全面财务预算编制讲课教案

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1、1,全面预算编制与 管理高级研修课程,2,1.全面科学地把握预算管理的完整内涵,1.1预算是什么？ 预算是一种系统的方法，用来分配企业的财务、实物人力等资源, 以实现企业既定的战略目标。企业可以通过预算来监控战略目标 实施进度，有助于控制支出，并预测企业的现金流量与利润。 预算过程包括前期准备、具体编制和监督控制。 预算是企业中实施计划和控制部门的核心管理工具。 预算可以帮助不同的经理人和部门相互协调和达成共识。 预算是是赋予部门经理安排支出并向他们提出盈利目标。 预算主要用于衡量与监控企业与各部门的经营绩效，确保最终实现公司战略目标。 认识误区：全面预算就是指一套涵盖所有会计科目的表格，最终

2、得出公司明年的损益表、资产负债表和现金流量表的具体预测结果。,3,1.2为什么要做预算,预算可以帮助个人、部门或企业达到预期的目标。预算有助于向不同的群体（如：领导、供应商、雇员、顾客和所有者）解释企业负有的财务责任。,满足管理者 的职能要求,满足企 业所有者 的期望,在预算中 关注实效,投入最大 的热情,确保企业 的成功,预算者的责任,4,全面预算的含义,（一）全面预算是单位奋斗目标的具体化 （二）全面预算是协调各部门的重要手段 （三）全面预算是控制日常经济活动的工具 （四）全面预算是业绩考核的标准,全面预算管理的特点,（一）效益性,（二 ）市场适应性,（三）主动性,（四）综合性 以效益为出

3、发点、与市场为导向、以财务管理体系为保障的全面控制预算模式。,全面预算管理的前提,（一）战略目标,（二）内部经济责任制,（三）定额管理,（四）完善的管理制度,6,全面预算的编制依据： 1：预算期的目标利润 资金报偿率（平均资产总额）、资本利润率（资产净值） 以行业平均效益为基准 以行业先进效益为目标来确定预算目标 行业先进的资本利润率 成本利润率 2：预算期的销售总额 根据生产能力与市场状况 3：工资标准、主要原材料的单价和工料消耗定额 4：物资储备水平和控制,7,1.3 全面预算的构成,预算构成： （1）经营预算：销售预算、生产预算、直接材料预算、直接人工预算、制造费用预算、期末产成品存货预

4、算、销售及管理费用预算， 产品成本预算。 （2）财务预算：现金预算、预计资产负债表、预计损益表、所得税预算。 （3）资本预算 编制程序：上下结合、分级编制、逐级汇总 下达目标 预算指标讨论 各单位和部门分别编制预算 汇总预算，交预算委员会审核、修改 批准预算后下达各部门执行,8,集团预算管理委员会 （制定经营战略、 方针与目标）,价格委员会 （价格与转移 价格政策）,考核委员会 （奖惩制度）,内部审计 （规则与惩戒）,财务部门 （资金分配和现金 控制政策）,集团预算 办公室 （本年度预算 管理指南）,二级单位 （编制预算 草案）,集团内部 审计 （审计预算 草案）,集团预算委员会 审批并下达预

5、算,某集团公司全面预算编制程序图,9,预算与企业相关部门的衔接关系,企业战 略规划,董事会,分解后的 年度计划,业务部门 制定的年度 营运计划,管理部门 制定 的年度工作 计划,综合各部门 年度计划编 制固定年度 资金计划,财务部 汇总,讨论调整收入 费用等指标 直到达成一致,审核、批 准经营 者提交 的年度 预算方案,部门的收入、 费用预算,部门费用 预算,企业年度 资金预算,企业的 总预算,预算委员会或 预算管理小组,各部门,10,全面预算的基本内容关系图,销售预算（起点）,长期销售预算,期末存货预算,生产预算,直接材料预算,直接人工预算,制造费用预算,营业费用、管理 费用预算,产品成本预

6、算,现金预算,资本支出预算,预计损益表,预计资产负债表,预计现金流量表,固定资产投资预算,权益性资本及债劵 投资预算,11,1.4 编制预算的六个主要目标,12,1.5预算与企业经营战略,经营战略是未来三到五年企业发展的蓝图。它包括提出长远目标，使企业明确要达到的结果；指出行动路线，企业的优势，面临的机会和威胁，分析企业的环境和占有的资源。 预算是企业经营计划的战术实施。 经营计划与控制过程,13,预算编制的过程管理,编制预算的基本模式,预算目标,预算编制,预算监控,明确公司目标,预算标准化,系统评估,收集收入和支出信息 准备初步的预算预测,通过检查和分析资金 数额验证预算数据,编制现金预算,

7、通过损益 平衡表监控现金流,检查预算过程,编制主预算,分析实际情况 与预算的差异,监控差异的产生 分析错误,检查 未估计到的情况,重新预测和修正,考虑 使用其他形式的预算, 积累经验,14,编制预算的准备工作,考虑企业需求,支持企业目标,保证个 人弹性,过程标 准化,遵从简 单规则,行为准则,要激励你的员工事先考虑全面,减少特殊决策的数量,要交流管理计划并重视别人预见到的问题,准备一份标准以衡量其他经理及其下属部门的运作,在日历上写出重要的任务为关键步骤排定时间,15,16,1.应认识到预算能被用于多种目的,而非仅仅是预测下一年的状况,2.不应将企业需求和个人打算混淆在一起,3.应当承认,由于

8、数据的用途和用法不同,预算可能会有矛盾,4.不应沉沦于部门间的利益而忘记企业的目标,5.应当与其他的部门经理合作,达成共识,6.不应当坚持一项明显跟不上快速变化的商业环境的预算,应及时修订,16,2. 预算准备,2.1:订制预算 （1）决定你的预算风格 （2）根据需要做预算 （3）公布将要编制预算 （4）向员工说明预算过程将对部门产生的影响 （5）考虑预算要达到的准确程度 （6）确定部门的目标,用预算反映这些目标 2.2:明确目标、抓住重点 （1）业务复查(优势、劣势、机会、风险） （2）规划未来(商业目标、财务、规模、竞争） （3）决定公司目标 （4) 制定财务目标(营销、生产、采购、人事、

9、）,17,2.3:预算标准化 （1）编写预算手册(预算管理制度、重要性说明、时间表、关键假设的说明、各种电子表格及填表说明、负责预算人员结构图、问题联系人等） （2）组成预算委员会（主任、部门经理、会计师） （3）制作预算标准化表格(醒目、易理解、全面、通用性） （4）填写表格(准确、专业、参考代码、索引、勾稽关系） 2.4:复查预算体系 （1）坚持计划 （2）遵守黄金规则 （3）引入复核平衡机制，缩小偏差和偏见。,18,预算指标的确立和分解,销售预算：首先进行市场预测，由市场研究人员和市场销售人员编制一份报表，详细陈述下一个预算年度的市场环境以及从整体上指出其后两年的的市场概况，然后产生一份

10、全公司的各个分部的销售预测，同时考虑到总体经济环境对客户的影响及与每一种产品的市场份额，详细陈述一些基本假设，比如：价格、天气、新产品引进、新设工厂、行业增长趋势、存货量、替代品开发，顾客需求、产品生命周期以及市场感觉，并直接针对每一种产品，预测报告交各部门讨论、评估，并做出调整，总部的主要目标是确保和协调各个假定步调一致，包括定价、业务条件、紧急情况处理，地区销售预算出来后，由市场部进行合并和复审，经过总部和分部来回讨论和修改，直到合理为止。 销售费用指标：销售费用作为固定的或专门用途款项来加以预算，将销售费用分配到、客户以及区域，或进行量、本、利分析来确定订单的利润，同时找出销售费用中的“

11、固定部分”，根据国外的长期预测，这一销售数量不低于工厂生产能力的65，即最低数量下将会发生的销售费用。（包括固定费用和最低销售数量发生的费用）销售费用的变动部分以销售百分比来确定，并使用线性回归法来确定，找出他们的变化关系；也可用销售收入百分比法确定销售费用比例。,19,成本预算指标的确立： 直接材料标准成本由直接材料用量标准与直接材料价格标准决定。 材料用量标准包括主要材料、必要损耗及废品，由技术设计部门和生产部门共同制定。 材料价格标准以订单合同价格为基础并考虑供求、价格动向、购买政策、付款方式，包括买价、采购费和正常损耗，由采购部门制定。 直接人工标准由直接人工用量标准和人工价格标准决定

12、；制定直接人工用量标准应按加工工序和生产部门单独计算，技术部门制定；人工价格标准由劳资部门制定。 制造费用标准成本由制造费用用量标准与制造费用价格差异决定，通过制造费用分配率制造费用预算总额/标准工时总数，同时区分变动固定制造费用和变动制造费用。制造费用分配以机器小时数或人工小时数为基础分配，如每一产品所需人工较多，以直接人工小时数为分配基础，反之以机器小时数分配。 企业按各种产品设置“产品标准成本卡”，每半年或一年修订一次。,20,有效预算的八个黄金规则,21,3.编制预算,3.1:收集信息 影响预算的外部因素主要有： （1）经济、人口、社会、劳动力 （2）政府、法律环境、国际贸易条款 （3

13、）客户、竞争对手、供应商 影响预算的内部因素： （1）商业环境：产品和服务；公司各部门。 （2）高层因素：人员；企业目标。 （3）资源可得性：公司可用资源；部门预算 评估制约因素： （1）销售或生产能力 （2）垄断、反竞争、经济不景气、配额限制 （3）原材料、劳动力、机器设备短缺，营业场所限制,22,3.2 预期收入 （1） 评估收入种类：产品种类、市场细分、区域划分等 （2）估计收入数量：客户历史、目前发展状况、区位信息。 （3）估计收入时间：现金流的监控是部门最重要的控制 3.3 估计支出 支出类型,23,3.4 了解成本,固定成本,200,0,100,成本,成本,可变成本,0,100,2

14、00,成本,0,100,200,分段固定成本,0,400,活动量增加, 成本不变,活动量增加,成本按比例增加,活动量增加,新固定成本分段增加,24,3.5 得出数字 （1）金额检查 （2）使用产出投入法 （3）使用自上而下预算法 （4）使用自下而上预算法 （5） 基于行动的成本风险法 （6） 使用其他方法,自上而下法与自下而上法的比较,25,3.6 资本预算管理 （1） 控制资本 （2）资本投资的批准 （3） 评价资本支出的可行性 评估项目 考虑资本投资是否必要;评估风险并对风险控制做出计划; 列出有形和无形收益;编写商业计划书并获得批准;执行计划, 及项目成功的回顾 （4） 资本预算的行为管

15、理 公司治理角度：资本的话语权 公司管理角度：评价、控制权 资本支出对企业现金流影响巨大,并会产生一些附加成本 注意事项:一项错误的资本支出会抵消最好的利润计划;,26,3.7 编制现金预算 现金预算是其他预算有关现金收支部分的汇总,是以其他预算为基础的。 现金预算的目的在于资金不足时筹措资金，多余时及时处理，并通过现金收支控制限额，发挥现金管理作用。 切记：利润是虚无的，现金是实在的。坚持“现金为王”的原则。 利润只是紙上富贵，且很容易被操纵。 3.8 预算汇总 （1） 复查部门预算 限制因素已正确识别 相关背景信息已收集 内外部影响因素已识别和考虑 收支的种类、数量、时间及重要的一次性项目

16、已被充分估计,27,（2） 准备总预算 企业目标，预期收入、现金流、财务状况。 销售信息、生产信息、财务信息。 资产负债表、损益表、现金流量表。 （3）遵循递归程序 反复修改、编制、审核并最终批准。 （4）完成预算 复查预算数字 准备预算委员会的会议 预算协商 最终通过并开始实施 获取批准程序：提交/再提交给预算委员会,委员会检查预算可行性,委员会指出要修改的地方,修订预算,委员会通过,28,4. 预算监控,4.1 分析差异 了解差异 对比预算与实际 控制循环,设置预算/修改预算,记录实际结果,必要时采取控制措施,对比预算和实际结果,企业预算监控系统包括以下三部分： 预算的执行控制：权限划分、资金监控和预算仲裁。 预算调整控制：追加任务、经营环境重大变化