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1、,学 海 无 涯 第二讲：人力资源战略与规划 国内企业存在的一个普遍问题是企业在进行战略规划时经常忽略人力资源 规划。的确我国是一个人力资源大国，所以，对企业老板来说，人力资源太容易 获取了，而且还可以“人才高消费”，还需要什么规划？其实现实并非如此，国 内人力资源质量是偏低的，而质量是无法通过数量来替代的。 我国对 IT 人才、生物技术人才、高级管理人才的需求均有相当大的缺口， 而且，不同的业务，甚至处在不同的地域，其人力资源管理的模式和风格可能完 全不同。这种情形造成最普遍的错误就是，当拓展新业务时，根本不考虑自身人 才结构的不适应，自身核心能力的缺乏，这种情形在传统企业进入高新技术行业
2、时表现极为明显。这一方面是因为他们既缺乏良好的机制来吸引合适的人才去掌 管业务，有缺乏在质量控制和客户服务方面的实施能力。造成这种局面*战略 规划。 成功的事业来自于成功的规划运筹，规划有助于预见未来，减少未来的不确 定性，更好地帮助组织应付未来的各种变化，解决和处理复杂的问题。管理者通 过规划，可以确定自己的目标、制定策略、做出准确的决策。 一、人力资源规划的概念 人力资源规划是根据组织的战略目标，预测未来的组织任务和环境变化对组 织的要求，预测组织在未来环境变化中人力资源的供给与需求状况，制定必要的 人力资源获取、利用、保持和开发策略，确保组织对人力资源在数量上和质量上 的需求，使组织和个
3、人获得不断的发展。 人力资源规划是指为了使组织稳定地拥有一定质量和必要数量的人力资源， 以实现包括个人利益在内的组织目标而拟订的一套措施，从而求得人员需求量和 人员拥有量之间在企业未来发展中的相互匹配。 从这个定义我们可以看到： 人力资源规划是以组织的战略目标为依据，当组织的战略目标发生变化 时，人力资源规划也随之变化。 组织外部环境中政治的、经济的、法律的、技术的、文化的等一系列因素 处于不断的变化之中，这使得组织的战略目标也处于不断变化与调整之中，组织 战略目标的变化则必然引起组织外部人力资源供需的变化，人力资源规划就是要 对人力资源供需状况进行分析预测，以确保组织在近期、中期、和长期对人
4、力资 源的需求。 一个组织应该制定必要的人力资源政策措施，以确保组织对人力资源需求 的如期实现。 人力资源规划要有利于组织和个人的长期发展。,1,供,骤,；使各项人力,源规划 力资源 务计划,务是 活动 平衡,力资源 务 源规,求状况 策、步 企业,企业 体目 使人,定供 和预算 计划,由于组织所处的内外环境是不断变化的，组织的战略目标也是需要不断进行 调整，因此组织对资源的需求人力资源需求也随之变化，这种需求的变化必 然导致人力资源供需之间的失衡。 人力资源规划不断随着环境的变化而变化，使得组织的战略目标更加完善，使 得组织对于对环境的适应能力更强，组织因而更富有竞争力。 3、必要性人力资源
5、规划的必要性在于： （1）不断变化的环境和战略发展需对人力资源的数量质量作出相应调整。 （2）企业员工队伍本身处于不断变化之中，如离职、退休等，可能造成人力缺 口，为此应当预先采取相应的措施。 （3）人力资源从补充到适应需要有一个过程，过程的长短与所需人员类型及补 充人员素质有关，必须作出周密的安排。 (4）企业现有人力资源的分布可能存在不合理性，例如年龄结构、资历结构等， 需要有计划地调整。 （5）人力资源管理活动很复杂。人力资源的供给与需求都存在着某种“刚性”， 需要通过计划妥善处理和调整。 （6）人力资源规划是人力资源开发与管理的业务基础。人力资源规划要对组织 的现有能力进行分析，对员工
6、预期达到的能力与要求进行估计与分析。,学 海 无 涯 人力资源规划是组织战略计划之一，是着眼于为组织未来的活动预先准备人力，它的 制定可以为组织的人事管理活动提供指导。凡事“预则立，不预则废”，实际上，人力资源 计划就是“预”的过程。 二、人力资源规划目标、任务及必要性 1、目标: 人力资源规划的目标，是通过规划企业人力资源管理的各项活动，努力使员 工需要与组织需要相吻合，形成高效率-高士气-高效率的良性循环，确保企 业总体目标和战略的实现。 人力资源规划是根据组织的战略目标而制定的，是为了确保组织目标的实现 而制定的如组织的营销计划、生产计划、财务计划等共同构成组织目标的支撑体 系。（如图所
7、示） 组织战略目标 组织目标的支撑体系 2、任务: 人,资,人力资 力 的任 规定各项人 源 管理 资源管理业,划 保持，并力资划与其他相互衔接。,规划,财,务,技 术 规 划,营 ：预测 生 人 销产,规 的具规标、任规 、政 划划,，制 资 求平衡的措施；,源 规 划,2,3,学 海 无 涯 三、人力资源规划的内容 人力资源规划包括两个层次，即总体规划与各项业务计划。 总体规划是关于计划期内人力资源开发利用的总目标、总政策、实施步骤及 总的预算安排。 各项业务计划包括人员补充计划、人员使用计划、提升计划、教育培训计划、 薪资计划、退休计划、劳动关系计划等。详细内容参见表,其中，以下几个计划
8、需要不断地更新与调整： (1)晋升计划：晋升计划是使用计划中的重点，文质上是组织晋升政策的 一种表达方式。 对企业来说，有计划地提升有能力的人员，以满足职务对人的要求，是组织 的一项重要以能；从员工个人角度看，有计划的提升能满足员工自我实现的需要。 晋升计划一般用指标来表达，如晋升到上一级职务的平均年限和晋升比例。 (2)补充计划：补充计划也是人事政策的具体体现，目的在于合理填补组 织中长期内可能产生的职位空缺。补充计划是与晋升计划密切相关的。由于晋升 计划的影响，组织内的职位空缺逐级向下移动，并最终积累在较低层次的人员需 求上。这同时也说明，低层次人员的吸收、录用必须考虑若干年后的使用问题。
9、 （退休等） (3)培训开发计划：培训开发计划的目的是为企业中长期内所需弥补的职 位空缺事先准备人员。在缺乏有目的、有计划的培训开发计划的情况下，员工自 己也会培养自己，但是效果未必理想，也未必符合组织中职务的要求。当我们把 培训开发计划与晋升计划、补充计划联系在一起的时候，培训的目的性就很明确 了，培训的效果自然也就明显提高了。 (4)调配计划：组织内的人员在未来职位的分配上是通过有计划的人员内,学 海 无 涯 部流动来实现的，这种内部流动计划就是调配计划。 (5)薪酬计划：为了确保未来的人工成本不超过合理的支付限度，薪酬 计划也是必要的。未来的薪酬总额将取决于组织内的员工是如何分布的，不同
10、的 分布状况，其成本是不同的。 人力资源计划的周期（战略层 战术层 操作层） 公司的人力资源计划可分为中长期计划和年度计划。过去，长期计划一般是 10 年以上，中期计划大多为 5 年，年度计划即当年计划。年度计划是执行计划， 是中长期计划的贯彻和落实，而中长期计划则是对企业的人力资源计划具有方向 指导作用。 但是，如今的市场变化太快了，因此，在美国的一些公司，长期计划一般是 3-5 年，而且现在的趋势是周期仍在进一步缩短。 西门子公司的人力资源管理部门认为，如果员工在一个岗位上工作的时间超 过 3 个月，那一定是什么地方出了问题。顾客的需求不断变化，产品就需要随之 变化，高科技公司的知识周期现
11、在一般是 36 个月，所以周期在日益缩短。 中国移动在全球 WAP（无线应用协议）炒作得十分火爆的时候也顺应潮流， 推出了尝试性的 WAP 服务，但当时少有人间津。不曾想到，不被人看好的移动短 信却取得了惊人的增长。遇到这种情况时，计划实在是赶不上变化：如何快速配 备相关人员、调整人员那是人力资源部门面临的紧急任务。 这种周期缩短是世界性的，世界上任何一家公司都要经历这样的变革。西门 子和英特尔公司的人力资源计划的周期都不超过 3 个月。这个周期的缩短不单单 是人力资源部门计划的缩短，而需要整个企业的职能部门都来配合这个计划的缩 短进行变动。 人力资源需求预测人力资源需求预测是根据组织发展的要
12、求，对将来某个时期内 组织所需员工的数量和质量进行预测，进而确定人员补充的计划方案 实施教育 培训方案。 人力资源需求预测是组织编制人力资源规划的核心和前提条件。预测的基础 是组织的发展规划和年度预算。对员工需求预测要持动态的观点，考虑到预测期 内劳动生产率的提高、工作方法的改进及机械化、自动化水平的提高等变化因素。 张德 一、人力资源需求调查 人力资源需求预测受到许多因素的影响，它与组织的整体战略目标、组织的组 织结构和职位设置、管理体制和机制等密切相关，需对组织战略、策略、规划等 作深入分析。 一般调查应包括以下项目： 组织结构的设置、职位设置及其必要性；,4,学 海 无 涯 现有员工的工
13、作情况、定额及劳动负荷情况； 未来生产任务计划，生产因素可变动的情况； 针对我国高校教职工中教师比例较低而行政管理人员比例过高的现状，教育 部要求各高校精简学校管理机构，压缩非教学科研人员，从而大幅度提高教师所 占比例。力争到 XXXX 年，使我国高校学生、教师比例达到 14：1，接近国际惯 例。 二、人力资源需求预测方法 人力资源需求预测一般可分为两大类：主观判断法与定量分析预测法。 1.主观判断法 这种方法是由有经验的专家或管理人员进行直觉判断预测，精度取决于预测者 个人经验和判断力。（经验估计法） 德尔菲法又名专家会议预测法，是 20 世纪 40 年代末在美国兰德公司的“思 想库”中发展
14、出来的一种主观预测方法，比较适合于长期预测。德尔菲法分几轮 进行，第一轮要求专家以书面形式提出各自对企业人力资源需求的预测结果。在 预测过程中，专家之间不能互相讨论或交换意见；第二轮，将专家的预测结果收 集起来进行综合，再将综合的结果通知各位专家，以进行下一轮的预测；上上下 下反复几次直至得出大家都认可的结论。所以，通过这种方法得出的是专家们对 某一问题的看法达成一致的结果。 德尔菲法对人力资源的需求预测建立在专家们的主观判断上，这当然与专家 个人的一些特征，如经历、知识结构和综合分析能力等有很大的关系。这里的专 家不同于普通意义上的专家，他们可以是企业中各个部门、各个职位的员工，也 可以是外
15、部的专业人士，他们的专家身份的取得完全取决于他们对影响组织人力 资源因素的了解程度，如果达到了企业的标准，就可以被确认为专家。 德尔非法避免了其它的集体咨询方法的缺点。我们把德尔菲法的主要特点总 结如下： 采助匿名形式进行：其它集体咨询方法往往是面对面进行、出于人际关系、 职位高低等原因的影响常使预测的结果发生误差。德尔菲法避免了这一缺点。匿 名方式使专家们不用顾忌他人因素，完全凭自己的经验、理论来进行判断，相当 于设计了一个不用面对面、可以畅所欲言的预测环境。 几轮反复咨询：每一轮的结果都将被收集并整理出来，发给每位专家。这实 际起的是种间接沟通的作用，这种沟通是由专家群体以外的人来辅助完成
16、的， 减少了直接沟通时职位差异或人际关系的影响。低职位专家的意见也可以被高职 位专家们知道。 对结果进行综合处理：这样就使结论变为所有人意见的综合，更具有使用价 值，特别对于稳定发展的企业，预测结果与实际需求将更准确。 使用德尔菲法时要提供充分的信息，使专家能够做出正确的判断。专家虽然 具有判断问题的资格，但是不一定能掌握所有的信息，必须在预测前让他们得到,5,学 海 无 涯 尽可能全面的资料，以保证咨询结果的正确性。而且所提出的问题也应该是专家 们可以回答的问题。如果难度太大，或无法给出足够信息，就不能使用德尔菲法， 以免得出不正确的数据。在进行咨询之前，应由主管就有关事项向各位专家进行 一次正式的说明，强调工作的重要性以及注意事项，以取得他们的合作。 德尔菲法目前被广泛地应用于各种各样的预测。 2.定量分析预测法定量分析预测法是利用数学和统计学的方法进行分析 预测的。常用方法有以下几种： 工作研究预测法。即按照历史数据，算出某一特定工作单位时间（天）的 每人的工作负荷（如产
