赫茨伯格的双因素理论,也叫“保健激励”理论 影响人们行为的因素： 保健因素导致工作不满意的因素 激励因素提高工作满意的因素 保健因素与工作环境条件或外部因素有关,而激励因素则与工作本身的特点和工作内容或内在因素有关 调动人的积极性要从激励因素着手,赫茨伯格的激励-保健理论,主要观点,1.“满意”的对立面是“没有满意”，“不满意”的对立面是“没有不满意”，能够使员工感到满意的因素称为激励因素，会使员工感到不满意的称为保健因素。激励因素多与工作本身有关，保健因素多与工作环境和条件有关。 2.激
9、励的确需要以满足需要为前提，但并不是满足需要就一定能产生激励作用。给予赞赏、责任和发展的机会（激励因素）员工会感到满意；不表扬、不授权员工也不会感到不满意，而只是没有满意感。工作有报酬（保健因素），员工不会感到满意，而只是没有不满意感，但没有报酬，员工就会不满意。,3.要调动员工的积极性，首先要注意保健因素，以防止不满情绪的产生。但更重要的是要利用激励因素去激发员工的工作热情，努力工作，创造奋发向上的局面，只有激励因素才会增加员工的工作满意感。,传统观点,赫茨伯格的观点,满意-不满意观的对比,双因素理论的贡献,要调动职工的积极性，不仅要有必要的物质利益和合适的工作环境等，更要注意对人进行精神鼓
10、励，对职工的工作成绩及时给予表扬和认可，尽量使职工的工作具有一定的挑战性，为职工的成长、发展和提升提供机会。,双因素理论的不足,不同阶层的人，对于激励因素和保健因素的反应是不一样的。 即使在同一阶层，一个人认为是激励因素的东西，另一个人会认为是保健因素。 满意与不满意都不是绝对的。赫茨伯格未能提供衡量满意与不满意程度的标准,成就激励理论是20世纪50年代麦克莱兰提出的。认为在人的生存需要基本得到满足的前提下,人们有三种主要需要,包括： 成就需要 权力需要 归属需要,（三）成就需要论,1.成就需要：达到标准，追求卓越，争取成功的需要 2.权力需要：影响或控制他人且不受他人控制的欲望 3.归属需要
11、：建立友好亲密的人际关系的愿望 高成就需要者喜欢独立负责，追求个人成就感，他们喜欢接受困难的挑战，并为自己的成败承担责任。 高权力需要者喜欢“承担责任”，喜欢竞争性和地位取向的工作环境。 高归属需要者渴望友谊，喜欢合作而不是竞争的坏境，希望彼此之间的沟通与理解。,成就激励理论,有强烈的成就感需要的人：是那些倾向于成为企业家的人。他们喜欢比竞争者把事情做得更好，并且喜欢冒商业风险。 有强烈的成就感需要的人但没有强烈的权力需要的人，容易登上职业生涯的顶峰，但其职位或组织层次相对较低。成就感需要的人通过任务的本身而获得满足 有强烈的依附感需要的人：是成功的“整合者”。他们的工作是协调组织中几个部门的
12、工作。整合者包括品牌管理人员和项目管理人员。他们必须具有过人的人际关系技能，能够与他人建立积极的工作关系。喜欢合作而非竞争，希望沟通与理解 有强烈的权力需要的人：更有可能随着时间的推移而逐步晋升。通过晋升到某种具有高于他人的权力层次才能得到满足,（四）麦格雷戈的X理论与Y理论,X理论的主要观点： 一般人天生好逸恶劳，只要有可能，就会逃避工作 人生来就以自我为中心，漠视组织的要求 一般人缺乏进取心，逃避责任，甘愿听从指挥，安于现状，没有创造性 人们通常容易受骗，易受人煽动。,Y理论的主要观点 一般人天生并不是好逸恶劳。 外来的控制与惩罚不是促使人们为实现组织目标而努力工作的唯一方法。 在适当条件
13、下，一般人士能够主动承担责任，不愿负责、缺乏雄心壮志并不是人的天性。 大多数人都具有一定的想象力、独创性和创造力。 在现代社会，人的智慧和潜能只部分得到了发挥。,小 结,激励的需要理论突出了人们根本上的心理需要，并认为正是这些需要激励人们采取行动。 需要层次论、双因素理论和成就需要论，都有助于管理人员理解是什么在激励人们。管理人员可以设计工作去满足需要，并辅助适当的和成功的工作行为。,三、激励的过程理论,公平理论 期望理论 强化理论,（一）公平理论,1.美国心理学家亚当斯1965年提出。 内容：认为个人总是将自己的付出所得与相关他人进行比较，如果他们感到自己的收入低于应得报酬，其工作的积极性将
14、降低，如果他们认为自己的收入高于应得报酬，则会激励他们努力工作以使自己的报酬合情合理。,公平理论,员工会进行横向比较 自己所得/自己付出 比 他人所得/他人付出； 员工还会进行纵向比较 现在自己所得/现在自己付出 比 过去自己所得/过去自己付出； 当人们感觉不公平时，就会采取措施，减少不公平感,2.员工感到不公平时做法： （1）曲解自己或他人的付出或所得。 （2）采取行为使他人的付出或所得发生改变。 （3）采取某种行为改变自己的付出 或所得。 （4）选择另外一个参照对象进行比较。 （5）辞去他们的工作。,公平理论的应用,要使职工有公平感，管理者就应当尽量克服绩效评价和报酬制度中不合理的现象。
15、公平与不公平是个人的主观感觉。有心理学家指出，一般人总是对自己的投入估计过高，对别人的投入估计过低。因此，管理者除了在客观上公平地对待每一个下属，还应使他们正确地认识自己与他人的投入。,（二）期望理论,内容： 当人们预期到某一行为能给个人带来有吸引力的结果时，个人才会采取特定的行动。 个人从事某项工作的动机强度是由其对完成该项工作的可能性、获取相应的外在报酬的可能性的估计和对这种报酬的重要程度来决定的，即人们的努力与期待的最终奖酬有关。,三项变量及联系,员工对待工作的态度依赖于下列三种联系的判断： 1.努力绩效的联系。个体感觉到通过一定程序的努力而达到工作绩效的可能性。 2.绩效奖赏的关系。个
16、体对于达到一定工作绩效后即可获得理想的奖赏结果的信任程度。 3.吸引力（奖赏一个人目标的联系）。工作完成后个体所获得的潜在结果或奖赏对个体的重要性程度，与个人目标和需要有关。,简化的期望模式,期望理论的表达式： 激励力=效价期望值 即：M = V E 激励力：员工在工作中的积极性或努力程度 期望值：是指人们对自己能够顺利完成某项工作可能性的估计，即对工作目标能够实现概率的估计。 效价：一个人对这项工作及其结果能够给自己带来满足程度的评价。,基本期望模型,效价和期望值的不同组合，会产生不同的激发力量： E高 V高 = M高 E中 V中 = M中 E低 V低 = M低 E高 V低 = M低 E低 V高 = M低,期望理论的结论 a.期望理论的基础是自我利益，认为每一个员工都在寻求获得最大的自我满足。其核心是双向期望，领导者期望员工努力工作，员工
