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1、1Z201000 组织与管理1、系统的目标决定了系统的组织，而组织是目标能否实现的决定性因素。2、全寿命周期包括项目的决策阶段、实施阶段和使用阶段（或称运营阶段或运行阶段）。3、项目立项（立项批准）是项目决策的标志。决策阶段管理工作的主要任务是明确项目的定义。4、项目的实施阶段包括设计前准备阶段、设计阶段、施工阶段、动用前准备阶段和保修期。5、建设工程项目管理的时间范畴是建设工程项目的实施阶段。6、建设工程项目实施阶段的组成：项目决策阶段：编制项目建议书、编制可行性研究报告。项目实施阶段：设计准备阶段（编制设计任务书）、设计阶段（初步/技术/施工图设计）、施工阶段（施工）、动用前的准备阶段（竣
2、工阶段）、保修阶段（动用开始到保修期结束）。7、“自项目开始至项目完成”指的是项目实施阶段；“项目决策”指的是目标控制前的一系列筹划和准备工作；“费用目标”对业主而言是投资目标，对施工方而言是成本目标。8、项目管理的核心任务是项目的目标控制。9、业主方是建设工程项目实施过程（生产过程）的总集成者，也是建设工程项目生产过程的总组织者，业主方的项目管理往往是该项目的项目管理的核心。10、项目管理的类型：业主方的项目管理（如投资方和开发公司的项目管理，或由工程管理咨询公司提供的代表业主方利益的项目管理）；设计方的项目管理；施工方的项目管理；供货方的项目管理；采购和施工综合的承包（EPC承包）的项目管
3、理。P311、工程管理的内涵：（1）工程项目全过程管理：决策阶段的管理DM、实施阶段的项目管理PM、使用阶段（运营/运行阶段）的设施管理FM。（2）建设工程管理涉及投资方、开发方、设计方、施工方、供货方和项目管理使用期的管理方的管理。12、工程项目管理工作仅限于项目实施期的工作，建设工程管理则涉及项目全寿命期。13、建设工程管理工作是一种增值服务工作，其核心任务是为工程的建设和使用增值。14、业主方项目管理的目标与任务：项目的投资、进度、质量目标；三控三管一协调（投资、进度、质量控制；安全、合同、信息管理；组织和协调）。其中安全管理是最重要的任务。15、设计方/供货方项目管理的目标和任务：设计
4、/供货的成本、进度、质量、项目的投资目标；三控三管一协调（与设计/供货有关的）。主要在设计/施工阶段，也涉及其它阶段。服务于项目整体利益和自身利益。16、建造师是从事与项目管理有关的工作。项目管理中应用信息技术包括：项目管理信息系统（PMIS）和项目信息门户（PIP），即业主和项目各参与方在互联网平台上进行工程管理等。17、建设工程总承包方项目管理的目标：应符合合同的要求。安全管理、项目总投资目标和工程总承包方的成本目标、进度目标、质量目标。涉及项目实施阶段的全过程。任务：三控三管一协调。18、施工方项目管理的目标和任务：管理目标应符合合同的要求（施工安全管理、成本、进度、质量目标）；任务（三
5、控三管一协调）。主要在施工阶段，也涉及其它阶段。19、建设项目具有一次性特点。20、影响系统目标实现的主要因素：组织、人的因素、方法与工具。21、控制目标的主要措施：组织措施、管理措施、经济措施、技术措施，其中组织措施是最重要的措施。如果对一个建设工程项目管理进行诊断，首先要分析组织方面存在的问题。22、组织论主要研究系统的组织结构模式、组织分工和工作流程组织。组织结构模式反映了一个组织系统中各子系统之间或各元素之间的指令关系。组织分工反映了工作任务分工和管理职能分工。组织结构模式和组织分工都是一种相对静态的组织关系，工作流程组织则可反映一个组织系统中的各项工作之间的逻辑关系，是一种动态关系。
6、23、组织工具是组织论的应用手段，用图或表等形式表示各种组织关系，包括：项目结构图、（管理）组织结构图、工作任务分工表、管理职能分工表、工作流程图。24、项目信息编码（符号和数字组成）为了有组织地存储信息、方便信息的检索和加工整理。25、组织论的三个重要工具：项目结构图（一个项目的组成部分，用直线连接）、组织结构图（一个组织中各组成部门之间的组织关系/指令关系，用单向箭线连接）、合同结构图（参建项目各单位之间的合同关系，用双向箭线表示）。26、常用的组织结构模式有：职能组织结构、线性组织结构、矩阵组织结构。27、职能组织结构是一种传统的组织结构模式。在职能组织结构中，每一个职能部门可根据它的管
7、理职能对其直接或非直接的下属工作部门下达工作指令。它就有多个矛盾的指令源。28、在线形组织结构中，每一个工作部门只有唯一一个指令源。在一个特大的组织系统中指令路径过长。29、矩阵组织结构适用于大的组织系统。有两个指令源，发生矛盾时，由该组织系统的最高指挥者（部门）进行协调或决策。也可以以纵向或者横向部门为主，则以为主部门指令执行。30、项目组织结构图反映一个组织系统中各子系统和各元素之间的组织关系，反映的是各工作单位、各工作部门和各工作人员之间的组织关系。31、项目管理的工作任务分工表是在项目任务分解的基础上定义项目经理和费用控制、进度控制、质量控制、合同管理、信息管理和组织协调等主管工作部门
8、或主管人员的工作任务。32、管理组成环节/职能：提出问题、筹划（提出解决问题的可能的方案，并对多个可能的方案进行分析）、决策、执行、检查。管理是由多个工作环节组成的有限循环过程。33、管理职能分工表使用表的形式反映项目管理班子内部项目经理、各工作部门和各工作岗位对各项工作任务的项目管理职能分工。34、工作流程组织包括：管理工作流程组织（如投资控制、进度控制、合同管理、付款和设计变更流程）、信息处理工作流程组织（如月进度报告有关的数据处理流程）、物质流程组织（如钢结构深化设计流程，弱电工程物资采购工作流程，外立面施工工作流程等）。35、 工作流程图是用图的形式反映一个组织系统中各项工作之间的逻辑
9、关系，可以描述工作流程组织。36、建设工程项目决策阶段策划的主要任务是定义项目开发或建设的任务和意义。37、建设工程项目实施阶段策划的主要任务是确定如何组织该项目的开发和建设。38、项目决策阶段基本内容：项目环境和条件的调查与分析（含环境）、项目定义和目标论证（含定义、目标、论证）、组织策划、管理策划（含方案）、合同策划（含合同）、经济策划、技术策划（含技术）。39、项目实施阶段工作内容：项目实施的环境和条件的调查与分析（含环境）、项目目标的分析和再论证（含规划、论证）、组织策划、管理策划（含方案）、合同策划（含合同）、经济策划、技术策划（含技术）、风险策划。40、项目管理委托模式：业主自行项
10、目管理、业主委托管理咨询公司承担全部管理任务、业主委托管理咨询公司与业主方人员共同管理，业主方从事管理人员在项目管理咨询公司委派的项目经理的领导下工作。41、设计任务委托的模式：业主方委托一个单位或由多个设计单位组成的设计联合体或设计合作体作为设计总负责，设计总负责单位视需要再委托其他设计单位；业主方平行委托多个设计单位进行设计。42、 项目总承包模式：设计-施工总承包、设计采购施工总承包。43、项目总承包的核心是通过设计与施工过程的组织集成，促进设计与施工的紧密结合，为项目建设增值。44、施工任务委托模式：业主方委托一个施工单位或多个施工单位组成施工联合体/合作体为施工总承包单位（总承包单位
11、视需要再行委托分包单位配合施工）；业主委托一个施工单位或多个施工单位组成施工联合体/合作体为施工总承包管理单位，业主方另行委托其他施工单位作为分包单位进行施工；业主方平行委托多个施工单位进行施工。45、施工总承包特点：投资控制：一般以施工图设计为投标报价的基础，投标人的投标报价较有依据；开工前就有较明确的合同价，有利于业主的总投资控制；若在施工过程中发生设计变更，可能会引发索赔。进度控制：要等施工图设计全部结束后，才可招标，开工日期不可能太早，建设周期会较长。这是施工总承包模式最大的缺点。合同管理：业主只需要一次招标。组织与协调：业主只负责对施工总承包单位的管理及组织协调，工作量大大减少，这对
12、业主有利。46、一般情况下，施工总承包管理单位不参与具体工程的施工，但如施工总承包管理单位也想承担部分工程的施工，它也可以参加该部分工程的投标通过竞争取得施工任务。投资控制：一部分施工图完成后，业主就可单独或与施工总承包管理单位共同招标；只确定工程总承包管理费，不确定工程总造价，可能成为业主控制总投资的风险；业主方与分包人直接签约，增加业主方的风险。进度控制：有利于提前开工，有利于缩短工期。质量控制：对分包人的质量控制有施工总承包管理单位进行；各分包之间的关系可由施工总承包单位负责，可以减轻业主方管理的工作量。合同管理：业主方的招标及合同管理工作量较大；对分包人的工程款可由施工总承包管理单位或
13、业主支付，如前者支付有利于对分包人的管理。组织和协调：由施工总承包单位负责对所有分包人的管理和组织协调，减轻了业主方的工作。47、施工总承包与施工总承包管理的比较：1.工作开展程序不同（施工总承包先设计，设计结束再招投标，然后施工；施工总承包管理可以完成一部分施工图就可以进行招标）2.合同关系不同（施工总承包管理合同关系有两种，可以业主与分包签，也可以施工总承包管理单位与分包签；施工总承包模式时，施工总承包单位与分包单位直接签合同）3.分包单位的选择认可（施工总承包管理，分包合同由业主和分包签，分包人的选择需要得到施工总承包单位的认可；施工总承包模式，分包单位由施工总承包单位选择，业主认可）
14、对分包的付款（施工总承包，施工总承包付款给分包人；施工总承包管理，可以是施工总承包管理单位或业主付款）对分包单位的管理和服务有区别施工总承包管理的合同价格（施工总承包管理合同中一般只确定施工总承包管理费，而不需要确定建筑安装工程造价，这也是施工总承包管理模式的招标可以不依赖施工图出齐的原因之一；所有分包都通过招标获得有竞争力的投标报价，对业主节约投资有利；在施工总承包管理模式下，分包合同价对业主是透明的。）48、物资（指建筑材料、建筑构配件和设备）采购模式（国际上）：业主自行采购、与承包商约定某些物资为指定供货商、承包商采购。物资采购工作应符合有关合同和设计文件所规定的数量、技术要求和质量标准
15、，并符合工程进度、安全、环境和成本管理等要求。49、 建设工程项目管理规划是指导项目管理工作的纲领性文件。建设工程项目管理规划涉及项目整个实施阶段，它属于业主方项目管理的范畴。50、设计阶段的项目管理是建设工程项目管理的一个非常重要的部分，设计的质量直接影响项目实施的投资（或成本）、进度和质量；设计的进度也直接影响工程的进展。51、价值工程： V=F/C，其中V表示价值，F表示功能，C表示费用。52、项目管理规划大纲是由组织的管理层或组织委托的项目管理单位编制。项目管理实施规划应由项目经理组织编制。规划大纲编制依据：可行性研究报告、设计文件/标准/规范与有关规定、招标文件及有关合同文本、相关市
16、场和环境信息。实施规划编制依据：项目管理规划大纲、项目条件和环境分析资料、工程合同及相关文件、同类项目的相关资料53、施工组织设计具有战略部署和战术安排双重作用。施工设计的基本内容：工程概况、施工部署及施工方案、施工进度计划、施工平面图、主要技术经济指标。54、施工组织设计根据编制的广度、深度和作用的不同，分为：施工组织总设计、单位工程施工组织设计、分部（分项）工程施工组织设计（或称分部分项工程作业设计）。55、施工组织总设计是以整个建设工程项目为对象（如一个工厂、一个机场、一个道路工程包括桥梁、一个居住小区）而编制的。施工组织总设计内容：五项基本内容+全场性施工准备工作计划、各项资源需求量计划。56、 单位工程施工组织设计是以单位工程（如一栋楼房、一个烟囱，一段道路、一座桥）为对象编制
