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1、浅谈中国麦当劳的运营管理摘要麦当劳在中国的餐饮业市场占有着一席重要地位，其组织结构，管理模式适合于麦当劳在中国的业务，但同时其各部门间信息沟通也存在着问题。本文运用管理学基本原理，战略管理，品牌管理，公司治理等理论，从经营策略、企业战略、品牌管理三方面分析了麦当劳在中国的运营管理情况，并且分析了麦当劳当前存在的实际问题。关键词：麦当劳，战略，品牌，经营，管理目录摘要2目录3第一章 麦当劳公司简介41.1 麦当劳的历史51.2 麦当劳在中国51.3 中国麦当劳组织结构51.4 麦当劳的企业文化6第二章 麦当劳的企业管理72.1 “QSCV”方针81. Q：即质量。82. S：即服务。93. C：
2、即清洁卫生。94. V：即价值。92.3 麦当劳的本土化生存之道101麦当劳产品标准化与本土化融合102麦当劳促销本土化103麦当劳价格本土化114麦当劳服务本土化122.4 麦当劳的品牌管理121. 视觉表现在麦当劳品牌中的地位122. 媒介与广告表现133. 活动与视觉体验互动144. 街道中的店面145. 店内设计与包装展示15第三章 麦当劳的企业战略153. 1 营销战略161. 品牌战略162. 连锁经营173. 特许经营模式174. 价格策略185. 汽车餐厅和战略联盟193. 2 竞争战略191. 成本领先战略202. 差异化战略223. 目标集中战略24第四章 麦当劳的危机及建
3、议244.1 麦当劳面临的危机254.2 对麦当劳的建议26第五章 国内快餐业展望27参考文献29第一章 麦当劳公司简介1.1 麦当劳的历史麦当劳公司的创始人是雷克洛克，是他发现了以快捷的速度向大众提供优质食品的巨大潜能。实际上，是他创建了现在的快速服务餐厅产业。雷克罗克于1930年出生于美国伊利诺州奥克布洛市，原来在芝加哥经营一家制造麦乳精机器及纸杯的小公司，1954年的一个偶然的机会使他转向快餐业。在这之前，迪克和麦克兄弟在加利福尼亚州的圣伯纳迪诺开了一家麦当劳汽车餐厅。有一天雷克罗克在加利福尼亚州走进了这家专卖每只15美分的汉堡包兼炸薯条的快餐店，得知生意特别兴隆，年营业额超过25万美元
4、。由此，他认识到经营快餐很有前途。于是当机立断，出了几十万美元买下了麦克唐纳兄弟在美国的所有快餐店。然后精心管理，开拓进取，向国内国外搞连锁发展。经过数十年的经营，这位独具匠心的企业家用他超人的智慧和毅力奠定了麦当劳快餐风靡世界辉煌业绩的基础，使麦当劳成为全球最大的以经营汉堡包为主的速食公司。11.2 麦当劳在中国1990年，麦当劳在深圳开设了中国的第一家麦当劳餐厅，随后1992年4月在北京的王府井开设了当时世界上面积最大的麦当劳餐厅，当日的消费人次超过万人。从这以后，麦当劳在中国迅速发展，已在全国17个省的74个大、中城市开设了餐厅。至今，中国麦当劳旗下已经拥有了800多家餐厅，员工人数达到
5、五万多人，年销售额70多亿人民币。麦当劳在中国的餐饮业市场占有一席重要地位。麦当劳目前在中国的800多家餐厅，主要以独资经营为主，辅以合资和加盟经营的方式。麦当劳计划在2007年共开出100家餐厅。到2006年6月，在中国内地开出了4家特许加盟连锁店。21.3 中国麦当劳组织结构麦当劳自1990年进入中国后，各省的业务都由当地的总经理负责，包括开发、餐厅管理、促销、人力资源等。每个总经理下面都有一整套部门人马，真可谓“麻雀虽小，五脏具全”。这种的管理模式使得地方总经理各自为政，许多来自麦当劳中央的指令得不到完整的执行。各个总经理为了自己的业绩，制定自己所辖餐厅的促销计划，出现了人力和物力的浪费
6、。2005年，中国麦当劳进行了组织结构重组，将麦当劳在中国的业务区划分为北、中、南三个区域，每个区域设有一个区域总经理负责管理该区域的新店开发和营运的工作。除了营运、训练、市场、政府关系部门属于区域总经理管理外，其他的部门如人力资源部、地产部等部门归总部直接管理。这样的管理模式，可以使麦当劳中央的政令直接传到基层，加强了系统的执行力，同时在业务上支持区域总经理的工作。但是这种扁平化的管理模式即有优点也有缺点。优点是各个部门内部全国政策的统一性，便于各业务部门与中国总部的沟通。但缺点也是明显的，那就是个部门接受纵向指令、分配任务、绩效考核，因而形成纵向利益集体，导致中国总部各部门之间横向联系少、
7、配合难度大，信息传递周期长，沟通成本大。随着麦当劳在中国业务的发展，如何找到适合中国业务的管理模式，中国麦当劳还在继续努力。21.4 麦当劳的企业文化3伴随着经济的发展，企业管理也在不断进步，人们已经越来越认识到，公司雇用的应该是整个的人，而不仅仅是它的劳动能力，因此文化管理显得尤为重要。文化至少包括两个层次：一个是停留在企业层次的企业文化，对于企业来讲可以自行决策，属于可控因素；另一个是作为公司文化环境的民族文化，在我国表现为中国文化，对企业来讲只能利用和适应，属于不可控因素。因此，企业在进行管理尤其是人力资源管理时，要利用文化因素，实现人与文化的融合，使企业文化成为员工、公司与社会之间的纽
8、带。在这方面，麦当劳就表现得相当出色。1麦当劳注重公司文化与员工心理特征的紧密结合麦当劳首先将公司文化融入培训全过程，在提高员工能力的同时增强员工对公司文化的认同感。根据公司和员工的具体特点，唤起他们的进取精神和接受挑战的意识，为麦当劳的成长提供完善的平台，而在全体员工中则倡导团队伙伴精神。前者符合高层员工对高薪金和事业成功、自我实现的双重追求，后者则利用了人天生是社会的产物，渴望相互接近、相互帮助的心理。2麦当劳靠自己的能力向每一个连锁店灌输其热情合作文化及标准化程序正规的教育在麦当劳公司里不受重视，公司管理人员中拥有大学文凭的不到一半，且公司也不会仅仅依据文凭雇用一名刚毕业的学生。管理员强
9、调的是传统价值观忠诚、奉献、服务与麦当劳倡导的家庭文化一致。为了传播这种信念，公司为外国合资者收集制作了录像带。现在国外伙伴及其雇员能在许多会议及大会上经常出现。几年前，一些加拿大联营者邀请香港合资伙伴化妆成印第安人，参加他们的大型麦当劳印第安人舞会。然而，这种环境下却有着不同寻常的严格的经营程序。规则被详细地写到了类似电话簿的经营手册上，这些规则涵盖了每一个细节：从浴室应多久清扫一次到炸马铃薯片的油温。一些国家如日本，逐字对照，严格遵守这些规则。同时麦当劳允许以一种“松”的途径去追求个人创造力，这鼓舞了很多不同的为当地市场而设的营销方法，甚至允许对一些菜单加以改动。一些顾问称之为“紧一松”管
10、理。3麦当劳能够洞察先机，率先认识培训的极端重要性麦当劳从不削减的一项费用是雇员的培训费，每一个雇员都要经过2-3天的培训。对于麦当劳的经理们来说，真正的训练意味着在芝加哥西部公司总部的麦当劳大学学习。曾一度几乎成为笑柄的麦当劳大学现在变得和MBA的管理学习一样。每年14次，麦当劳遍布72个国家的200位具有2-5年工作经验的经理来到这里参加为期两周的强化培训。他们是麦当劳精心挑选出来的，由他们来证实企业家的天赋，分享公司的价值。毕竟，是由于同享的价值包括其对质量的奉献和家庭感才使麦当劳相距遥远的合伙者紧密联系在一起。大约有50000个麦当劳的雇员、特许商和供货商取得了麦当劳大学的学位。麦当劳
11、具有很好的企业文化，这种好的企业文化不仅使公司主要成员自觉自愿地凝聚起来，而且成为公司创造财富的真正的竞争优势。第二章 麦当劳的企业管理2.1 “QSCV”方针麦当劳将自己的企业理念和经营方针浓缩为“QSCV”（Quality, Service, Cleanness & Value），意即麦当劳为世人提供品位上乘、服务周到、环境清洁、物有所值的产品和服务。1. Q：即质量。麦当劳制定了一整套严格的质量标准和管理制度。麦当劳重视品质的精神，在每一家餐厅开业之前都可以体现。首先是在当地建立生产、供应、运输等一系列的网路系统，以确保餐厅得到高品质的原料供应。同时麦当劳食品必须经过一系列严格的质量检查
12、，例如仅牛肉饼，就有40多项质量控制的检查。包括：(1) 精确到0.1毫米的制作细节比如，严格要求牛肉原料必须挑选精瘦肉，牛肉由83%的肩肉和17%的上等五花肉精制而成，脂肪含量不得超过19%，绞碎后，一律按规定做成直径为98.5毫米、厚为5.65毫米、重为47.32克的肉饼。食品要求标准化，无论国内国外，所有分店的食品质量和配料相同，并制定了各种操作规程和细节，如“煎汉堡包时必须翻动，切勿抛转”等。无论是食品采购，产品制作，烤焙操作程序，炉温，烹调时间等，麦当劳对每个步骤都遵从严谨的高标准。麦当劳为了严抓质量，有些规定甚至达到了苛刻的程度，例如规定：面包不圆、切口不平不能要；奶浆供应商提供的
13、奶浆在送货时，温度如果超过4必须退货；每块牛肉饼从加工一开始就要经过40多道质量检查关，只要有一项不符合规定标准，就不能出售给顾客；凡是餐厅的一切原材料，都有严格的保质期和保存期，如生菜从冷藏库送到配料台，只有两个小时保鲜期限，一超过这个时间就必须处理掉；为了方便管理，所有的原材料、配料都按照生产日期和保质日期，先后摆放使用。(2) 分秒必争冷透热透麦当劳还竭尽全力提高服务效率，缩短服务时间，例如要在50秒钟内制出一份牛肉饼，一份炸薯条及一杯饮料，烧好的牛肉饼出炉后10分钟、法式炸薯条炸好后7分钟内若卖不出去就必须扔掉。麦当劳的食品制作和销售坚持“该冷食的要冷透，该热食的要热透”的原则，这是其
14、食品好吃的两个最基本条件。为了实现这两个基本条件，厨房生产的座右铭是“少置多次”，以维护食品的高质量和高新鲜度。麦当劳公司绞尽脑汁使用科学方法去试验如何保持食品的高质量和高新鲜度。其中最有效的研究成果是在每个餐厅使用的“产品质量指南”。各个餐厅的环境、位置、构造各不相同，但每个餐厅的产品质量指标是固定的，而且他们把这些指标写在“产品质量指南”上，张贴在成品的中央输送槽之上。“产品质量指南”的横轴写上各种食品的名称，纵轴写上每个小时及分开时段显示每5分钟内应有的食品保存量。例如，按照现在的销售量，4分钟应制作12个汉堡包。但是，按照“产品质量指南”，这12个汉堡包不能一次做好，由于每个汉堡包的制
15、作时间是1分45秒，加上调制、清理炉面和取新肉饼的时间，10分钟可以做4次。因此，这12个汉堡包要分4次做，每次做3个，用这样的“少量多次”的原则制作，就能把最新鲜的和质量最高的汉堡包送到顾客手中。按照麦当劳公司的规定，各种食品的保存期是不相同的。三明治类的保存期为10分钟、炸薯条7分钟、炸苹果派10分钟、咖啡30分钟、香酥派90分钟。麦当劳的经营方针是坚持不卖味道差的食品，为了信守承诺，时限一过就马上舍弃不卖。麦当劳在十分重视食品质量的同时，还不断改进菜谱、佐料，努力迎合不同年龄、性别、层次、地区消费者的不同口味。2. S：即服务。提供周到细致的服务是麦当劳成功的法宝之一。麦当劳公司作为餐饮零售服务业的龙头老大，对服务视如性命般重要。每个员工进入麦当劳公司之后，第一件事就是接受培训，学习如何更好地为顾客服务，使顾客达到百分之百满意。为此，麦当劳公司要求员工在服务时，应做好以下几条：(1) 顾客排队购买食品时，等待时间不超过2分钟，要求员工必须快捷准确地工作。(2) 服务员必须按柜台服务“六步曲”为顾客服务，当顾客点完所需要的食品后，服务员必须
