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1、再 论 战 略 过 程（Reflecting on the Strategy Process）Henry Mintzberg & Joseph Lampel斯隆管理评论1999年春季刊战略制定如同一头大象，人们往往只是抓住了它的一部分，就试图以此来解释整个大象，其实谁也没有把握全貌。咨询者仿佛雄心勃勃的狩猎者，在打猎时津津乐道于象牙或躯体；而学者则更愿意看一张狩猎的照片以便对所要研究的对象保持一个安全的距离。管理者往往采取某一个狭隘的观点来考虑问题：计划学派观点或者学习学派观点，外部竞争分析或者内部资源分析，但是绝大部分有关这方面的论著注定是无用的，因为管理者必须对付整个大象而不是某一个方面。
2、本文前面部分简要回顾一下战略发展的十个学派。我们同时思考这样两个问题，这些学派是在分别研究不同的战略制定过程呢？还是在研究同一过程的不同部分？对这两个问题的回答都是肯定的。然后我们将揭示最近的一些研究趋势，即在传统的这些学派之间进行交叉分析。对于权威学者来说，这可能意味着混乱和无序的产生，但对其他人（也包括我们自己）来说，这却表明了一个可喜的选择，一个从更为广泛的角度来研究问题的方法。用战略管理中常用的比喻来形容之：在战略管理的大树上又生出了新枝。战略制定的十大学派(the schools of strategy formation)创新学派把战略从精确的设计、计划或定位转向比较模糊的前景，或
3、者更加广泛的角度 设计学派：一个精确定义的过程(design school) 计划学派：一个正式规范的过程(planning school) 定位学派：一个分析研究的过程(positioning school) 创新学派：一个充满幻想的过程(entrepreneurial school) 认知学派：一个人脑思维的过程(cognitive school) 学习学派：一个最新出现的过程(learning school) 权力学派：一个谈判妥协的过程(power school) 文化学派：一个社会性过程(cultural school) 环境学派：一个反应性过程(environmental scho
4、ol) 构造学派：一个转变过程(configuration school)有关战略管理的争论(prating about strategic management)十九世纪的时候，许多探险家都在探寻尼罗河的源头。但是人们逐渐发现，这个源头并不能十分清楚地加以界定。这是探险资助者和普通公众所不愿接受的事实。经过一番争论之后，探险者们宣称：尼罗河的源头是维多利亚湖。这一决定被当时许多知名地理学家所否认，因为他们认为布隆迪高原上的卡加尔河源头是一个更好的答案。将来，不同的观点还会出现，因为有关河流源头的问题，实际上是一个如何解释的问题，而不是一个等待发现的问题。战略管理也面临同样的问题，我们都在试图
5、用不同的方式解释它。一些战略领域的探险家们发现了一些解释战略过程的“首要原则”。这些原则通常来源于经济学、社会学、生物学等领域的基本规则。其他一些人则提出了一些中心概念，如组织和文化，来解释为什么有的战略成功了，而有的战略却失败了。这些探险家们也如盲人摸象一样，仅仅抓住了战略管理的某一部分便喋喋不休，仿佛这头大象的其他部分根本不存在。或者即使承认其他部分的存在，也认为它们并不相关而加以忽视。迈克尔.波特（Michael Porter）在一篇文章什么是战略（What is Strategy？）中把战略过程描述为一个精心设计和详细推理的过程。他在其文中不但否认了战略学习的重要性，而且干脆不承认它的
6、存在。“如果把战略的范围扩张到包括员工和组织安排等方面，那么战略就变成了一个无所不包的东西，一切组织所进行的或包含的内容都成了战略的组成部分。这样一来，问题不仅复杂化了，而且使得从竞争环境到公司定位以及员工技能和组织行为的因果关系链变得模糊不清” 但是战略为什么不能成为一个“无所不包”的东西呢？与公司定位相比，战略难道不显得更加深刻透彻吗？为什么必须要有这样一个因果关系链，而且这种所谓的因果关系链仅仅是一维单向发展的呢？ 波特的战略过程观把他导向了一个令人惊讶的结论：他认为日本公司很少有战略，因而他们必须学会制定战略。但是日本公司的绩效状况是有目共睹的，如果波特的论断是真的，岂不是要认为战略对
7、于企业成功来说是一个可有可无的东西？但在我们看来，事实却不是这样。（必须指出，当前日本经济或银行体系中存在的种种问题并未导致日本公司在管理实践上的效率降低）我们认为，日本公司用不着学习战略，相反，到可以教教波特先生什么是战略学习（strategic learning）。 当然，在咨询或写作时，为了获得成功或使书籍更加畅销，大师们总要维护自己的立场观点，在自己的思想体系周围跑马圈地，划定边界，而忽视或者否定别人的观点。用我们的比喻来说，屠户们（当然我们自己也包含在这个群体中）砍肉时只是根据自己的方便和需要，而不顾事实究竟如何，同样，偷猎者只是抓住象牙不放，而听任大象的躯体腐烂。需要指出的是，这种
8、行为对于管理实践者来说毫无用处。象我们在前文中指出的那样，管理者必须面对战略制定这一个大象整体，不仅要让它活下来，还要帮助它保持一些现实生活的能量。当然，管理者可以用不同的方式来达到目的，正如大象可以作为负重的动物也能作为庆典的象征一样但是必须把它当成一个完整无缺的整体来对待。战略管理最大的失败就在于过于倚重某一学派的观点。战略管理领域曾经是计划学派的天地，后来基于详细推理计算的定位学派占了上风，现在则是学习学派风靡一时。解读各家学派(opening up the schools)现在，我们很高兴地注意到学术研究领域内的一种新的趋势，这就是把传统的各家学派观点进行交叉，混合分析，并得出新的更有
9、趣的结论，随之也出现了许多新的研究文献和成果。例如利益相关者分析把计划学派和定位学派的观点综合到一起，而波特等人又把定位学派和权力学派的方法结合起来，提出了“战略操纵”(strategic maneuvering)理论（包括先动优势first-mover advantage，声东击西use of feints等等）最为流行的是把学习学派的观点和其他学派的观点结合起来。混沌理论(Chaos theory)用在战略管理中可以看作是学习学派和环境学派的结合。而最有名要数的“动态能力”(dynamic capabilities)理论，它是由核心能力(core competence)观念的创始人帕拉哈拉
10、德与哈默尔(Prahalad and Hamel)提出的，该理论可以看作是学习学派和设计学派的结合，以强有力的领导鼓励战略学习。“以资源为基础的理论”(resource-based theory)与此类似，是由学习学派和文化学派结合而成的。下面列出了一些最新的研究动态组合： 战略学派的合成新兴方法学派渊源动态能力设计学派学习学派以资源为基础的理论文化学派学习学派软技术（如情景分析和 利益相关者分析）计划学派学习学派权力学派结构主义认知学派文化学派混沌及演变理论学习学派环境学派学院理论环境学派权力学派认知学派内部创新环境学派创新学派革命性变革构造学派定位学派谈判战略权力学派创新学派战略操纵定位学
11、派权力学派一个过程还是多种方法？二者都有道理虽然战略管理的各学派之间有着明显的区别，有一点却一直存在争议：即这些不同学派到底是代表了不同的战略过程呢，还是代表了同一战略过程的不同方面或者不同研究方法？在这个问题上，大家存在不同意见，我们情愿这种分歧状况继续保持，而不愿妄下断言，因为每一种说法都有其道理。 有的学派明显代表了是战略制定过程的某一阶段或某一方面（如图A所示）： 战略家头脑中的认知学派处于这一过程的中心 定位学派仔细研究和分析现有的数据，并将它们输入战略制定过程，因而位于前面 计划学派稍稍向前展望，为制定的战略作好规划 设计学派从更加深入的角度对战略进行分析和前瞻，位置更前 创新学派
12、对未来的展望更加超前和独特 学习学派和权力学派从下面仰视战略过程，考察比较细致的问题：打个比方，学习学派研究草根，而权力学派则研究岩石这也许是一些组织所不愿披露的问题 文化学派则从上面俯视这一过程，隐藏在各种信仰、观念的云彩中 在文化学派之上，环境学派注目凝视，姑且这么比喻吧。 构造学派，注视整个战略过程，或者说，环绕在其周围，这与认知学派深入这一过程之中刚好相反 分析这样一个复杂的过程一定会使人头晕目眩，但这就是战略过程这头大象的本来面目。这种复杂性不是战略家们或者我们自己的过错，战略过程本身就是如此。战略制定既是判断设计过程，也是构想创新过程，还是不断学习的过程，她既要透彻分析，也要大胆变
13、革，既包含个人的认知过程又包含社会性相互作用，既有合作又有冲突。战略过程的前面需要分析研究，后面需要计划安排，中间还要谈判妥协，所有这些都比需考虑环境的要求，缺一不可。 然而，战略过程往往可以因情况不同而更加倾向于某一学派所描述的特征。在一个崭新的环境或剧烈变化的环境中，也许更倾向于创新学派；在一个动态发展的条件下也许趋向于学习学派。有时更加依赖个人认知而不是社会互动（比如在小型企业中）；有时更倾向于理性分析（例如在成熟的大规模生产条件下），有时又倾向于灵活机动（例如在动态变化的高科技领域）。环境因素有时是决定性的，然而有时单凭领导者的才能已经可以操纵一切。所以，战略过程中有着不同的阶段和时期，而不是绝对意义上的某一形式。图A 把战略视为一个过程 环 境 学 派 文化学派定位学派 认知学派 计划学派 设计学派 创新学派 学习学派 权力学派 构造学派 目前的研究趋势倾向于认为，各个战略学派代表着不同的战略过程。图B用两个维度来加以表述：内部过程状况和外部条件状况，各个学派分别分布于这个二维象限的不同位置。如果管理实践者能够在不同的过程中加以选择，这也许不是一件坏事，只要人们不犯图C所列的极端化错误。图B把战略当作多个过程 混乱 环境学派 认知学派无 学习学派序 权力学派（微观） 文化学派外部环境 构造学派 有 权力学派 序 可 定位学派 控 计划学派 设计学派 创新学派 理性
