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1、 人力资源管理专业论 今天的中国,阳光灿烂,前景无限。加入WTO,成功申奥,挺进世界杯,所有这一切都预示着中国将再次成为世界瞩目的中心,中国市场将成为世界经济的新一轮的增长点。与时俱进,追求卓越,也正是我们的目标。然而,回顾过去,注视现状,思索未来,可以预言,人力资源管理将成为中国大多数企业发展的“瓶颈”。要使企业人力资源管理真正为企业战略与业务服务,就必须建立起适合本企业特点的人力资源管理体系,建立起以识人为基础的工作分析系统,以选人为基础的招聘与选拔系统,以用人为基础的配置与使用系统,以育人为基础的培训与开发系统和以留人为基础的考核与薪酬系统。第一部分 人力资源管理常见问题一、用人观:1、
2、老板对人力资源管理认识不足,还没有把人力资源同资金、技术的重要性等同起来,没有重用人才、重视人才,“钱是我的,我说了算”的观念仍然存在,对人的评判依个人的喜好来判定,导致人员流失率居高不下。2、做与说背道而驰,“就这么多钱,爱干就干,不干走人”,把人才在企业中工作视同一种简单的商品交易,不清楚人是一种能动性很强的可以增值的资源。二、招聘与选拔1、缺乏针对性,采取何种招聘方式,参加什么样的招聘会,没有一个规划,一方面招聘成本高,另一方面应聘基层岗位人员多,而技术人员和高级管理人员少,找不到想找的人。2、招聘具体标准不清,比如要有活力、有创造性;或者干脆老板说好就是好,老板说不行就不行。3、歧视论
3、:违反劳动法规定,限定性别、年龄、户口等。4、片面性:非外企人员不要(其实外企人员往往有工作片面、未参与整个流程、主观创新力弱、要求待遇高、无法融入现有企业等缺点)、重智商轻情商、重能力轻品德等。5、脱离现实,不考虑人力资源市场的实际情况,抱有不切实际的奢望,寻找不存在的人才。6、录用能力过分超过任职资格条件的人员。7、招聘不专业,不能有效识别人才,导致所聘人员实际表现与面试表现不一致。如:传统面试误区(1)事实发现者:仅将提问局限于具体事实信息,无法将目光放在被面试者的动机、价值观、能力、个性特征等更重要的信息上。(2)理论家:询问做事的信念和价值观,“你为什么-”,“你认为应该怎样”,只得
4、到事后合理化解释而非实际行为。(3)治疗师:问一些情感、态度和动机的问题,如请告诉我,你觉得,解释往往是主观的,不能说明实际干了什么和能干什么。(4)推销员:“你不认为这是干这事的最好的方法吗”反映的是面试人的想法而非被面试者的做法或能不能做。(5)算命先生:询问在未来情况下会做什么,如果-你会-,被面试者常会说一些希望听到的东西。8、无人力资源规划,没有在企业战略目标、经营计划、生产计划、财务计划基础之上的人员替补计划、招聘计划、退养计划、发展计划,都是等到用人时再去找人,要么成本太高,要么不适合岗位要求。三、绩效管理1、形式主义:年终忙得不亦乐乎,评估后又回到现实中,一切照旧。2、等价于绩
5、效评估,忽视了绩效管理的过程。3、认为仅仅是人力资源部的人应该考虑和应该做的事,没有把它视为整个管理过程中的一个有效的工具。4、绩效标准不是在开始工作预先制定,而是在评估后才确定,导致任职者在工作过程中无法确定自己努力的方向,不知道自己的工作该做到什么程度。如起草文件的要求(格式、用词、字数等)。5、业绩标准不清晰,如很难判断做到什么程度是“基本达到本职位的要求”什么程度是“超出本职位的工作要求”。6、片面认为绩效管理重要是的计划和评估,中间的过程是员工自己工作的过程,缺乏沟通、关注和认可。7、认为花费时间做记录是一种浪费。四、培训1、不做培训需求调查,培训内容不合适,为培训而培训。2、忽视第
6、一类培训需求(与组织目标、组织发展相关的培训需求,另两类是与部门目标、业务相关的培训需求和与个人绩效、发展相关的需求)。3、对管理人员、开发人员的在职培训缺乏明确规定,缺乏深层次开发(培训内容应包括知识补充与更新、技能开发、观念转变、思维技巧、心态调整与潜能开发、领导行为)。4、培训与个人发展、绩效联系不紧密。第二部分 专业知识人力资源规划 根据组织发展战略、组织目标及组织内外部环境的变化,预测未来的组织任务和环境对组织的要求,为完成这些任务和满足这些要求而提供人力资源的过程。其目标为:确保组织在适当的时间和不同的岗位上获得适当的人选(包括数量、质量、层次和结构)。一方面满足变化的组织对人力资
7、源的需求,另一方面最大限度开发和利用组织同现有人员的潜力,使组织和员工的需要得到充分满足。一、人力资源计划过程:1、分析问题:长期战略计划(宗旨、环境、目标、战略)-企业需求(对HRP要求);外部因素2、预测需求:中长期经营计划(计划方案、开发新项目所需的资源组织策略)-雇员数量、雇员结构、组织和工作设计、可供的和所需的3、年度计划(目标、预算、项目计划与安排、对结果的监督与控制)-制定行动方案(人员审核、招聘、提升与调动、组织变动、培训与发展、工资与福利二、人力资源规划层次:1、总体规划:有关计划期同内人力资源开发利用的总目标、总政策、实施步骤及总的预算安排。如:据某公司发展战略,确定公司人
8、员总数从目前的3000人扩大到5000人,其中专业技术人员比例占一五%以上,90%以上员工应达到高中或中技水平,劳动生产率达到人均5万元。总任务包括举办大规模培训、人员招聘等。总政策包括提高专业人员待遇、改革人事制度等。实施步骤,第一年补充500人,培训500人;第二年-。总预算为人力资源总额每年2500万元(包括工资总额的增加及培训费用)等。2、业务计划,总体规划的展开和具体化。包括人员补充计划、人员使用计划、晋升计划、教育培训计划、退休计划、劳动关系计划等,由目标、任务、政策、步骤、预算等部分组成。计划类别目标政策步骤预算总规划总目标:绩效、人力总量、素质、员工满意度等基本政策:如扩大、收
9、缩、改革、稳定等总体步骤:按年安排,如完善人力资源信息系统等总预算(万元)人员补充计划类型、数量对人力结构及绩效的改善等人员标准;人员来源;起点待遇拟定标准(月):广告宣传、考试、录用招聘、挑选费用(万元)人员使用计划部门编制,人力结构优化及绩效改善,职务轮换辐度任职条件;职务轮换范围及时间按使用规模、类别及人员状况决定的工资、福利预算 人力资源规划期限(短、中、长期)应与企业总体规模一致。主要取决于企业环境的确定性、稳定性以及对人力素质的要求。3、有效人力规划需考虑的因素:(1)参考同类行业的组织形式、配置、功能、效率、缺失(2)预测未来3-5年组织的可能变化(行业趋势、战略)(3)各功能人
10、员的总人数预算与公司业务发展的关系(未来3-5年)(4)组织的形式、功能配置、动作部署、各级管理人员的比率(层次与幅度)以及其他各级人员的比率(5)是否需要设立共同事务功能中心(6)如何配置多功能人员(7)考虑弹性工作时间的安排(8)部门功能配置的重叠原则(9)打破职责与职位的教条式安排三、人力资源规划的编制(一)步骤:1、收集分析有关信息资料:企业经营战略和目标、组织结构的检查与分析、职务说明书、核查现有人力资源(数量、质量、结构及分布状况)2、预测人力资源需求 以企业的战略目标、发展规划和工作任务为出发点,综合考虑各种因素(外部环境:经济、技术等;内部因素:战略和发展计划,业务范围、财务预
11、算等;人力资源自身因素:退休、辞职、合同终止等),对企业未来的人力资源数量、质量、结构和时间等进行估计。*典型步骤:根据职务分析结果确定职务编制和人员配置;进行人力资源盘点统计人员的缺编、超编以及是否符合职务资格要求;将上述统计结论与部门管理者进行讨论,修正统计结论;该统计结论为现实人力资源需求;根据企业发展规划,确定各部门的工作量;根据工作量的增长情况,确定各部门还需增加的职务及人数,并进行汇总统计;该统计结论为未来人力资源需求;对预测期内退休人员进行统计;根据历史数据,对未来可能发生的离职情况进行预测;将前两项统计和预测结果进行汇总,得出未来流失人力资源需求;将现实人力资源需求、未来人力资
12、源需求和未来流失人力资源需求汇总,得到企业整体人力资源需求预测。3、预测人力资源供给(1)内部人员拥有量预测,根据现有人力资源及其未来变动情况,预测出规划期内各时间点上的人员拥有量(2)外部供给量预测,确定在规划期内各时间点上可以从企业外部获得的各类人员的数量,侧重于关键人员,如高级管理人员、技术人员等*步骤:进行人力资源盘点,了解企业员工现状;分析企业的职务调整政策和历史员工调整数据,统计出员工调整的比例;向各部门的人事决策人了解可能出现的人事调整情况;汇总得出企业内部人力资源供给预测;分析影响外部人力资源整体供给的地域性因素(公司所在地人力资源整体现状、所在地有效人力资源的供求现状、所在地
13、对人才的吸引程度、公司薪酬对所在地人才的吸引程度、公司能够提供的各种福利对当地人才吸引程度、公司本身对人才的吸引程度);分析影响外部人力资源供给的全国性因素(全国相关专业大学生毕业人数及分配情况、国家在就业方面的法规和政策、该行业全国范围的人才供需状况、全国范围从业人员的薪酬水平和差异);根据前两项分析,得出企业外部人力资源供给预测;将企业内部人力资源供给预测和企业外部人力资源供给预测汇总,得出企业人力资源供给预测。4、确定人员净需求(正:需要招聘/针对性培训;负:精简/调配):数量、结构、标准例:按类别的人力资源净需求主要工1、现2、计3、余预期人员的损失11、本作类别(按职务分类)有人员划
14、人员缺4、调职5、升迁6、辞职7、退休8、辞退9、其他10、合计期人力资源净需求1、高层主管2、部门经理3、部门管理人员合计5、确定人力资源规划的目标,如:到明年年底,将人员精简到三分之一;到培训第三周,受训者会做-。6、人力资源方案的制定:(1)需求大于供给:培训本组织职工,对受过培训的员工根据情况择优提升补缺并相应提高其工资等待遇;进行平行性岗位调动,适当进行岗位培训;延长员工工作时间或增加工作负荷量,给予超时间超工作负荷的奖励;重新设计工作以提高员工的工作效率;雇用全日制临时工或非全日制临时工;改进技术或进行超前生产;制定招聘政策,从组织外进行招聘。 采用正确的政策和措施调动现有员工的积
15、极性,如:多样化的物质奖励和精神奖励、参与决策、培训、鼓励革新等。(2)供过于求:永久性裁减或辞退职工;暂时或永久性地关闭一些不盈利的分厂或车间,精简职能部门;进行提前退休;对员工进行重新培训,调往新岗位,或适当储备一些人员;减少工作时间及工资;由两个/两个以上人分担一个工作岗位,并相应地减少工资。7、对人力资源计划的审核与评估(1)审核与评估过程中的组织保证(2)目标对照审核:逐项审核评估、收集分析有关数据(定期/不定期)(二)技术1、人员需求预测*方法:上级估计法(适用于短期预测:基层领导提出,上一层领导估算平衡,最高领导层决策)、经验法(长中期)、替换单法(通过职位空缺预测人力需求)、专家集体预测法、回归预测法、比率分析(原因性因素:销售额;关键雇员数量)、散点分析(业务活动量与所需人员是否相关)、生产函数模型法、劳动定额法*关键因素:人员数量、人员