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1、学 海 无 涯 1 Q/K D 西安开天电力电子技术有限公司企业标准西安开天电力电子技术有限公司企业标准 Q/KDQ/KD- -CX23CX23 程程 序序 文文 件件 项目管理控制程序项目管理控制程序 Program Management Control Procedure 拟编：拟编： 日期：日期： 审核：审核： 日期：日期： 批准：批准： 日期：日期： 20112011- -7 7- -1 1 发布 20112011- -7 7- -1 1 实施 西安开天电力电子技术有限公司西安开天电力电子技术有限公司 发 布 学 海 无 涯 2 文 件 历 史 状 态 记 录 版本 修改状态 修订人
2、实施日期 更改原因 更改单号 学 海 无 涯 3 Q/KD-CX23 项目管理控制程序 版本：A 1 1 目的目的 为了更好的满足顾客和市场需求, 在有限的条件约束下，运用项目管理的方法，更有效 地实现新产品开发的目标，特制定本程序。 2 2 适用范围适用范围 适用于新产品的设计和开发项目的全过程管理和控制。 3 3 引用文件引用文件 无 4 4 术语和定义术语和定义 4.1 项目：就是在既定的资源和要求的约束下，为新产品设计开发而进行的相互联系的一次 性工作任务。 4.2 项目管理：就是通过项目团队的努力及专业技能，在有限的条件约束下，运用一系列工 具和方法，对新产品开发项目的全过程进行有效
3、的管理，使项目能在一定的时间内，不超过 成本预算而达成预定的产品开发目标。 4.3 项目集成管理：运用相应的管理理论、方法、工具确保各种项目工作和项目的成功要素 能够很好的协调与配合。 4.4 项目范围管理：计划和界定一个项目或项目阶段需要完成的工作和必须要完成的管理工 作。 4.5 项目时间管理：又叫项目工期进度管理，是按时完成项目工作。 4.6 项目成本管理：又叫项目选价管理，是运用相应的管理理论、方法、工具如何在不超出 项目预算的情况下完成整个项目工作。 4.7 项目质量管理：是确保项目及其结果符合相关质量标准要求的过程。 4.8 项目人力资源管理：如何更有效地利用项目所涉及的人力资源，
4、完成项目。 4.9 项目沟通管理：有效、及时地生成、收集、储存、处理和最有效的使用项目信息。 4.10 项目风险管理：识别项目风险、分析项目风险和应对项目风险。 4.11 项目采购管理：也叫做项目获得管理，从项目组织外部寻求和获得各种商品与劳务的管 理。 5 5 职责职责 5.1 研发部确定新产品开发项目经理, 技术分管领导批准。 5.2 项目经理负责成立项目组。 5.3 研发部负责新产品开发项目的监督和协调。 5.4 项目经理负责新产品开发项目全过程的组织、协调、管理和控制。 第 1 页 共 25 页 学 海 无 涯 4 Q/KD-CX23 项目管理控制程序 版本：A 5.5 产品策划室负责
5、组织项目完成的验收。 5.6 财务部负责项目预算执行的监控。 5.7 综合部负责项目相关资源的提供。 6 6 控制要求和方法控制要求和方法 责任部门 工作内容 相关/支 记 录 持文件 6.1 项目管理包括的范围 6.1.1 对于任务预算超出 10 万（包括 10 万）元， 且开发周期超过 3 个月的设计开发任务（含客户或 自主研发的任务），需按照项目管理进行。 6.2 项目启动 6.2.1 产品研发室根据产品策划室提供的设计任务 项目授权书 产品 书确定新产品开发项目经理，经技术分管领导批准 研发室 下达项目授权书。 6.2.2 项目经理依据设计开发任务书编制项目范围 说明书，经部门主管审核
6、，总经理批准后归档，项 项目经理 目范围说明书中应包含以下内容： 62.2.1 项目名称和描述：项目要解决问题的简单 项目范围说 描述。 明书 6.2.2.2 项目目的：执行该项目的原因。 6.2.2.3 项目目标：包括时间要求、费用预算和质 量要求等可量化的指标。 6.2.2.4 项目主要交付结果：项目执行过程中需完 成的结果。 6.2.2.5 项目制约因素：完成项目所受到的限制。 6.2.2.6 项目完成所需的条件：客户要求、技术参 数、生产设备要求和人员要求。 6.2.2.7 第 2 页 共 25 页 学 海 无 涯 5 Q/KD-CX23 项目管理控制程序 版本：A 项目经理 6.3
7、项目计划 制定项目计划，项目计划包括以下 内容： 项目经理 6.3.1 项目工作分解结构（WBS）：分解出的每项活 项目工作分 动的结果应有清晰的交付结果；分解出的任务应落 解结构表 实到人。 6.3.2 项目人力资源计划：为了是使项目工作分解 项目经理 结构中的活动都得到有效的实施，必须安排相应的 项目成员表 人力资源，使其能各负责任地去执行。项目经理应 项目责任分 编写项目成员表和项目责任分配矩阵图，明确任务 配矩阵图 和责任人。 6.3.3 资源需求计划：为了使项目工作分解结构中 的活动都得到有效的实施，必须安排相应的设备、 项目资源需 项目经理 费用及其他资源，同时明确责任人，确保项目
8、所需 求计划表 资源能够按时有效的提供，确保项目的顺利完成。 项目经理应编写项目完成所需的资源的需求计划。 项目经理 6.3.4 项目风险管理计划：在项目实施前，对项目 项目管 项目风险识 可能出现的风险及机会进行主动而系统地识别、评 理 - 风 险 别表 估。编写项目风险和机会识别表：包括风险和机会 管理作业 项目机会识 识别、风险和机会评估、风险和机会应对。 规定 别表 项目经理 6.3.5 项目进度计划表：按照活动顺序、活动历时 估算的结果，安排相应的资源在规定的时间开始， 并在规定的时间结束。 首先确定活动之间的先后顺序，估算完成每项 活动的时间，运用甘特图法（列出项目的关键活动 项目
9、进度表 及这些活动开始和完成的日期），作出项目的进度 （ 甘 特 图 表，画出项目的关键路径及里程碑。 法） 项目经理 6.3.6 项目预算：在费用估算的基础上，把整个项 目估算费用分配到项目各活动中去，经过批准，该 预算的结果就成为衡量项目费用执行情况的基准。 项目预算 / 按照工作分解结构和项目范围说明书编写出项目预 费用表 算/费用表，分为人工成本、材料成本、其他成本， 第 3 页 共 25 页 学 海 无 涯 6 Q/KD-CX23 项目管理控制程序 版本：A 同时定期（月度）评估费用使用情况。 项目经理 6.3.7 项目沟通计划：在项目实施前应确定项目的 有关信息应发布给的人员、发布
10、的频率、发布的时 项目沟通计 间、发布的方法、由谁发布等，以确保项目的信息 划表 畅通并得到有效的使用、传播、收集与存储。 项目经理 6.3.8 绩效考核计划：按部门绩效考核中项目的绩效 项目绩效检 指标进行项目绩效考核检查，评估项目进展绩效。 查表 项目经理 6.3.9 项目采购计划：为了保证项目中的采购过程 按时完成，制定“采购计划”。 采购计划 项目经理 6.3.10 对于长交期和与供应商共同开发的工作包 应加强控制，例如适当增加评审、检查等。 项目经理 6.3.11 项目策划完成重要事件评审：为了确保项目 和项目组 的质量，应对项目的质量保证进行先期评审，编制 项目策划完 成员 项目策
11、划完成重要事件评审表，评审的内容一般 成重要事件 包括： 评审表 a) 是否任命了项目经理； b) 是否明确了技术要求和参数？是否明确了可 靠性指标； c) 是否明确了项目完成目标、交付结果； d) 是否明确了项目成员及职责； e) 项目预算费用是否清晰并且合理； f) 是否对项目的整体进度进行策划，项目时间是 否满足项目时限要求； g) 是否对项目存在的风险和机会进行识别、评 估； h) 是否确定了项目的有关信息应发布给的人员、 频率、时间等。以确保项目的信息畅通并得到有效 的使用、传播、收集与存储； i) 是否对项目质量检查进行策划。 第 4 页 共 25 页 学 海 无 涯 7 Q/KD
12、-CX23 项目管理控制程序 版本：A 6.4 项目的实施与控制 项目经理 6.4.1 项目质量控制：项目经理应监督、控制项目 项目管 的实施结果，填写项目质量控制检查表，判断项目 理 - 质 量 项目质量控 是否符合相关的质量标准，并采取措施消除导致质 管理作业 制检查表 量事故的原因，确保项目交付结果的质量符合要求。 规定 项目经理 6.4.2 项目定期评审：每月末对项目进行定期评审， 和项目组 评审须围绕项目的质量、交期、成本、风险/机会、 开口项管理 成员 开口项问题的关闭情况等是否达标。评审过程中产 一览表 生的问题项写入开口项管理一览表中。 项目经理 6.4.3 项目进度控制：监控
13、项目在时间上的变化， 并将其与进度计划相比较，一旦实际进度落后于计 划进度，就必须采取纠正措施，以维持项目进度的 正常进行。 项目经理 6.4.4 项目费用控制：项目的费用控制就是经常及 时地控制项目的实际费用支出，分析费用支出与工 作业绩之间的关系，并将实际费用与预算费用进行 项目预算 / 比较，以便在情况恶化之前就能够采取纠正措施， 费用表 确定项目能在批准的预算范围内完成任务。填写项 目预算/费用表。 项目管 项目经理 6.4.5 项目变更控制：由于客户提出新的要求、项 理 变更 目计划时对范围定义不清楚或出现遗漏和设计人员 管理作业 提出新技术、新方案等因素的影响引起项目范围的 规定
14、变更，应进行项目变更控制。编写项目范围变更单， 项目变更控 经技术分管领导批准后实施。变更时相应的项目文 制单 档应同时更新。 项目经理 6.4.6 项目风险对策实施控制：项目根据实施情况， 项目管 和项目组 定期（月度）评估风险及机会识别表，对于项目运 理 风险 成员 行中发生的新风险、新机会必须重新进行识别，同 管理作业 项目经理 时依据要求制定相应的风险预防措施及应对措施， 规定 和项目组 并在项目质量检查时检查风险措施的实施情况。 成员 6.4.7 项目实施过程沟通：依据项目沟通计划或在 第 5 页 共 25 页 学 海 无 涯 8 Q/KD-CX23 项目管理控制程序 版本：A 需要
15、时进行项目组内部或外部的沟通，沟通内容应 项目沟通记 记录在沟通记录中，经审核后归档。 设计和 录 6.4.8 项目中的设计开发各阶段的控制见设计和 开发控制 开发控制程序 程序 6.5 项目完成、交付、验收与总结 6.5.1 项目完成的验收：根据设计任务书进行项目验 项目验收报 收。 告 6.5.2 编写项目总结报告，内容包括： 项目总结报 1)进度：项目的实际进度和控制，与项目计划进 告 度的比较； 2)费用：项目的实际使用费用，与项目预算费用 产品 的比较； 策划室 3)质量：项目的质量是否按要求完成，及变更和 项目经理 控制； 4)人力资源：项目组成员的协作情况及工作负荷； 5)技术与方法：项目运用
