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1、第一章 项目经理基本要求一、项目经理的地位项目经理是受集团公司/公司委派，在集团公司 /公司授权范围内，对项目实施全过程、全面管理，负责履约和实现项目（经理）责任书 目标,对外代表集团公司/公司履行项目管理职责。项目经理在项目管理中处于中心地位，是项目管理成败的关键。二、项目经理的素质1、政治思想素质高，全局观念强，遵纪守法、爱岗敬业、诚信尽责。 2、具备项目管理要求的领导能力,善于团队建设，具备较强的协调和驾驭能力，善于与业主、监理、设计、制造等方面沟通，有较强的公关能力。3、具备项目管理必需的专业技术、管理、经济、法律和法规知识。 4、具有相应的项目管理经验、管理水平和业绩。5、具有较好的
2、身体素质和心理素质。三、项目经理的职责1、履行项目（经理）责任书规定的职责。2、组织编制项目管理实施规划，并对项目目标进行整体管理。 3、建立健全项目部各项管理制度，建立各种专业管理体系和管理网络并组织实施。 4、对资源进行优化配置，动态管理。5、进行利益分配。6、上报集团公司/公司规定和要求的各种报表和资料,归集工程建设资料，处理项目部的善后 工作。7、接受集团公司/公司的巡查、审计，配合项目的鉴定和评奖申报工作。四、项目经理的权限 在集团公司/公司制度和规定内： 1、参与项目投标和合同签订。2、组建项目部。3、主持项目部工作。4、项目人力、设备、物资、资金的调度和使用。5、选择使用劳务队伍
3、。6、制定内部计酬分配办法。7、在授权范围内协调和处理与项目管理有关的内部与外部关系。 8、集团公司/公司授予的其它权力。五、项目经理的利益与奖罚1、获得工资和项目（经理）责任书分阶段预兑现。2、项目完成后，按照项目（经理）责任书中确定的效益分配条款经审计后给予受益或经 济处罚。3、获得评优表彰、记功等精神奖励或行政处罚。第二章 项目准备阶段 一、投标阶段集团公司/公司对工程规模较大、技术程度较复杂 的项目，应安排项目经理（或预选项目经理）参加项目编标投标，以便尽早介入，了解项目情况，在投标负责人的领导下，有以下工作： 1、熟悉工程项目情况2、参与编标3、参与信息收集与公关4、准备项目经理答辩
4、5、参与合同谈判工程项目中标后，集团公司/公司发布文件正式成立施工项目部，按 程序正式聘任项目经理。二、熟悉合同文件及施工现场1、项目经理约请市场开发部门，进行技术交底和商务交底，介绍项目的编标原则、投标 技术方案、报价水平、潜在的效益和风险等。2、项目经理与市场开发部门办理合同文件及资料的交接手续，并组织参加该项目部工作 的技术、施工、机电、物资、质量、安全、经营、财务、综合等各方面人员学习消化、分析研究合同文件及相关资料。3、项目经理组织准备参加该项目部工作的人员熟悉施工现场，对照合同资料进行现场勘 查与核实，组织技术人员进行地形复测。4、组织市场环境调查，核实投标时的社会资源条件和价格水
5、平。 三、组建施工项目部1、提出项目部管理机构设置及人员编制，报请集团公司/公司审批后确定。2、项目经理推荐项目部副经理、三总师人选，按有关人事管理规定聘任。 3、项目部职能部门负责人由项目经理考察、提名，征求集团公司 /公司业务主管部门同意后，由项目经理聘任（直属特大型工程除外）。 4、项目部一般管理人员由项目经理选择、聘用。四、编制项目管理实施规划1、项目经理主持编制项目管理实施规划。2、项目管理实施规划编制依据为：项目管理规划大纲，项目条件和环境分析资料，合同 及相关文件，同类项目的相关资料。3、项目管理实施规划包括内容：项目概况，总体工作计划，组织方案，实施方案，进度 管理计划，质量管
6、理计划，职业健康安全与环境管理计划，成本管理计划，资源需求计划，风险管理规划， 信息管理计划，项目现场平面布置图， 项目目标控制措施，技术经济指标。4、项目管理实施规划报集团公司/公司审批。5、项目经理在项目实施的全过程中认真执行项目管理实施规划，并监督检查落实情况， 根据实际情况作出必要的调整。五、申请开工项目经理依据合同要求和现场实际，认真做好开工前的各项工作，配备开工必须的资源，申请集团公司/公司给予技术、经营骨干力量，关键施工设备和必要资金的支持。 各项准备工作就绪，具备开工条件，向监理、业主申请开工。六、其他工作1、项目部在当地办理工商登记。2、向集团公司/公司总经理办提出书面申请报
7、告，经批复同意后，到公安部门指定的印章刻制单位刻制印章，印章经集团公司/公司总经办发文后启用，印章的使用应符合集团公司/公司印章管理规定。 3、办理税务登记、银行开设账户等手续。第三章 项目实施阶段 一、对集团公司/公司1、签订项目（经理）责任书对集团公司/公司有关部门提出的项目（经理）责任 书内容和指标，项目经理组织认真分析、研究，若有较大异议时向集团公司/公司提出修改建议及其详细计算依据和 充足理由，集团公司/公司审定后，与集团公司 /公司签订项目（经理）责任书。2、报表、报告（1）项目部应设置相关部门和专人，按照 集团公司/公司和部门的规定和要求，及时报送各类报表和资料，报表和资料必须准
8、确、完整，项 目经理对所报送报表和资料的真实性负责任。（2）项目经理对项目部发生的重大事项必 须向集团公司/公司报告，包括：重大安全事故、重大质量事故、重大环保事故、工期严重滞后、项目 严重亏损、重大治安和刑事案件、其他突发事件以及严重影响集团公司/公司品牌和信誉的事项。 报告的时间和方式，重大安全事故、重大治安和刑事案件、突发事件必须在1小时内用最快捷方式上报集团公司/公司，在24小时内报告书面材料；其他事项必须在三日内报告。（3）专项汇报 依据集团公司/公司或部门的要求报送专项汇报。 3、接受巡查、考核、审计、监察项目经理接受集团公司/公司对项目的巡查、考核、审计、监 察，提供巡查、考核、
9、审计、监察所需的一切资料，如实反映情况，不得谎报、隐瞒。对巡查、考核、审计、监察发现的问题及时改正或限期整改。4、上缴资金（1）依据项目（经理）责任书，项目经理 必须按量、按时向集团公司/公司上缴上级管理费、目标利润等资 金。（2）项目部依据集团公司 /公司有关规定必须按量、按时上缴三金两费、设备使用费（设备折旧费）、劳务使用 费、资金使用费等各项资金。（3）遇到特殊情况，项目部不能按量、按 时上缴资金，项目经理必须向集团公司/公司提出书面报告，陈述理由，限定期 限，经过批准才可延缓上缴资金。5、项目经理述职项目经理每年要向集团公司/公司述职，主要内容为项目履约、成本 控制情况，责任书所规定的
10、各项技术、经济指标完成情况、资金上缴情况，存在的主要问题及原因分析，下一年度工作重点的部署安排、采取的措施。 二、项目部的综合管理1、建立项目部管理体系项目经理主持建立项目部管理体系，明确各部门、各层次的工作职责和相互之间联系以及协作机制。（1）管理层：确定管理岗位，明确岗位职 责，配备管理人员到位；建立岗位之间、部门之间的联系协作关系。（2）作业层：按照施工部位、工序或工 种，确定作业层的编制，配备必要的管理人员、施工人员、修理人员等。（3）建立管理层与作业层之间的工作程序 和联系制度。2、制度建设（1）项目经理主持建立、健全项目部各项 制度，包括施工技术、工程进度、质量安全、环保、文明施工
11、、机电物资、经营结算、人力资源、财务成本、资金管理、人文管理、后勤保障、企业文化等各个方面。 项目部制度建设时，选用相关的国家（包括行业）法律、法规及有关强制性条文的规定；选用集团公司/公司项目管理及相关的规章制度；项目部根据需要制订的规章制度，需报集团公司 /公司管理部门备案，并不得与集团公司/公司的规章制度相违背。（2）项目经理要重视制度的贯彻落实，安 排部门或专人检查督促，对拒不执行或执行不力的必须追究责任。（3）根据项目部实际，不断修改、补充、 完善管理制度。3、项目（经理）责任书分解落实（1）项目经理组织商务经理及经营、人力 资源、机电物资、技术等部门，将项目（经理）责任书中各项指标
12、进行重新分解、测算，确定责任的第一层面，工程直接费控制管理的责任部门是经营、人力资源、机电物资部门， 管理费控制的责任部门是财务和综合部门。经营部门应将工程直接费分解为自营施工和外协队分包施工两部分，自营施工成本指标分解落实到作业层，外协队施工成本通过分包劳务合 同确定。（2）项目经理将项目（经理）责任书分解 指标作为项目目标成本的依据。4、质量、安全、环保体系的运行（1）项目经理要认真贯彻、执行质量、安 全、环保体系文件，定期检查，保证质量、安全、环保体系在项目部的正常运行。（2）项目部制定内审计划并组织实施体系 内部审核。5、信息管理（1）项目经理主持建立健全项目部信息管 理系统，确定项目
13、部各管理岗位和作业单位信息的收集、整理、处理、储存、传递规定和程序，提出具体要求，包括信息内容、报表格式、上报时间等。（2）职能部门应对各类信息做好整理、分 析，及时、真实、准确向项目经理和集团公司/公司报送信息资料。 6、工资分配及奖励和处罚（1）项目经理主持制订项目部工资分配总 计划和年度计划，报集团公司/公司批准。 制订项目部工资分配方案时，管理人员工资分配应体现岗位、职责和效能的原则；作业层工资分配推行联产联责、成本核算的工资分配制 度，体现按劳分配、兼顾公平的原则。（2）项目经理主持建立管理人员、作业人 员考核、激励和处罚机制，制订各层次、各个岗位的管理和作业人员考核办法，明确激励和
14、处罚规定。（3）项目经理必须严格执行考核、激励和 处罚办法规定，考核要真实，要有指标数据，激励和处罚要有依据，一定要落实到位。7、人文管理（1）项目经理要重视团队建设，充分发挥项目部领导班子和管理部门的作用，围绕项目目标而形成和谐一致、高效运行的项目团队。（2）项目经理要树立以人为本的管理理 念，关怀每个员工，关心外协队劳务人员，构建和谐社会。（3）项目部项要重视企业文化建设，开展 各种有益的活动，搞好生活营地的文明建设。（4）项目部要依据施工生产、经营管理和 发展的需要，制订管理人员及作业人员的岗位培训计划，并组织实施。项目部组织对新上岗管理人员、作业层劳务的岗前安全及专业培训。三、项目部专
15、项管理1、技术管理（1）项目经理主持建立健全项目部技术管 理体系，项目部必须设置技术部门，任命总工程师或项目技术负责人，负责项目的技术管理，在作业层设置相应的技术部门或岗位。项目部要建立或配备测量和试验机构和人员。（2）编制、修订技术方案及技术措施 项目经理组织总工程师及技术部门，在投标施工组织设计基础上，编制、修订施工组织设计、技术方案及技术措施，报监理批准后实施，并 将监理批准的施工组织设计报集团公司/公司工程技术管理部门备案。 （3）研究、申报优化技术方案及技术措施 项目经理组织总工程师及技术部门，提前研究项目优化施工技术方案及技术措施，推广四新技术，必要时聘请相关方面的专家权威审查、认 定，争取设计部门认同和支持，报送监理和业主批准。为项目节约成本和变更索赔提供技术支持。 （4）项目经理应重视技术分析与总结，督 促项目部的技术部门随时整理施工技术记录，分析和研究相关技术问题。项目部的技术部门定期或不定期进行技术研究和总结，提出施工技术总结报告和技术革新改进研究报告。2、工程分包管理（1）项目经理主持项目的工程分包和自营 施工策划，根据项目合同文件和管理实施规划，以及施工组织设计、工程进度计划、自有资源和社会可利用资源情况，提出工程分包或自营施工的
