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1、n更多企业学院： 中小企业管理全能版183套讲座+89700份资料总经理、高层管理49套讲座+16388份资料中层管理学院46套讲座+6020份资料国学智慧、易经46套讲座人力资源学院56套讲座+27123份资料各阶段员工培训学院77套讲座+ 324份资料员工管理企业学院67套讲座+ 8720份资料工厂生产管理学院52套讲座+ 13920份资料财务管理学院53套讲座+ 17945份资料销售经理学院56套讲座+ 14350份资料销售人员培训学院72套讲座+ 4879份资料雅戈尔集团预调研报告与项目建议书摘要北大纵横管理咨询公司二零零五年五月目 录第一部分预调研报告内容摘要一、本次预调研情况概述北
2、大纵横管理咨询公司派出公司总经理等三人，用四天时间与集团有代表性的十家子公司高层管理团队、共四十多人次进行了访谈。本次预调研是针对雅戈尔集团未来5年的战略发展规划，理清关键问题，完成项目建议书。预调研报告书中很多观点为假设，需要在项目进行中经过严格论证来证实。雅戈尔集团未来5年的战略发展规划要建立在企业远大愿景的基础上，确定集团的发展战略、各项主营业务的竞争策略与支持体系。在过去的发展中，雅戈尔集团抓住了行业成功关键要素，放手发展相关多元业务，取得了巨大成功，也形成了雅戈尔的战略管理模式。我们发现：1、集团拥有出色的领导人，高瞻远瞩、魄力大、抱负远大，在集团发展过程中善于捕捉市场商机，超前决策
3、。2、集团始终把握了市场导向，设计与打造营销网络、以客户为中心、强化品牌建设；3、牢牢把握住产业发展的趋势与关键成功要素（营销网络、品牌、速度、成本），打造纵向产业链；4、形成了有较强的企业凝聚力的诚信、和谐、务实、责任的企业文化；5、逐步引进、培养了一批经营管理者与核心骨干。但是，雅戈尔集团在经历了快速扩张之后，核心业务面临一系列的潜在风险，使其所获得的市场领先地位并不稳定，主要表现是：1、产品研发不强，创新能力减弱2、经营管理控制线偏长3、决策效率低，企业骨干进取心不强，观念老化4、风险控制体系尚未健全5、市场广种薄收，客户留存率并不稳定6、引进人才的文化冲突7、子公司之间协同能力不足8、
4、不同业务流程、控制体系之间的冲突二、集团发展战略问题对于雅戈尔集团的决策层来讲，在制定发展战略、做五年规划时，以下问题是必须要回答的：1、雅戈尔集团的愿景是什么？2、这些业务在未来5年内如何发展？3、业务选择与业务定位是什么？4、各业务的发展次序是怎样的？雅戈尔集团面临三方面的整体战略议题：何处竞争、如何竞争与何时竞争，其中最核心的是在何处竞争，机思考何种业务范围提供最佳的增长和盈利机会？产品组合上：我们应该侧重于哪些业务？我们当前的业务范围是否恰当？我们的品牌应向哪些业务进行合理的扩张？地域选择上：我们是否要改变集中于国内市场的策略？我们是否应开拓国际市场？在今后5年发展成为国际品牌的目标是
5、否可能？客户定位上：我们将如何细分目标客户群？向这些客户群提供产品服务的吸引力有多大筛选与评估业务组合的标准，一是行业是否有足够的吸引力，二是是否支持雅戈尔成为百年企业。对于那些行业有吸引力，雅戈尔集团能够控制的业务、雅戈尔的核心业务，应加大投资，积极发展并逐步取得管理权；对于那些行业有吸引力，但雅戈尔集团不能控制的业务，应寻找转化成第一类业务的契机，否则属于投资类业务，着重于获取现金回报。雅戈尔集团未来的扩张不应采用目前子公司数目众多，各自扩张的模式，而应通过战略重组的方式来获取新的成长动力。目前子公司数目众多，各自扩张，需要通过战略重组进行业务重新划分和组合，以明确各项业务的战略定位，资源
6、优先向潜力业务倾斜，从而明确集团未来战略路径、集团获得成长的动力；否则集团会导致业务体系不清晰、饱合业务往往过多地挤占资源，有潜力的业务得不到资源支持，从而整体发展方向、投资导向不明，集团发展乏力。战略重组的目的是帮助雅戈尔形成主要业务、战略业务与新兴业务之间健康的业务组合，以支持公司的可持续发展。1、对于主要业务应以巩固竞争优势、提高利润贡献为重点，必要时可采取资本营运手段来提升其对雅戈尔整体的资金支持。2、对于战略业务应采取积极的扩张手段来迅速扩大规模，建立行业领先地位。3、在战略性投资阶段，雅戈尔应通过积极的扩张策略，并结合有效的战略控制手段，迅速获得产业领先地位。4、在战略控制期，雅戈
7、尔应通过完善组织管理体系等一系列手段来巩固企业市场地位。5、多元化业务将定位为发掘、培育新兴业务。雅戈尔发展到现在这个阶段应该倡导一种直觉与理性、个人与团队、速度与效果相结合的战略决策方式三、集团业务战略问题（一）服装业务行业基本分析：纺织服装业处于产业周期的成长中期，中国的纺织、服装还将在未来58年里保持快速增长的趋势，纺织服装领域还有很大的成长空间。雅戈尔服装行业关键问题1、目前服装绝对产销量在国内同行业仍有优势，但落后于行业增长水平，实际业务在衰退。市场占有率在下降，竞争力在下降。2、集团虽然初步形成了服装业向上游延伸的格局，但在现有格局下，没有充分整合，未能发挥业务协同效应。3、集团目
8、前以男士正装为主，涉及男士休闲装领域，在产品线上缺乏明确的定位与合理的组合，未能充分发挥集团现有的资源与能力，进一步打造集团的核心竞争力4、雅戈尔品牌包含男士西服、衬衫、休闲装，尚未涵盖男士服装的全部。但高、中、低档次跨越度过大，品牌定位不明确，现有品牌策略不能满足集团进一步定位与发展。雅戈尔服装业的战略方向设想一：1、大力发展西服面料、衬衫面料、针织面料的纵向产业链。2、打通整个链条，构筑快速反应的供应链系统，构筑具有竞争力的成本优势，3、构筑面料设计、服装设计及快速把握客户需求信息采集为一体的研发设计系统设想二：1近期打造雅戈尔品牌应定位于中档男式服饰第一品牌(衬衫、西装、休闲、T恤、运动
9、装、领带)2、中期打造新的品牌为女士服饰综合品牌3、远期打造新的品牌为儿童服饰综合品牌设想三：1、雅戈尔品牌应定位于中档男式服饰品牌，形成大规模的销售2、打造新的品牌定位于高档的男式服饰品牌，目标为国内高端市场及国际市场，方式为通过收购欧洲某国知名品牌3、再打造一个定位于中档男式服饰品牌，形成大规模的销售（二）纺织业务行业基本分析：中国纺织品有较强国际竞争力，纺织业在上下游产业链中有较强优势，行业市场空间较大，增长较快。雅戈尔纺织业务关键问题在于，1、面料厂与服装厂的协同问题主要是各自定位不清，过于独立地面对市场，设计、生产整合不足2、独立发展面料产业，在国内销售空间有限。面料企业的销售对象第
10、一为雅戈尔服装厂，第二为通过贴牌给国外客户，第三为国内与雅戈尔不直接竞争的企业。国内与雅戈尔品牌同类竞争的企业多不采购雅戈尔集团的面料，与雅戈尔在区域有竞争关系的服装企业也不采购雅戈尔纺织业的战略设想1、面料为集团内部配套，这是集团打造纵向产业链的目标之一，能够增进集团服装产业在产品品质、生产周期等方面的竞争力2、面料外销，市场空间巨大，也会成为集团的一个经济增长点（三）房地产业务行业基本分析：1、从中国GDP增长、城市化进程、城市居民购房能力等角度分析，今后半个世纪中，中国的住宅产业将持续增长，尤其今后10年里需求增长速度极快。从供给方面看，从1997年以来商品用房供给逐年上升，住宅投资占房
11、地产投资总额比例不断加大2、虽然长期供求趋势将继续受经济周期及整个房地产产业波动周期的影响，近期受政策风险影响，城镇住宅市场仍然具有很高的市场吸引力3、根据以客户为中心的价值链分析，房地产业各环节都可以释放出价值，随着相关政策的调整，房地产价值链各环节利润贡献率发生较大的变化4、房地产关键成功因素逐步由土地的获取能力等外在因素转变为策划能力、运作能力等内在能力雅戈尔房地产行业关键问题1、土地储备多集中在宁波地区，决定了业务竞争优势局限在区域内，异地可复制性不强2、虽然公司做了多个优质项目，但并没有通过项目的积累形成公司可拓展的经营模式，公司核心能力不明显，房地产业务要借鉴优秀管理经验，打造核心
12、能力3、在缺失长期发展愿景目标与核心管理能力的情况下，房地产业务受政策影响较大，持续赢利能力不足，不足以持续支持集团的发展战略目标（四）外贸业务行业基本分析：近年来中国进出中贸易飞速发展，外贸竞争激烈，环境趋于恶化雅戈尔外贸行业关键问题1、雅戈尔外贸业务大而不强，利润率过低，业务涵盖种类过多，没有自己的主导优势2、产品线过散，没有提升产品结构，没有通过规模形成能力3、中基公司没有与服装主业很好配合，未能形成良好的工贸结合的战略格局雅戈尔外贸行业战略设想1、贸易加物流为主，建立以客户为中心进行供应链管理，根据企业的资源和能力向供应链的上游或下游延伸，根本是培养某一节点或多个节点的核心能力，为客户
13、提供增值服务2、进入物流行业3、以日本综综合商社为标杆，建成以贸易为龙头，集贸易、金融、产业为一体，多功能、国际化、大型流通企业集团四、管理问题诊断（一）法人治理结构问题1、由于实际上缺乏有效的集团法人治理结构，集团管理效率和决策的主要靠个人推动，决策质量依靠个人理性2、集团治理结构的核心问题实质为决策权、监督权和执行权三种权力如何划分的问题，在雅戈尔集团治理结构中，业务战略决策权处于下移状态3、导致权力集中于两端，缺乏中间过渡的局面，形成了集团内部多级投资中心和扭曲的利益主体格局，增加组织控制的成本,使集团失去集中配置资源的权威和能力 （二）集团管理控制模式问题1、集团发展战略实施处于产业整
14、合阶段，集团相对分权的管理模式不能有效支持战略的实施，集团组织化、制度化的管控体系没有建立起来，更多是靠企业文化、领导者的魅力与权威来维持集团的管理与控制，集团总部机构化、制度化的管控能力的缺失，将会从集团内部威胁新的五年规划实施、公司持续经营2、战略控股型集团总部的价值在于，推进集团资源整合，发挥战略协同效应,但目前雅戈尔集团产业资源整合力度不到位，不能充分发挥整体规模优势，母子公司之间缺乏战略协同性、资源配置有效性，使各子公司之间各自为政，没有充分发挥集团整体发展效能3、母子公司管理制度安排是母子公司管理的保障体系，只有系统、科学、规范、合理的管理制度做保障，才能达到母子公司管理有序、高效
15、运行（1）战略管理：作为母公司的重要职能，集团为子公司制订指导性发展战略的力量薄弱，导致难以根据明确的发展战略，为子公司确定发展计划（2）投资管理：对行业规划力度不够，投资方向控制力度薄弱，子公司呈无序状态，有些产品雷同，各自为战（3）财务委派：财务委派制成果初现，但很多方面需要完善和落实，如财务主管的工资在何处发放的问题（4）为了达到雅戈尔集团的战略目标，现有总部组织架构中的战略管理、财务管理、人力资源管理等的基本功能有待补充和加强，要结合实际，逐步强化集团管控能力，加强管理控制体系建设（三）集团人力资源管理问题1、现代人力资源管理是一个有机的体系，雅戈尔现代人力资源管理的部分职能缺失，亟待完善，雅戈尔集团的人力资源现状不容乐观，很难支撑战略目标的实现
