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1、知识改变命运 勤奋塑造成功整理人落叶时间 2011-4-15天才是百分之九十九的勤奋加百分之一的灵感集团公司管理模式如何抉择操作管控型、战略管控型、财务管控型各有千秋 集团公司管控模式的确定是一个复杂的体系，它涉及到三个层面的问题： 首先是狭义的管理模式的确定，即总部对下属企业的管控模式；其次是广义的管控模式，它不仅包括狭义的具体的管控模式，而且包括公司的治理结构的确定、总部及各下属公司的角色定位和职责划分、公司组织架构的具体形式选择(直线职能制、事业部制、矩阵制、子公司制、及多中心网络式)、对集团重要资源的管控方式(如对人、财、物的管控体系)以及绩效管理体系的建立；第三个层面是对与管控模式相
2、关的一些重要外界因素的考虑，涉及到业务战略目标、人力资源管理、工作流程体系以及管理信息系统。 总部对下属企业的管控模式，按总部的集、分权程度不同而划分成“操作管控型”、“战略管控型”和“财务管控型”三种管控模式。 操作管控型：上是头脑，下是手脚IBM公司是典型，力保其全球“随需应变式”战略的实施 总部从战略规划制定到实施几乎什么都管。为了保证战略的实施和目标的达成，集团的各种职能管理非常深入。如人事管理不仅负责全集团的人事制度政策的制定，而且负责管理各下属公司二级管理团队及业务骨干人员的选拔、任免。在实行这种管控模式的集团中，各下属企业业务的相关性要很高。为了保证总部能够正确决策并能应付解决各
3、种问题，总部的职能人员的人数会很多，规模会很庞大。如GE公司在1984年以前采用的就是这种管控模式，导致总部职能人员多达2000多人。直到杰克韦尔奇任CEO后才转变为战略管控模式，大大减少了总部参谋人员。这种模式可以形象地表述为“上是头脑，下是手脚”。IBM公司可以说是这方面的典型，为了保证其全球“随需应变式”战略的实施，各事业部都由总部进行集权管理，计划由总部制定、下属单位则负责保障实施。 战略管控型：上有头脑，下也有头脑目前世界上大多数集团公司都采用或正在转向这种管控模式 集团总部负责集团的财务、资产运营和集团整体的战略规划，各下属企业(或事业部)同时也要制定自己的业务战略规划，并提出达成
4、规划目标所需投入的资源预算。总部负责审批下属企业的计划并给予有附加价值的建议，批准其预算，再交由下属企业执行。在实行这种管控模式的集团中，各下属企业业务的相关性也要求很高。为了保证下属企业目标的实现以及集团整体利益的最大化，集团总部的规模并不大，但主要集中在进行综合平衡、提高集团综合效益上做工作。如平衡各企业间的资源需求、协调各下属企业之间的矛盾、推行“无边界企业文化”，高级主管的培育、品牌管理、最佳典范经验的分享等等。这种模式可以形象地表述为“上有头脑，下也有头脑”。运用这种管控模式的典型公司有英国石油、壳牌石油、飞利浦等。目前世界上大多数集团公司都采用或正在转向这种管控模式。 财务管控型：
5、有头脑，没有手脚和记黄浦成为典范 集团总部只负责集团的财务和资产运营、集团的财务规划、投资决策和实施监控，以及对外部企业的收购、兼并工作。下属企业每年会定有各自的财务目标，它们只要达成财务目标就可以。在实行这种管控模式的集团中，各下属企业业务的相关性可以很小。典型的财务管理型集团公司有和记黄浦。和记黄浦集团在全球45个国家经营多项业务，雇员超过18万人，它既有港口及相关服务、地产及酒店、零售及制造、能源及基建业务，也有因特网、电讯服务等业务。总部主要负责资产运作，因此总部的职能人员并不多，主要是财务管理人员。GE公司也是采用这种管控模式。这种模式可以形象地表述为“有头脑，没有手脚”。 可见，操
6、作管控型和财务管控型是集权和分权的两个极端，战略管控型则处于中间状态。但是，有的公司从自己的实际情况出发，为了便于管控，将处于中间状态的战略管控型进一步细划为“战略实施型”和“战略指导型”，前者偏重于集权而后者偏重于分权。 管控模式没有“最佳”：只有“最适合” 广义的管控模式并不存在一个“标准”或“万能”的模式，也没有“最佳”的模式，只有“最适合自己”的模式，而且它们还将随一些外界因素的变化而不断调整。 影响集团公司组织结构具体形式的因素有竞争环境、公司战略、业务组合、行业特点、企业规模、管理传统、政府政策、法律规定、集团所处的不同发展阶段，等等。因而在现实生活中，集团公司的组织结构实际上往往
7、是以一种混合的形式存在的，它们多半是以母子公司制为基础，同时混以事业部制和直线职能制。 从业务战略的需要出发，对涉及企业集团主业发展方向的控股子公司，母公司可以采用股权置换、收购等办法使其成为全资子公司，以达到对该公司的完全控制；而对一家全资子公司，基于某种考虑，也可能出让部分股份使其变为控股公司或参股公司。 从经营风险因素考虑，如果预计该公司在异地的经营风险大，可设立一个子公司，使其负有限责任；反之，则可考虑开设分公司。 操作管控型和财务管控型是集权和分权的两个极端，战略管控型则处于中间状态。但是，有的公司从自己的实际情况出发，为了便于管控，将处于中间状态的战略管控型进一步细划为“战略实施型
8、”和“战略指导型”，前者偏重于集权而后者偏重于分权。（摘自：慧聪网） 希望式管理和绝望式管理从不同的角度来看，管理方式可以分成很多种出来，这里给大家讲一种新的类别区分方式，就是从对下属的态度运用的角度上，分出希望式管理和绝望式管理。所谓希望式管理，就是管理者侧重给下属带来希望来作为主要管理手段，教导下属的原则是：好好工作，你就会得到什么。并且，由此延伸到给下属带来新的目的、新的路、新的发展、新的空间、新的办法、新的收获。总之，不断拓宽下属的视角，给下属带来更多的新思想，新东西。除了给下属个人带来良好的感觉外，还使得大家的工作环境充满活力与生机。在具体的管理方式运用中，管理者首先体现出对下属的信
9、心程度，认可下属的现有工作能力。同时，帮助下属确立自己的希望所在，指出其实现希望和具体路径所在，鼓励下属对未来的希望展开行动，并对下属保持足够的观察，主动发现下属的每一个小的进步和成就，并及时总结传播出来，以此来鼓励促进下属持续的努力和进步，维持下属的工作热情和积极性。这种管理方式对下属的好处自然不言而喻。首先，保护了下属的自尊和工作热情，让下属获得在情感上的满足，提升对工作的关注程度，在遇到问题时，下属们从找推卸理由开始逐步转变到找解决方法。而从管理绩效的角度来说，这种管理方式可有效的降低管理成本，减少下属对公司硬件的依赖性，减少内耗，缓解各种内外部的对立情绪，实现管理输出和员工绩效的正面循
10、环。当然，这种管理方式对管理者的综合素质要求较高。首先得抱着尊重人的基本原则，健康积极的心态，开放性、创造性的思维模式。同时，还得具备较强的观察能力，不要吝啬自己的笑容和表扬，还得经过一定的学习和锻炼，方可熟悉运用此管理方式。但是，在某些事情的处理上，可能会出现见效慢的状况。同时，管理尺度若是把握不好，容易使管理者滑到“老好人”的状态。我们常见的传销，多用此管理方式。而在现实中，我们常见的或是经常运用的，却是绝望式管理。绝望式管理的原则就是管理者侧重给下属带来压力作为主要管理手段，教导下属的原则是:不好好工作，你就会失去什么。例如，失去工资奖金增加的机会，失去职务的提升机会、失去假期和福利等等
11、。更狠则还有：工资奖金被扣发，职务被降低甚至干脆开除出门。总而言之，只要是不听我的话，不好好工作，别说将来的收获，就连现在的收获和地位可能都保不住。同时，管理者希望工作环境能保持着一种紧张和严肃的气氛，自己说出来的指示会马上得到的执行和落实。时不时还要拍拍桌子，动辄就声称“这事搞不定，你们部门这个月的奖金全没了”。试图用一种硬性“逼”的方式来让员工加强对工作的责任心和执行力。在管理运用中，管理者会不断告诉下属所存在的不足之处，把下属的每次失误变责问下属的理由，强调下属工作失误给公司带来的损失，甚至是给公司带来了什么样危险，想法给下属增强危机感和压力，让下属设法通过好好工作，以保住现有的收入和职
12、务。却很吝啬告诉下属，管理者对他们的信心和将要收获什么。更不会去帮助下属建立对未来的希望。绝望式管理的根源，是种将人按照等级区分的观念，管理者认为自己比下属优秀，下属的能力必定在自己之下，只配做下属，同时，必须得服从管理者的管理和指挥。当然，这种管理方式的最大好处就是见效快，尤其在一些紧急事件的处理上，桌子一拍，大家伙跑得溜快。同时，无须学习，会对下属拍桌子就成。但是，这种管理方式所带来弊端更多，例如：使得下属对自己失去信心，对工作失去热情，对自己的未来和提升失去信心，对公司失去依托感。总而言之，对自己在这间公司的未来产生一定程度的绝望情绪(所以称之为绝望式管理)。同时，在工作方面，为了避免老
13、板的问责，而导致自己的损失和危险，下属们则尽可能的少出头，少承担责任，这种态度和行为对待工作，对公司的贡献自然就得有所下降了。同时，从个人生存和发展的安全角度来考虑，还得不断去寻找新的出路，也好为自己留个退路。当然，管理方式没有绝对的好与坏，笔者分析这两种管理方式，也不是评判孰优孰劣，方法是死的，人是活的，环境是变化的，关键是不同的状态下运用不同的管理方式。总之，管理仅仅是过程和工具而已。收益、持续的收益，才是管理者最终所想要的。（作者：潘文富摘自：财富时报） 感性领导力：企业的发展与醒觉之路当农耕时代、大工业时代的沙场英雄进化成信息时代的商业精英：企业家后，他们褪下战袍、放下长矛，什么将是他
14、们最有力的工具呢？ 如果说企业是企业家内心精神世界包括价值观的活化，那在这个快速变革时代，企业如何既能保持利润，又肩负起企业公民的角色以推动全球物质与精神文明的进化？两元追求中，企业的发展前景将是怎样？肩负如此重任的企业家，如何振臂一呼，应者云集呢？ 企业家真正成功的关键是什么？ 西方管理与领导的论战始于1977年。时任哈佛商学教授的阿伯拉罕索兹尼克（Abraham Zaleznik），在哈佛商业评论发表了名为管理者与领导者：二者有何不同？（Managers and Leaders: Are They Different?）。作者认为，科学管理理论家所描绘的组织表和研究，长期来都遗漏了管理思潮
15、的另一半风貌，亦即激励、远景以及所有的人类驱力和欲望。 索氏的文章发表后，领导研究自此改观。 1990年，同样在哈佛商业评论，约翰科特在领导人该做什么（What Leaders Really Do）提出：管理与领导虽然互不相同，但却相辅相成，而且在变动不居的世界里，两者缺一不可；管理者追求稳定，领导者则力求改变，组织唯有拥抱这矛盾的两面，才能在混乱的时代中繁荣兴盛。 资料来源：领导人该做什么 企业家精神的核心：领导力得到了越来越多的重视。中国古语有云：得人心者得天下。企业，就是微观的社会缩影。 成功运营企业的关键在于找到人心所向，以达到众志成城的目的。发挥领导力的关键则在于人心的运筹。时至今日，我们还没有为人心的度量设计出可量化的指标与计算方程式，但它的影响力却在越来越大的范围内发挥着越来越重要的作用。感觉的速度比思考快十倍。感性的力量远远大于理性认知的力量。感性在我们已知和未知的领域，从各个方面强烈地影响着我们。 东方智慧关注于“情、理、法”三个维度，西方文明则一再强调“以人为本”。未来的新经济，必然是以“心”经济为蓝本的经济图腾。企业家对人心、人性的关注与探索不断推动着企业的发
