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1、质量目标大多数也是可考核的，虽然人们公认质量目标不可能像数量目标那样准确。有时候，人们认为质量目标是用“多好”的标准来衡量的，而数量目标则是用“多少”的标准来衡量的。这种说法在某种程度上是正确的。但德鲁克的体会是，任何质量目标都可以用详细说明规划或其他具体目标的特征和完成日期的办法来提高其可考核的程度。例如，如果说，目标是“使人事招聘部门的工作更有效”，那么，也就当然可以说：“为使人事招聘工作更有效，可以通过下列方法：（1） 要求把管理结构某一等级下的所有空缺职位都报到人事部门；（2） 人事部门拟订一个方案（要具有一定特点），并在月日之前在公司内部分开；（3） 要求人事部门在月日之前对推荐给直
2、线主管的候选人员订出一个定期考察的方案，并加以执行。1、预算目标和其他一些目标预算的数字是各种计划的综合效果，也反映了计划的预期执行情况。所以，预算只有以所要实施的计划和规划编制出来，才是有意义的。每个计划的终点都必须是行动所要达到的目标。组织的各个组成部分都应该制订有助于实现这些规划的计划和目标。此外，销售部门的计划和目标一般还需要另外一些部门的计划来相互补充和支持，如新产品开发计划、采购、生产、运输、仓储、成本核算和定价等方面的计划。2、衡量目标的标准在目标管理的具体实施过程中，起决定性的工作是确定合适的组织整体目标以及正确确定下属人员的工作目标。表2-1概括了衡量目标是否有效的一些标准。
3、 表2-1 目标管理中衡量目标是否有效的标准1 目标是否概括了该项职务的主要特点？2 所订目标的数目是否太多？如果这样，能否把有些目标合并起来？3 目标能否考核？即人们能否在计划期末知道他们是否实现了目标？4 目标是否明确，包括数量（多少）？质量（多好，或具体的规格要求）？时间（何时）？费用（耗用多少）？如果是属于定性目标，它们是否仍然可以考核？5 目标是否能激励人们去争取完成，是否切实可行？6 是否规定了各个目标的主次轻重（顺序、重要程度等）？7 这套目标是否还包括：改进工作的目标 个人发展的目标。8 这些目标是否与别的经理和组织所订的目标相协调？是否与上级主管人员的、部门的、公司的目标相吻
4、合？9 这些目标是否已向需要知道的所有的人传达了？10 短期目标是否与长期目标相吻合？11 据已拟订目标的一些设想是否都已清楚指明了？12 这些目标是否清楚地或以文字表明了？13 目标是否适时地提供反馈信息，从而能够采取一切必要的纠正措施？14 现有的资源和职权是早得以去实现这些目标？15 是否提供了机会，期望人们去实现这些目标，让他们提出自己的目标来？16 人们是否掌握了委派给他们负责的那些方面的工作？3、目标管理的作用（1） 提升组织整体的及时反应能力；（2） 减少内部创新和改善的阻力；（3） 指导资源分配，顺应形势高速经营策略；（4） 激发员工应有的潜力和追求更好的动力；（5） 创造崇高
5、的意境，将理想逐步变成现实。目标管理强调“凡事皆应有目标”。对各级主管人员，其作用在于告诉大家如何指导下属、控制下属，又不致使自己太累，并让下属有被“尊重”的感觉。通过使成员亲自参与工作目标的确定，实行“自我控制”，努力完成目标，辅之以对工作成果的客观合理的考评标准，激发出成员更大的自主性和潜力。正是因为这些优点，目标管理被广泛应用，尤其适用于从公司老总到一线班组长等各级管理人员，也称“管理中的管理”。目标管理(Management By Objective,MBO.)，也称成果管理，20世纪50年代出现在美国，是在科学管理理论和行为科学理论基础上形成的一套管理方法。目标管理吸收了科学管理理论
6、中“专门化”的精髓，讲究科学的分工协作、强调工作效率；同时融合了行为科学中“人性论”的思想，强调参与式管理，发挥成员的积极性，激发动机以激发实现目标的努力。由于这种管理制度在美国应用得非常广泛，一般认为，目标管理的思想，是德鲁克在1954年发表的管理实践一书中最早提出来的。他在书中强调：“凡是工作和成果直接地、严重地影响着企业的生存和繁荣发展的部分，目标管理就是必需的”；并且“期望于一个经理所能取得的成就，必须来自企业目标的完成；他的成果必须用他对企业的成就有多大贡献来衡量”。这就需要实行“目标管理”和“自我控制”。1 什么是目标 目标管理是参与管理的一种形式。目标的实现者同时也是目标的制定者
7、，即由上级与下级在一起共同确定目标。首先确定出总目标，然后对总目标进行分解，逐级展开，通过上下协商，制定出企业各部门、各车间直到每个员工的目标；用总目标指导分目标，用分目标保证总目标，形成一个“目标手段”链。 强调“自我控制”。大力倡导目标管理的德鲁克认为，员工是愿意负责的，是愿意在工作中发挥自己的聪明才智和创造性的；如果人们控制的对象是一个社会组织中的“人”，则人们应“控制”的必须是行为的动机，而不应当是行为本身，也就是说必须以对动机的控制达到对行为的控制。目标管理的主旨在于，用“自我控制的管理”代替“压制性的管理”，它使管理人员能够控制他们自己的成绩。这种自我控制可以成为更强烈的动力，推动
8、他们尽自己最大的力量把工作做好，而不仅仅是“过得去”就行了。 促使下放权力。集权和分权的矛盾是组织的基本矛盾之一，唯恐失去控制是阻碍大胆授权的主要原因之一。推行目标管理有助于协调这一对矛盾，促使权力下放，有助于在保持有效控制的前提下，把局面搞得更有生气一些。 注重成果第一的方针。采用传统的管理方法，评价员工的表现，往往容易根据印象、本人的思想和对某些问题的态度等定性因素来评价。实行目标管理后，由于有了一套完善的目标考核体系，从而能够按员工的实际贡献大小如实地评价一个人。目标管理还力求组织与个人目标更密切地结合在一起，以增强员工在工作中的满足感。这对调动员工的积极性，增强组织的凝聚力起到了很好的
9、作用。2 目标管理的内容如前所述，目标管理就是指在组织内上下级管理人员之间定期地在具体的和可考核的目标上达成协议并写成书面文件，并定期（如季度、半年或一年）以共同制定的目标为论据来共同检查和评价实际工作成效的一种管理方法。它通常被看作是实施计划的理想技术。目标管理的过程，是由以下方面内容组成：（1） 确立组织的整体目标组织的目标体系是由组织内各个部门和单位、各个管理层次的子目标构成的一个目标网。组织内各个目标是组织整体目标的具体形式，它受组织整体目标的指导。因此，实施目标管理需首先确立组织的整体目标。组织内最高管理层应负责确立组织的整体目标。组织的整体目标在时间形式上既可以是长期目标、中期目标
10、也可以是短期或年度目标。在目标管理模式的实践中，尤以年度目标为最多，但也已出现了将组织的长远发展的战略目标纳入目标管理中去的趋势。目标一旦明确，管理人员就必须完成两项工作； 一是通过计划工作将目标分解，将大目标分解成众多的小目标，形成一个目标系统，提供任务分解的前提。二是协调统一，使企业组织的各种愿望尽可能地与所明确的目标统一起来。组织的领导人要率先做到将个人的愿望与组织的目标统一起来，带领全体成员去实现组织的目标。3目标的类别：根据目标确定的水平，目标可分为突破性目标和控制性目标。所谓突破性目标是指使组织完成任务达到前所未有的水平的目标，控制性目标则指使组织完成的任务控制在现有水平的目标。根
11、据目标的性质，可分为经济目标、社会目标。任何一个组织都要讲求经济效益，企业这一类经济组织自不待说，非企业性的经济组织也因为在开展活动中有耗费，要计算成本，要考虑投入产出比，同样有经济目标，社会目标在每一个组织中也都存在。根据目标的范围，可分为总体目标、部门目标和个人目标。总体目标就是组织要完成的任务，要达到的水平；部门目标是部门要完成的任务。个人目标是组织中的个人要完成的任务，在这三重目标中，总体目标起决定性的作用，部门目标和个人目标要保证总体目标的实现。根据目标的时间牲，可分为远期目标和近斯目标，远期目标与近期目标的划分是相对的，远期目标由近期目标组成，要分解为近期目标。二者应尽可能地统一起
12、来。根据目标的量化程度，可分为定量目标与定性目标。定量目标的控制性特征较好，容易把握，目标应尽可能定量化，但定性目标又是必不可少的，因为并非所有的目标都是可以量化的。也可将目标作以下划分：数量目标目标要有意义，就必须是可考核的。使目标具有可考核性的最简单的方法就是使目标量化。在企业从上到下的各级岗位上，都应该制订类似数量目标。例如；他在某个月内的生产率规定为每小时包装500箱产品，劳动费用每箱不超过5分钱，耗损率不得超过1%。质量目标遗憾得很，许多目标是不适宜用数量表示的。事实上试图使用过多的数量目标是危险的，因为在许多管理领域中，似是而非的那些精确数字可能会把主管人员引入歧途。用数字或数学来
13、取代管理工作的倾向是很危险的。更何况，还有许多具有重要价值的目标是不能用数字表示的；一个人在管理机构中所处位置越高，为他规定的质量目标就可能越多。目标管理的过程1 目标管理的开展步骤：（1） 发掘组织使命；（2） 形成基本经营方针；（3） 确立长期目标；（4） 制定中期整体目标；（5） 制定层别主要管理项目；（6） 共同设定部门具体目标；（7） 全员参与设定自己的具体目标；（8） 商讨目标实现的方案及措施；（9） 实施与进度反馈；（10） 基于绩效的评价与反省。2 目标管理六大要素。（见表1） 表1目标管理过程对照表目标管理架构六大要素目标管理的开展步骤经营理念达成标准经营理念为了什么1发掘组
14、织使命2形成基本经营方针层别目标层别目标目标是什么3确立长期目标4制定中期整体目标5层别主要管理项目达到了什么程度6共同设定自己的具体目标7全员参与设定自己的具体目标实现手段怎么办8商讨目标实现的方案及措施进度状态进度如何9实施与进度反馈达成评价是否很好地完成10基于绩效的评价与反省3 目标管理的架构 架 构 示 例1 为了成为国际化大公司，成为世界名牌；2 进入欧美市场（目标之一）；（如A产品在美国的制造销售）达成标准3 制造能力30万台/年；销售额5亿美元/年；4 华南生产基地建成投产；实现手段开拓覆盖20个省的销售服务网点200个；5 前三个月试产完成，开始稳步增产；进度状态前三个月已开
15、发网点75个；6 年底生产能力达到32万台/年；当年销售额53000万美元；达成评价反省 表2 目标管理的常见障碍障碍描述原因对策有始无终虽有计划，却没有最终的实施和结果，最后不了了之，俗称“虎头蛇尾”。间接部门较常见没有进行跟踪评价，或评价标准不明确制定评价标准，并与人事考核结合空头支票仅仅把制定目标、自主实施和达成评价当作一种形式，缺乏实际内容管理者使命淡薄，缺乏问题意识部属关系不融洽通过培训增强管理者的意识和能力，使上司和部属齐心协力，解决实质问题悲观目标部属提出的目标，总比上司所要求和期望的水准要低部属担心能否完成目标，管理者缺乏调动成员动机和信赖的能力确保部属的能力有回报，积极提供有效方案的建议和实施过程指导与支持向后看齐所有的目标完成时期，都无一例外地排在期末
