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1、第三次课讲稿张海燕尊敬的各位老师，各位朋友，大家晚上好！今天由我来给大家做韦尔奇领导秘诀的最后一次分享。非常感谢大家一直以来的陪伴和鼓励，让我多了许多学习和反思的机会。今晚的分享，我将着重讲两个方面的问题。1、面向世界的GE，2、韦尔奇教我们做好家庭教育指导师。 前次分享，我跟大家分享了韦尔奇在GE公司创造的奇迹，由于他具有先进的管理理念和灵活有效的管理方法，促使GE公司一步步走向成功。面对GE 的辉煌，我们惊叹，我们佩服，我们学习，我们反思。在到达美国企业的龙头位置之后，是不是就停止不前了呢？回答是否定的，GE在经济上占领了绝对的优势，同时也在领导艺术上占领了绝对的优势，它带给世界的是许多新
2、的管理新思路。下面我们来看今晚的第一个问题。一、 面向世界的（四）、GE的新战略实施了一系列新的战略从制造型企业向服务型企业转型，把服务作为主业韦尔奇常对员工们说：“只要是客户所想，我们就会找到解决办法。”近百年来，GE公司都把服务视为售后市场为GE销售出去的飞机发动机、火车机车和发电设备提供备件。韦尔奇则逐步认识到，“服务市场之大是我们无法想像”，“我们向客户提供完全的配套服务方案不只是为了促销，而是因为他们有需求。”向服务型转型韦尔奇不断提醒部下：促进GE由一家制造型企业向服务型企业转型的基础是GE的隐含资产各种被广泛使用的设备，其中包括9000台商用喷气式发动机、10000台涡轮机、13
3、000辆火车机车、84000台医疗诊断仪器等等。在这个前提下，GE公司决定向服务型转型。所以，GE公司向服务型转型决不是以“售后市场”的观念为基础，而是建立在以顾客为中心、建立在面对现实的基础上。GE进军服务业的四个举措1.提供全面服务在以顾客为中心的理念的指引下，GE的服务着眼于顾客需要，而不只是关注产品销售的延伸。由此，GE建立了大型设备和产品的全面服务体系。2.提供实时服务 GE医疗器械事业部有40%以上的收入来自服务业。他们首创了对所出售的CT扫描仪、核磁共振仪等提供实时远程监控服务。【案例】1997年，旧金山一家医院的一台关键的扫描仪在手术过程中出现了故障。远在法国的GE维修站通过卫
4、星监控得到了这一消息。经过诊断，维修人员通过遥控重新格式化了该机器的显示屏，从而使手术得以继续进行。时至今日，该事业部已与世界各地的医疗机构签订了长期服务合同，通过先进的全球远程监控系统，为客户设备提供每周7天、每天24小时的远程监控诊断实时服务。3.提供解决方案所谓提供解决方案就是从客户的需求出发，为客户提供增值服务。4.进军金融服务业和广播业到2000年，GE服务业收入占其总收入的75%。其中各种金融服务占了50%，广播业（美国全国广播公司，NBC）和上述产品相关服务平分了余下的25%。1980年该公司85%的收入来自产品，15%则源于服务。而在2000年，公司预计收入的25%来自产品，7
5、5%来自服务。 韦尔奇说，几乎与GE所有其他业务一样，服务业的增长完全取决于人。2、全球化战略、是业务而不是企业真正的机会是智慧全球化，不管是印度的软件，还是中国或捷克的机械加工能力，真正的挑战是智慧上的全球化。由于美国特殊的经济地位和规模，一直以来，大多数美国企业的经营都是以美国市场为中心的。对于海外市场，他们只有全球销售概念，而没有全球业务概念。但是，到了20世纪80年代，韦尔奇意识到经营环境正在发生重大改变。GE改变经营思路势在必行，绝对不能坐失良机。在这方面，韦尔奇关于进军中国市场的一段表白说得非常透彻：“人们说，中国市场风险太大。但是，我有别的选择吗？置身其外？我们在中国可能失败。但
6、我们只能全身心投入，与那些睿智的人民一起，加入到这一巨大的市场。我们还不了解中国。每次离开中国，我都知道我所知甚少。” 韦尔奇说：“全球化的创意跟其他创意一样，由种子到繁荣昌盛，最后长成了一个花园。”韦尔奇的全球化思维就是 “不断地分享全世界的经营经验和文化精髓，将促使企业无论从经营上还是思维上都真正实现全球化。” 韦尔奇全球化思维的核心是“智慧全球化”，即挖掘全世界的知识资本，运用全世界最好的人才资源为GE创造财富。【案例】借力德鲁克的建议：“GE从美国后院搬到印度前厅。”韦尔奇发现，印度拥有大量受过高等教育、会讲英语的人才，印度所拥有的软件开发、设计和基础研究方面的科技人才的数量之多、质量
7、之高简直不可思议。对这些智力资本的应用会远远超过“可能梦想的地步”。于是，GE于2000年在印度投资3000万美元设立了中央研发中心，该中心在2001年已经拥有1000多科技人员，其中250人拥有博士学位。GE对该中心的投入到2002年已经追加到1亿多美元。GE金融服务集团率先把全球客户服务中心从美国转移到印度。他们发现，在印度可以聘请到高质量的从事客户服务和数据采集的人才。他们远不像美国的流动率那么高，因为他们从事了一份人人青睐的工作。现在，每个工业品事业部的全球客户服务中心都搬到了印度。全球化的成果GE公司的全球化战略取得了丰硕的成果。如：飞机发动机：GE及其全球合资企业赢得了世界上大型商
8、用喷气式发动机一半以上的订单。家用电器：活跃在世界上增长最快的一些市场：印度、中国、亚洲、墨西哥、南美。照明灯具：在中国、印尼、印度和日本建有合资企业，在英国、德国、意大利和匈牙利有收购来的企业。医疗器械：其全球化运营系统包括在美洲、欧洲和亚洲的销售、服务、工程和制造机构。NBC（美国国家广播电视网）：包括在欧洲和亚洲的娱乐业和新闻业。电力系统：服务于119个国家。全球化思维，按韦尔奇的说法，其核心在于“智慧全球化”，即利用全世界的优秀人才为GE所用。GE通过合理有效的策略成功地实现了其全球化战略。3、六西格玛战略、韦尔奇对六西格玛非常重视，他说学习和使用六西格玛胜过到哈佛商学院就读，也胜过到
9、克劳顿村进修，它教会你一种完全与众不同的思维方式。六西格玛的涵义（1）六西格玛是借用统计学的术语，来形象的说明产品的合格率、操作的错误次数的概念。是一个简明的质量目标，即在每100万个机会或者100万个产品当中，次品率或者操作失误的次数，不超过3.4个，这是一个接近完美的指标。（3）六西格玛是一个以数量方法为基础的质量改进活动。它的着力点是通过改进工作流程来提高产品质量，其目的是在降低成本的同时改进流程以及提高产品质量。 六西格玛实际上是质量改进活动。GE公司运用定义、评估、分析、改进、监控五个步骤，完成了大量的六个西格玛的项目。1996年是GE公司开展六西格玛计划的第一年，当年共在全公司范围
10、内完成3000个六西格玛项目，1997年则增加到6000个。时至今日，GE公司的很多工作都已经向六西格玛的指标逼近，所以六西格玛既是个目标，也是个理念。六西格玛意味着朝零缺陷的方向发展，用一系列规范的办法来改进质量。有三类人物是六西格玛活动的关键人物：1.黑带和黑带师黑带是六西格玛活动的全职负责人。他们必须在完成两个项目后才能获得资格。黑带领导项目小组活动，并向倡导者负责。1999年GE共有黑带4500名。黑带师是专职的六西格玛活动辅导员，具有深厚的统计学技能和教学、领导方面的才能，负责检查和指导黑带的工作。1999年GE共有700名黑带师。黑带师和黑带的专职工作时间至少两年。2.绿带绿带是指
11、参加六西格玛活动并利用业余时间通过培训的一般员工。到1999年，GE所有想参加绿带培训的人都得到了培训。3.倡导者倡导者是各个事业部中负责确定六西格玛项目的高级经理，负责审批项目、安排经费，调节各种问题和纠纷。1999年GE大约有800名倡导者。GE贯彻六西格玛的过程1.启动韦尔奇首先邀请六西格玛专家，给GE的170名高级经理人员介绍六西格玛计划。由于六西格玛拥有成功案例，但又包含了许多统计学知识。大多数人对自己缺乏统计学知识而忧心忡忡，同时对六西格玛的可行性和效果感到振奋。这就是韦尔奇期望达到的效果，六西格玛彻底触动了大家，所以启动就从高层展开。2.实施韦尔奇下令每个事业部都要把最好的人才从
12、现有岗位上撤下来，以使他们成为至少专职两年的黑带。另外，他还调整了公司的奖励计划，其中60%的奖励取决于财务业绩，40%则取决于六西格玛活动。3.强化韦尔奇于1997年下令，所有人员的晋升都要与六西格玛挂钩，所有人员得到晋升的前提条件是必须参加黑带和绿带培训。此外，韦尔奇还增加了一名GE专职六西格玛副总裁。【案例】 为进一步强化六西格玛工作的重要性，韦尔奇把参加六西格玛活动当作提职和加薪的必要条件。这也就是说，如果没有黑带的称号，那就别想从中层经理提高到一个更高的职位。此外，韦尔奇还动用他的职权，第一次为GE公司增加了一个六西格玛副总裁。一次，韦尔奇到西班牙的GE工厂去参观，发现这个工厂在没有
13、增加设备投资的基础上，通过六西格玛改进产量，生产能力提高了一倍。韦尔奇受此启发，就把这个工厂的经理提拔为GE的六西格玛副总裁。GE实施六西格玛的成绩1.改进生产流程第一阶段是在全公司范围内应用六西格玛优化生产过程，包括降低成本、提高生产率、调整生产流程。2.改进产品设计第二阶段的重点是应用严格的六西格玛统计方法改进新产品设计。在GE医疗器械集团，六西格玛小组设计的新型扫描仪进行一次扫描仅需17秒，而传统扫描仪则需要3分钟。该集团在三年中共用六西格玛程序设计了22种新产品。现在，每一种新产品设计都采用了这种方式，给GE带来了极大的经济效益。3.提高顾客满意率第三阶段是运用六西格玛活动大幅度提高顾
14、客的满意率，即从顾客出发，为顾客服务，在服务的环节中提高质量。六西格玛活动本质是一个全面质量管理活动的延伸和深化。被越来越多的企业所接受。反思：如果我们企业的质量还徘徊在两个西格玛多点75%的合格率，或三四个西格玛97%，根本就没法跟六西格玛99.99997%的那个标准竞争。4、电子商务战略引进电子商务模式在1999年3月，韦尔奇邀请IBM、朗讯、思科的专家来给GE的高层领导介绍电子商务的潜力。他们在一起讨论了网络公司的可能威胁、因特网的未来发展、通过使用因特网科学地规范企业运作等各个方面的问题，以及所能带来的成本方面的最大收益。通过这次讨论，电子商务让GE看到了新的希望。2.“摧毁你的业务.
15、COM”经过“解冻”之后，韦尔奇立即着手发现和运用新的模式。首先，GE成立了网络经营模式研究小组，并为之命名为“摧毁你的业务.COM”小组。它们的任务是抛开按照旧模式运作的影响，研究因特网给GE带来的可能威胁，研究各种因特网模式，为企业寻找新的商业模式。通过研究，“摧毁你的业务.COM”小组发现，网络给GE带来的机会多于威胁。于是，它们的任务被重新确定，名称也改为“发展你的业务.COM”小组。它们不再与主流业务分离地考虑问题，而是把重点放在怎么样把数字化与现有的业务模式相融合。学习和传播新模式学习【案例】“罗，快来救命！”老带新，新教老！ 韦尔奇意外地发现GE的一位36岁的年轻经理每星期都要向一位23岁的电子商务顾问学习。受此启发，韦尔奇要求GE高层的每一个50岁以上的人都必须拥有一位30岁以下的电子商务顾问，并在顾问的指导下每星期学习3-4个小时。到2000年初，韦尔奇把这个计划扩大到3000名中高级经理。至于韦尔奇本人，助手罗莎娜则是他的电子商务“救星”。每当他卡壳时，就会大声嚷道：“罗，快来救命！”。传播GE的电子商务计划主要是利用因特网发展采购、制造和销售业务。韦尔奇不断挖掘公司内部的好经验，并加以宣传和传播。 韦尔奇为此不断打听“聚合物天地”的业绩，并到处宣讲他们的成功，促使各个事业部都向他们
