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1、 . 中国最庞大的下载资料库 (整理. 版权归原作者所有) 如果您不是在. 网站下载此资料的, 不要随意相信. 请访问., 加入.必要时可将此文件解密-运作管理：解析企业管理中“和而不同”企业在进行管理总结时，往往以这样的话作收场：“管理不是一个人的事情，而是大家的事情，今后我们要继续共同努力，尽量减少配合失误，促使单位的管理走向更好！” 老实讲，这句话本身一点也没有错，但是用在这里则是个“疑问手”，它可以帮助总结者顺利完成一个平滑的概念偷换，相当轻巧地将自己的管理责任推得一干二净，或者至少是摊平了. 不过从另一个角度说，管理的确是大家的事情，正如俗话说的那样，“独木不成林，独鸟不成群”，没有
2、合作伙伴的配合，单打独斗式的管理从一开始就是空谈。 在这方面，精于管理的艾科卡头脑很清楚，他不仅懂得“我不是靠我个人的力量去做的，而是靠一批有头脑、有奉献精神的人去做的”，还始终坚持这个观点： “管理首先要有好的伙伴，制定规则，同你的雇员们交流信息，激发他们的热情。如果他们履行职责，就要给他们奖励。假如你实实在在地做到了上述事情，那你就不会达不到目的。” 所以说管理弘扬的基本精神应该是集体主义，换算成流行语即是“团队精神”。毫不夸张地说，员工集体主义精神的好坏直接决定着企业管理整体素质的高下。 其实岂知是企业，军队的道理也一样，比如说骁勇善战的以色列军队。 在以军中，集体英雄主义是一种生活准则
3、，通过奖励来突出某一个人，这对其他尽职尽责的战友们来说是不公正的，对于表现优异的战士，一般也只能在上级下达给其所在部队的命令中被点名表扬，然后部队首长会在队列前给他们颁发荣誉证书，这种表扬方式通常叫做“查拉什”。 根据以色列国防军奖励法，以军的最高奖励是授予“英勇勋章”、“无畏勋章”及“杰出勋章”，其中“英勇勋章”由国防部长亲自颁发，授予那些在战斗中表现出极高英雄主义的军人：“无畏勋章”由总参谋长亲自颁发，授予那些在战斗中英勇作战不怕牺牲的军人：“杰出勋章”也是由总参谋长颁发，用于激励军人们的英勇气概。 上述勋章以及由“查拉什”奖状被认为是以色列最高战斗奖励。被誉为“以色列第一兵”的以色列前任
4、总参谋长巴拉克获得奖励的次数最多，他曾荣获一次“杰出勋章”、四次“查拉什”奖。所有这些奖励都是他在特种部队亲自执行敌后战斗任务期间获得的。 其实又岂知是军队，在激烈纷呈的足球比赛中，双方场上拼杀的队员绝非只是十一个独来独往的蝙蝠侠，球星的作用当然重要，但“大股东”当仁不让地非集体主义莫属。 阿根廷球星索林在谈到以往巴西和阿根廷足球的最大不同时说：“巴西人的技术是天生的，他们在场上擅长一对一过人射门。阿根廷球员组织纪律性更强，我们更多的通过配合寻找破门机会。” 从纯粹欣赏的角度看，巴西足球典型的桑巴舞确实赏心悦目，却它与当代足球的集体主义精神已不大合拍，即便是巴西国家队也基本抛弃自己的传统踢法，
5、德国和阿根廷才是潮流。当然球王马拉多纳是个例外。 集体主义反对的是“异”，讲究的是“同”，这是管理的基功。从“同”出发，再往里进一层，我们又来到了“和”的门下。 关于“和”与“同”的区别，国语郑语中周朝史伯有这样一段话，“夫和实生物，同则不继。以他平他谓之和，故能丰长而物归之；若以同裨同，尽乃弃矣”。在这之后，孔子又更进一步，把它们引入伦理学领域，作为识人的重要标准，得出“君子和而不同，小人同而不和”的论断。 简言之，“同”是相同东西的相加，“和”为不同事物的结合，“和”比“同”的高明处在于它承认差别，承认矛盾，这是“和”的基本前提。正因为有对立面的存在，有多样性的差异，也才有了“相成”和“相
6、济”。 假如一个组织内部没有了差异性，仅仅是“和而同”，这样的局面表面看起来舒服自在，但在未来的发展中经常隐藏着风险。 当然我们也不能就此走向了反面，变成“不和且不同”，那样子的话，矛盾就激化崩溃了，结果更惨。 五音和谐才有美声，七色和谐才有美景，五味调和才有美食，“和而不同”中的“和”是“中和”，“中”者，恰到好处之谓也。 其实“和而不同”的道理不仅中国人懂，外国人也通，例如日本学者田代树茂在研究企业管理正反两方面经验后得出结论： “气质相似的人聚在一块儿，并没有什么好处。能够把秉性各异、富有个性的人们团结在一起工作，是公司力量强大的原因之所在。” 末了呢，我们还是要提提管理老手艾科卡。不论
7、走到哪里，他都注意在自己周围保留一些持不同意见的人，并且总能兜得过来，不容易啊！他这样说： “所有的公司总裁都应当对只满足于一种观点的现象而忧虑，那就是说，一个政党的路线经过了过滤、再过滤、均质、消毒以及综合我们称之为煮布丁。没有观点上的不同以及公开对这些不同现实的建设性表达，那么一家企业就可能被引入到很多错误的决定中去。只告诉公司总裁他想听的东西，当着他的面从来没有不同意见，这才是真正的危险。”中国企业管理需要吃压缩饼干！在海尔工作了8年之后开始搞管理咨询，物质上是次要的，最主要的还是要让更多的企业实现管理上与世界管理理论与实践的对接，让中国的企业结合世界先进的管理理论和实践并融合中国的特色
8、建立起适合中国的管理模式。但是从这几年咨询的企业现状来看，中国企业的管理现状让人担忧，尤其是民营企业，面临着巨大的管理危机。 管理学之父告诉我们企业基础管理差了100年 亚当斯密是英国古典经济学的杰出代表和理论体系的建立者，1776年他发表了著名的国民财富的性质和原因的研究一书，在书中他系统地论述了“经济人”观点和“劳动分工”的理论。他认为“劳动分工”能够提高劳动生产率。 直到20世纪初期，建立正式管理理论的尝试才迈出了决定性的第一步泰勒的科学管理理论的诞生。 泰勒曾经说过，“很难找到这样能干的工人，他不用花很多时间去琢磨他能够以多慢的速度工作，同时使老板相信他干得不错。”这句话实际上放在现在
9、很多企业仍然是适合的，但是我们有的企业甚至连科学管理的思想也没有融入到企业管理当中科学管理倡导的理论大致有以下几条： 对工人工作的每一个要素开发出一种科学的方法，用以代替经验方法。 科学地挑选工人，并对他们进行培训、教育和使之成长。 与工人衷心合作，以保证所有工作按已提出的科学原则去做。 管理者和工人在工作和职责的划分上几乎是相等的，管理者应承担比工人更胜任的各种工作。 但是我们有些企业是靠经验长大的，我们在咨询调研时居然找不到成型的文件；我们不少企业缺少培训体系，或者认为培训花钱，就不培训；管理者往往是“开国元勋”，出了问题不承担责任，只是训斥部下，有了成绩都是自己的怪现状不一而足。 法约尔
10、被后人称为“经营管理之父”或“管理过程之父”。法约尔认为管理能力可以通过教育来获得，“缺少管理教育”是由于“没有管理理论”，每一个管理者都按照他自己的方法、原则和个人的经验行事，但是谁也不曾设法使那些被人们接受的规则和经验变成普遍的管理理论。我们把他的话放在现在仍然可以说是对现代中国企业的真实写照，尤其是那些在计划经济时期成长起来的民营企业。 管理理论之母告诉我们人本管理差了70年 玛丽帕克福利特被称为管理理论之母，她关于管理和管理者对员工应如何行为的著作，很多是针对泰勒对人性的忽视，她指出，管理者经常忽视员工在工作中的参与和主动性，忽视这种参与和主动性对组织贡献的重要性。 福利特认为，工人最
11、了解自己的工作，应该允许他们参与工作分析，管理者应该让他们参与到工作开发过程中来。这就是说，工人拥有相关的知识，应由工人而不是管理者来控制相关工作的过程，管理者应承担教练和助手的角色，而不是监督和控制的角色。福利特的这一观点，是对当前自我管理团队理论和授权理论的预见。 我们现在很多企业的管理者大都自我标榜为人本管理，但是对自己的定位一般就是监督和控制，即使想做教练的角色也是心有余而力不足，为什么？管理学之父的理论还没有落实到位呢！ 福利特还认识到不同职能部门的管理者直接沟通以加速决策过程的重要性。她倡导“跨部门职能”：不同部门的员工以跨部门的团队形式一起工作，来完成项目任务，这一方法今天得到了
12、越来越广泛的应用。同样，我们现在的企业实施的项目管理很多也以失败告终，关键还是我们跨越了管理学之父告诉我们的基本功，连走都没学会当然跑不起来！ 日本质量管理告诉我们质量管理差了50年 汽车生产的第二次革命发生在日本，而不是美国。20世纪60年代，大野耐一一位丰田汽车公司的生产工程师在参观了美国三家汽车生产厂家后，开创了准时制生产（Just-In-Time）方式，成为管理思想的一大变革。 准时制生产背后的管理哲学，是通过在生产过程中连续地寻找、发现能够提高效率的方法来降低成本、提高质量、减少汽车装配时间。 到20世纪70年代，日本管理者已成功高效地应用了这种新的生产系统，与美国竞争对手相比，他们
13、生产的汽车质量更高、成本更低。到20世纪80年代，日本汽车企业已称雄世界汽车市场。 为了与日本同行竞争，美国三大汽车公司的管理者访问了日本以学习准时制生产方法。但是，尽管取得了进步，美国企业在质量方面还是不能与丰田汽车公司相比。 我们最常见到的国内企业在质量上不可谓不“重视”，质量口号满天飞，但是真正学日本质量精髓的企业却不多。所以，在国外，我们国家的产品至今没有改变质次价廉的形象，不是我们不想改变，关键是想学但是身体素质还没有达到标准，所以质量管理的精髓当然学不到手。 企业流程再造创始者告诉我们管理变革的浪潮我们差了20年 企业流程再造是20世纪90年代初期在美国兴起的又一管理变革浪潮。根据
14、它的创始者哈默和钱皮的定义，企业流程再造乃是“对组织的作业流程进行根本的再思考和彻底的再设计，以求在成本、质量、服务和速度等各项当今至关重要的绩效标准上取得显著的改善。”这里包含了几个关键的术语： 根本性：指的是在再造过程中，企业人员必须就公司自身以及公司的运营方式自问一些根本性的问题，如我们为什么要做现在的事？我们为何要这么做？提出这些根本性的问题，可以迫使他们正视自己经营企业的战略与方式。 我们企业管理还处在发育期，当然谈不上什么流程再造！ 企业要实施再造，就不能存在着因循守旧的想法，认为只要略加修改现有的流程就行了。反之，他们必须跳出传统的框框，针对切实的需要来进行。 我们的企业原来的流
15、程就不完善，还处于打补丁甚至建立阶段，根本谈不上跳出传统的框框的问题 彻底性：所谓彻底性，指的是对事物追根溯源，对既定的现存事物不是进行肤浅的改变或调整修补，而是抛弃所有的陈规陋习以及忽视一切规定的结构与过程，创造发明出全新的工作方法；它是对企业进行重新构造，而不是对企业进行改良、增强或调整。 我们的企业管理羽毛还没有长全，就象彻底来个浴火重生，结果只能是落个飞蛾投火的结果。 流程：着眼于按业务需要的自然顺序来设计“流程”或“程序”，而不是着眼于现有部门、岗位的职能分工。按照劳动分工的观点，企业人员并不是“以流程为导向”，而是把工作重点放在工作流程中的各项任务上，如，接受购货订单、从仓库提取货
16、物等。把工作分解为若干最简单的任务并把每一项任务分给专门人员去做这种以任务为基础的思路在过去的两百多年间对企业组织机构的设计有很大影响。如今思路变了，转向以流程为基础。这几个词中，我们最为强调的是“企业流程”这一概念，它既是再造的对象，也是再造的关键，同时是再造的难点所在，以流程为核心是BPR的理论精髓 我们现在的很多企业并不人同企业流程再造的理论，因为据统计，流程再造成功率不到30%，这并不是理论本身出现了问题，而是管理的几个阶段没有走完。 海尔告诉中国一书认为泰勒的科学管理与日本式管理革命都是局限在企业内部的研究为主，即通过企业内部的组织机构的变化来减轻市场对企业的压力。流程再造与上两次革命最大的不同是从企业外部市场研究内部结构、从用户的角度和标准来要求企业对内改变，而前两次的改变都是职能管理方式，流程注重的是市场的目标和效果，职能注重的是手段和过程。流程再造是互
