《(2020年)流程管理流程再造与流程相适应的生产管理组织结构》由会员分享，可在线阅读，更多相关《(2020年)流程管理流程再造与流程相适应的生产管理组织结构（12页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。
1、第六讲 与流程相适应的生产管理组织结构（中）生产组织结构设计原则企业生产组织的建立需要依靠职能，还需要依据一定的原则，要围绕一定的原则来设计企业的生产组织结构。这些原则包括：1.相互制约的原则要进行组织结构设计，就不能超越原则，一旦超越原则，设计就不可能合理。组织结构的设置必须体现相互制约的原则，让各部门、各岗位之间互相制约，以控制风险、弥补过失。【案例】董事长兼总经理在民营企业中，经常会有这样的现象：董事长兼总经理。董事长兼总经理这种现象，就没有体现出权力制约的原则。他说怎么办就怎么办，很可能由于一时冲动造成重大决策的失误，这样会使企业存在着很大的风险。董事长与总经理最好要分开，企业组织的建
2、立，最好采取专家经营，由经营专家提出经营决议，拿出意见，供股东参考，进行决策。这样就可以避免由于资产所有者自己的水平有限而造成决策失误的风险。聘请职业经理人来管理企业，他的道德风险可以通过各种手段得到控制：能力测评。能力测评公司可以做到把合适的人放在合适的工作岗位。老板不必担心总经理会跑，不必担心他的能力有限，也不必担心他不出力，能力测评公司通过能力测评帮老板解决这些后顾之忧。比如一个董事长找来一个总经理，就可以请这样的公司，请专家来诊断这个人能否胜任总经理之职。审计和董事长签字。对于聘请的总经理是否正确地使用资金，可以通过审计的手段来检查，并且可以通过“大额资金支出要由董事长签字”的方式以提
3、高大额资金的使用安全。聘请管理顾问。董事长可以聘请顾问，请教经营管理上的问题，并以此作为决策的参考，这样就可以避免总经理提议方案的单一性，降低由于董事长不懂经营而造成被总经理蒙骗的风险。【案例】仓库的设置图3-2 仓库的设置【图解】仓库，在大型企业中叫做资材部，该部职责分管原材料仓库、半成品仓库、成品仓库；第二种形式是公司相对较小，可以专管专项，由采购部负责原材料仓库的管理。需要采购的时候，采购部再去采购，采购完以后直接将原材料放入仓库，这流程非常短。对中小型公司来说，流程越短，信息越快，所以中小型企业的采购部分管原材料仓库是非常合适的。在小型企业中，也可以由生产制造车间分管半成品仓库，理由是
4、什么呢？半成品仓库的形成是由于上道工序过快、下道工序过慢所形成的短暂的堆积。按照组织设计的原则，仓库放在生产制造车间分管是最科学的。因为生产制造车间要对上道工序提供的半成品进行再检测。为什么生产车间不能管理原材料仓库呢？如果由生产车间管理原材料仓库，就会出现不合规章的原材料领用情况，因为没有别的部门的制约，自己说了算。销售部分管成品库，可以对生产车间的产品质量进行检测，从而对其形成制约。在仓库的管理人员设置上，设有主管和助理，下设危险品仓，工具用品仓，电子仓，五金仓，塑料仓，包装材料仓，原料仓，半成品仓，成品仓，搬运组和文员等。主管和助理之间形成了相互制约的作用。可见，合理的仓库设置结构体现了
5、相互制约的原则。2.相互服务的原则部门之间既存在相互制约的关系，也存在相互服务的关系。 销售部与生产车间销售部与生产车间，需要一个人来进行跟单，叫做跟单员。销售部把生产计划给生产人员，接下来还要安排跟单员到车间去跟单，跟单要对单子负责。并不是说销售部把单子接过来，交给生产人员去做，生产人员做完与否，与销售部没有关系。在公司里，在交货期中，如果哪个单子迟缓，就要对销售部和生产部进行制裁，所以销售部是有责任的。 技术部与生产车间技术部需要派工艺员到生产车间去，指导工人按工艺标准完成生产；而技术部又需要生产车间的工艺员进行信息反馈。这体现了技术部与生产车间的相互服务。 质量部与采购部采购部进料的质量
6、检测需要质量部派检验员来完成。 物控部与生产车间物控部的物控员需要了解从产品投入到产品产出中间的返工、报废情况以及不合格品率，及时地把握了解现场中的一些物料的运作情况及损耗情况。这就需要生产车间的相关人员及时反馈。 设备部与生产车间生产车间的机器维修、保养和技改都需要设备部来进行。 办公室与生产车间办公室的纪律检查工作需要生产车间的纪检员进行协调服务与配合。 财务部与生产车间财务部的成本核算员，当天公布车间员工的日工资，让员工明白自己今天的收入。图3-3 相互服务的原则3.定性与弹性的原则公司在设置组织的时候，是可大可小的，要留有空间。生产企业的组织结构设置好以后在三年中最好不要改变，但三年以
7、后是可以按照职能的分工将组织进行细化的。定性要根据部门的职能，而弹性则可大可小，这就是定性与弹性原则。例如，公司规模小的时候，行政和人事工作都划归在办公室就可以了。但是当公司壮大以后，就需要将原来的办公室细化了，因为原来办公室的人员已经不能满足现在公司的服务需要了。这时就应成立行政部和人力资源部，来代替原来的办公室，现在的行政总监代替原来的办公室主任。还有，公司规模小的时候，设生产部，下面包括计划和制造两个部分。当公司壮大以后，就要专门成立一个大的机构，即计划部和制造部两个职能部门，他们的领导就叫生产总监，代替原来的生产部经理。上面的两个例子都体现了公司在设置组织时候的定性与弹性原则。4.垂直
8、指挥的原则在组织结构设计中还要考虑垂直指挥原则，不能越级指挥。在垂直指挥原则下，上级对下级只能越级检查，但不能越级下命令；下级对上级只能越级申诉，但不能越级报告。所以，在命令下达和工作报告上，要坚持一个上级原则，避免双重指挥。组织的垂直层级设置大体上可以按照以下形式设计： 总经理负责本公司生产经营管理的全面工作，除重大的事项向董事会报告外，为各项决策之核定人。 副总经理企业依据需要可以设置副总经理若干名，协助总经理工作，各自分管职能相近的几个部门，其中生产系统中设置生产副总一名。 部门公司各职能部门，以“生产部”称之，各部门设一名经理，经理的直接上级是副总经理（特殊情况除外）。 车间（科室）公
9、司各部内因工作内容、性质不同，可以设置若干个车间（科室），各个车间（科室）可以设置车间主任（科长）一名。 班组车间内视工作分工的需要，可以设置若干班组，各个班组设置班组长一名。【案例】红经理与黄经理某公司的销售部有两个经理，一个红经理，一个黄经理，他们有一个共同的下属小王。一天，红经理把小王叫到办公室，对小王说：“销售部准备进行促销，你去广告公司制作一批宣传画。”“经理，做什么颜色的？”“红的。”小王刚出门就遇到了黄经理，黄经理得知小王去印宣传画，就问他印什么颜色的，一听说是红色的，黄经理说：“红的多难看啊，要印就印黄的，黄的富丽堂皇，红的大红大紫，太土。”后来小王没去印就回来了，因为两个经理
10、都是上级，不知道听谁的。这个案例中对小王的指挥是双重指挥的关系，小王对应的上级有两个，造成小王无所适从，不知道事情该怎么办。5.横向联系的原则横向联系的原则强调了流程的概念，它的体现和作用包括： 相互服务,推动工作 相互制约,有效控制 协调运作,共同完成 流程化与自动化运作【案例】总经理助理总经理与总经理助理是横向联系。总经理助理在组织中充当总经理助手的角色，他是没有下级的。如果要给总经理助理设置下级，就不能再叫总经理助理，那该叫某副总或某总监。当一个企业有两个副总的时候，可以不设总经理助理；当有三个副总的时候，就需要设了，为什么呢？因为有三个副总，总经理不在的时候，就可以委托总经理助理进行工作协调，而只有两个副总的话就不需要助理来协调。例如，总经理出差了，大概需要一个月的时间。总经理助理被授权打理总经理事务。一些会议召开时，就需要总经理助理来主持，他会将会议的结果转达给总经理。在开会时，就要以总经理助理为中心，因为这三个副总需要一个助理来进行平衡。但只有两个副总的话，就不需要助理来协调了。
